Se você é uma liderança, provavelmente já sentiu a cobrança por resultados, certo?
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O problema é que, na maioria das empresas, o que é resultado acaba ficando ofuscado por uma cultura de entrega de tarefas. Ao longo do ano, você e seu time fazem um esforço enorme e nem sempre este esforço é reconhecido.
O motivo? Falta cultura de métricas e clareza do que é o resultado esperado.
Para resolver este problema é necessário aprender algo escasso no mercado: como ter uma visão sistêmica na hora de definir e acompanhar métricas. Como estabelecer indicadores que de fato ajudem na priorização de esforços e movimentem as equipes para um resultado que é fácil de medir e claro em reconhecer. Este pensamento analítico é o diferencial para profissionais, mas também para as empresas em que atuamos.
A 4º Edição do “Relatório sobre o Futuro dos Empregos” divulgado em maio de 2023 pelo Fórum Econômico Mundial confirma esse cenário destacando a habilidade “pensamento analítico” como a mais importante entre as competências dos profissionais do futuro. 68% das empresas pesquisadas consideram o pensamento analítico a habilidade mais essencial e a elencam como uma das prioridades em seus programas de qualificação e requalificação para os próximos 4 anos.
Mas o que o pensamento analítico tem a ver com métricas?
Segundo o próprio Fórum Econômico Mundial, em seu relatório The Future of Jobs 2020, essa habilidade “requer a análise de informações e o uso da lógica para lidar com questões e problemas relacionados ao trabalho”. Ou seja, desenvolver um pensamento analítico significa estar mais apito para analisar dados, identificar padrões e tomar decisões informadas.
Consequentemente, quando falamos em analisar dados estamos indiretamente falando sobre os indicadores presentes em nosso cotidiano. No entanto, agregar valor por meio da gestão focada na análise de dados ou “orientada a resultados” como conhecemos é um verdadeiro desafio em empresas acostumadas a trabalha com foco na tarefa.
Aliado a esse cenário, existe o risco de nos tornarmos míopes ao gerir esses processos: na hora de definir e selecionar indicadores para acompanhar o processo em questão, precisamos de métricas que nos permitam avaliar o cenário interno e externo por meio de diferentes perspectivas e que considerem a relevância das diversas variáveis envolvidas.
Existem vários métodos de análise de métricas disponíveis no mercado. O problema é que muitas vezes, utilizadas de forma isolada, não nos direcionam para uma visão sistêmica na hora de definir métricas. Dessa forma, a proposta aqui é apresentar como podemos integrar de forma complementar algumas dessas abordagens a fim de obter uma visão 360º da nossa empresa, processo ou produto.
Evitando a miopia na análise de métricas
O primeiro insight importante vem da abordagem proposta pelo Flight Levels, um modelo de pensamento que utiliza a analogia “níveis de voo” da aviação para direcionar a empresa a identificar oportunidades para alcançar os resultados desejados. Esse modelo traz a ideia de 3 níveis distintos de voos, diferenciados pela metáfora do “quão próximo” você está voando.
Traduzindo…
Flight Level 3 – Estratégico
Nível de voo mais alto, ou seja, oferece uma visão sistêmica do negócio e define o direcionamento estratégico da organização.
Flight Level 2 – Tático
Este nível de voo é um pouco mais baixo, e permite observar a coordenação e comunicação que acontecem entre as partes/áreas que atuam em diferentes etapas da cadeia de valor, de ponta a ponta.
Flight Level 1 – Operacional
Este é o nível de voo mais baixo, com foco nos times/áreas de desenvolvimento de produtos e/ou serviços.
O principal insight aqui para a definição e gestão por métricas, é observar para qual nível estamos estabelecendo a métrica e compreender que para que façam sentido, as métricas devem ser adaptadas para cada nível. Cabendo aos líderes adaptarem e disseminarem os indicadores de performance a todos os níveis.
Tendo observado esse contexto ao elaborar métricas, agora é importante compreender se “horizontalmente’ também estamos observando nosso negócio de forma sistêmica.
Tradicionalmente, somos acostumados a desenvolver uma visão business centric, onde o foco é levantar métricas que nos ajudem a avaliar a performance da organização por diferentes perceptivas, mas todas com uma visão internalizada, sejam pelo olhar da saúde financeira, qualidade, atendimento, custos ou eficiência operacional. Abaixo segue alguns exemplos de indicadores de acordo com cada perspectiva:
Essa abordagem é importante, mas totalmente focada numa visão interna da empresa. Muitas vezes acabamos errando porque não em consideração a visão do cliente. E é neste momento que é necessário combinar abordagens. Para analisar o equilíbrio entre visão do negócio e visão do cliente, nossa proposta é combinarmos a abordagem de Flight Levels com a abordagem do Fit For Purpose.
O F4P é um framework que busca compreender por que seus clientes usam seu produto ou serviço, e como torná-lo adequado às reais necessidades dos seus consumidores. Nesse contexto, ele estabelece que devemos avaliar métricas de acordo em quatro categorias:
Gestão 360º: Integrando diferentes abordagens
Avaliando sobre em qual categoria estão as métricas que estamos definindo, conseguiremos avaliar se estamos observando a empresa sobre as diferentes perspectivas possíveis. Para guiá-los de forma prática nesse processo, sugerimos que ao definir os indicadores para o seu processo, empresa ou produto, avalie em qual local da matriz abaixo essa métrica está.
Além deste dois modelos, podemos agregar um terceiro eixo, focado em como a empresa vê sua performance. Se a sua empresa é mais tradicional, provavelmente ela será beneficiada por itens como
- Pessoas
- Atendimento
- Financeiro
- Qualidade
- Segurança
O que gera uma estrutura final de análise como a abaixo.
No entanto, se a forma de trabalho da sua empresa é mais ágil, você pode por exemplo combinar os eixos de Flight Levels e Fit For Purpose com os 4 Domínios da Agilidade, o que resulta em uma ferramenta de análise de métricas como esta:
Como usar a ferramenta de Gestão 360º
- Liste as métricas que você entende que são relevantes para o seu negócio
- Identifique quais dessas métricas são estratégicas, quais são táticas ou operacionais, usando o modelo acima
- Usando as classificações de métricas do F4P, identifique quais são KPIs, quais são métricas de saúde, quais já foram definidas como direcionadores de melhoria (por exemplo suas metas ou os KRs dentro dos seus OKRs). O que sobrar, identifique como métricas de vaidade
- Identifique qual métrica está relacionada a cada um dos pilares na forma de trabalho da empresa. Por exemplo, se estamos usando os 4 Domínios da Agilidade, quais métricas são de negócios, quais são culturais, quais são organizacionais e quais são técnicas.
Agora que você já tem uma visão 360 das suas métricas, vamos aos questionamentos:
- Dada a estratégia atual da sua empresa, vocês estão medindo o que é necessário?
- As métricas que foram selecionadas como direcionadores de melhoria estão coerentes com essa estratégia, ou há métricas melhores?
- Há um equilíbrio entre os pilares de forma de trabalho? Ou estamos apenas olhando para o negócio, por exemplo?
- Há métricas diferentes de acordo com os níveis de vôo que empoderam a diretoria, a média gestão e os times para fazer bem seu trabalho?
- As métricas estão bem interconectadas entre níveis de vôo?
- Tem algum outro insight relevante para a minha empresa?
Esta análise vai permitir que você tenha uma visão sistêmica das métricas que estão sendo acompanhadas, quais estão faltando e como conectar todo este panorama com a estratégia!
Se você curtiu, não deixe de aplicar esta ferramenta e contar para nós o que achou!
