Semana de 5 ou 4 dias de trabalho, onde estamos errando?

Tenho visto inúmeras discussões sobre as vantagens e desvantagens, parte legal, com ou sem redução da remuneração proporcional. este assunto está mesmo quente!

Vamos a um resumo que venho lendo e escutando:

Os debatedores mundo afora, estão a discutir o impacto da redução de 8 horas trabalhadas semanalmente. Como as empresas podem combater a perda de eficiência, dado que iremos trabalhar menos, vamos cortar salários proporcionalmente? Na outra ponta os trabalhadores apontando a importância de mais horas livres para assuntos não laborais para aí sim reduzir o absenteísmo.

Vantagens da semana com 4 dias trabalhados

Maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, redução nos custos operacionais, como eletricidade e aquecimento de escritórios e possibilidade de desfrutar de mais tempo para lazer e para tratar de assuntos pessoais.

Desvantagens da semana com 4 dias trabalhados

Menos tempo para concluir tarefas, custo de coordenação alto (como organizar as agendas dos funcionários) e uma possível diminuição da satisfação do cliente.

Mas na realidade tenho certeza de que estamos colocando nossa energia e tempo no lugar errado, a discussão NÃO deveria passar por produção por horas e sim sobre o atingimento de resultados. Estou entregando o resultado esperado? Os clientes estão felizes? Estou feliz colaborando com meu time? Estamos nos auto-organizando para chegar ao resultado combinado? Estas são as perguntas que deveriam ser respondidas. PERCEBAM, em nenhum momento, a discussão passou por quantidades de horas trabalhadas!!!

Sabe porque? Porque estamos errando na prerrogativa, não somos máquinas ou recursos medidos por horas, não se pode medir uma obra de arte em centímetros ou metros, já afirmaria meu amigo Rodrigo Toledo. Nós trabalhadores do conhecimento, trabalhamos 24hs por dia. Então, enquanto a discussão estiver presa nas horas trabalhadas, jamais chegaremos a um resultado correto! Parem de tratar as pessoas como recursos !

Como extraímos o melhor dessa flexibilização e chegarmos na semana de 4 dias.

Uma vez entendendo que a discussão do trabalho deve se basear por resultados, conforme citamos no artigo Parte I, “Semana de 5 ou 4 dias de trabalho, onde estamos errando?”, precisamos dar algumas dicas de como devemos lidar com esta mudança nas organizações.

Dica #1: Priorização

Considerando que não conseguiremos fazer tudo ao mesmo tempo e um cenário onde tudo é prioridade, precisamos criar métodos para organizar nossas atividades pelo impacto no resultado. Com isso, destacamos 2 maneiras de priorizar, quando trata-se temas técnicos, conforme descrito no artigo “Como priorizar o backlog de um projeto de dados?” e outra quando trata-se de temas processuais, como no artigo “Priorização no Recrutamento e Seleção via grito do gestor? Nunca mais!”.

Dica #2: Fatiar

Reduzir o tamanho do trabalho com o olhar de simplificar e acelerar a entrega de resultado é uma tarefa super importante de cada profissional. Em geral, temos o pensamento de que é necessário pensar no trabalho todo para garantir a entrega de resultado. Este pensamento pode nos trair e levar ao BDUF (BDUF é um acrônimo (Big Design Up Front) usado para indicar que todo o desenho da solução é feito antes da execução. Isso é algo bem típico no modelo tradicional de desenvolvimento de software, onde há explicitamente uma etapa de Análise de toda a solução que antecede a etapa de implementação. Assim, no final das contas, BDUF é arte das coisas que não deveriam ser feitas.

Então, para resolver este problema é importante buscar a fatia mais importante do problema mais importante a ser resolvido. Para isso, destacamos 2 artigos que poderão te auxiliar nesta tarefa, o artigo: “Simplificando o Backlog: em busca da fatia perfeita” e, para os assuntos mais técnicos, o artigo “As incríveis técnicas para fatiar a entrega do seu software”.

Dica #3: Limitar o Trabalho em Progresso

Adesivo da K21 Pare de começar e comece a terminar. Uma mão em sinal de pare com dedos espalmados

Assim como nas dicas anteriores, entender que existe um limite de capacidade e que não conseguiremos fazer concluir tudo no prazo desejado, faz toda diferença. Com isso entender que quanto mais trabalho temos em paralelo, menos eficientes nós seremos, pois, cada item individualmente demorará muito mais tempo para ser entregue. Há inclusive uma prova matemática (Lei de Little) que apresentamos nos treinamentos de Kanban e Métricas ágeis e destacamos no artigo “5 formas sistêmicas de reduzir seu time to market (lead time)”.

Limitar a quantidade de itens que estão sendo trabalhados em paralelo favorece seu time a parar de começar e começar a terminar, promove a movimentação dos membros em outras etapas do fluxo de valor e ajuda a dar transparência e proteção ao gargalo do processo.

Dica #4: Gestão do Trabalho e Não do Trabalhador

Gerencie o trabalho com uma mão mexendo em postits. Não o trabalhador com uma mão manipulando um boneco de cordas.

O papel gerencial mudou completamente. A gestão tradicional, baseada na cultura do comando e controle, está perdendo espaço rapidamente. Este líder, com foco no gerenciamento diário em definir o que e como fazer, está dando lugar ao Líder Servidor.Por isso, ter formas que ajude o time a priorizar corretamente o trabalho, visando maior valor de negócio com entregas em ciclos curtos; criar um sistema de colaboração e feedbacks constantes e honestos e contribuir para uma cultura de melhoria contínua é fundamental.

Para tal é necessário então, ter uma gestão baseada em Transparência e Visibilidade do trabalho em andamento para identificação dos gargalos, bloqueios, dependências, resultados atingidos e a atingir. Com Flight Levels é possível obter este tipo de gestão facilmente, conforme destacamos no artigo “Como Flight Levels ajuda a alcançar os objetivos de negócio”.

Se quiser saber mais sobre como aplicar essas técnicas, conte conosco.Temos alguns cases de sucesso que apresentam esses resultados da nossa atuação na aplicação de alguns destes métodos.

Sobre o autor(a)

Agile Expert e Trainer na K21

Andre Bocater Szeneszi é sócio na K21 e co-fundador da startup WBrain Agile People. Com uma longa trajetória empreendedora e também como HeadHunter, Andre é apaixonado por Pessoas e Cultura Ágil. Formou-se em Administração pela PUC-Rio e possui diversas especializações em Business, como: especialização em Finanças pela Pontifícia Universidad Católica de Buenos Aires, Gerenciamento Estratégico pela Universidad de Belgrano e Strategic Planning & Decision Making pela Berkeley. Atuou como professor da Pós-Administração da Fundação Getulio Vargas durante muitos anos e também ministra treinamentos de Cultura Ágil no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa. É colunista da Revista Human em Portugal.

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