Ep. 267 - Modelos de Times de Alta Performance para Tecnologia: Adaptando a Estrutura Sem Buscar a 'Bala de Prata'

Todo mundo quer ter um time de alta performance, mas a verdade é que não existe uma bala de prata, um modelo único que resolve todos os problemas da sua equipe. Existem diferentes critérios e contextos para analisar um determinado cenário e entender qual é o melhor tipo de organização de time. A tecnologia avança constantemente e as organizações precisam se adaptar o tempo todo para construir produtos e serviços de qualidade de forma adaptativa e sustentável, e isso exige um bom time que consiga cuidar daquele produto ou serviço.

O ponto de partida é começar com o que você tem hoje. Se a empresa está em pé e as coisas existem até hoje, é porque alguma coisa está dando certo. É muito importante identificar o que já funciona e a partir daí ir adaptando e melhorando continuamente em direção ao modelo desejado. No mercado, o que se vê com frequência é a tentativa de copiar modelos prontos, como o modelo Spotify, que em algum momento da história todos os times queriam seguir. Porém, os próprios criadores do modelo Spotify disseram que nunca foi criado para ser seguido como modelo, e hoje o próprio Spotify não tem mais nada a ver com essa estrutura. Em vez de questionar por onde está fluindo o valor e a partir daí estabelecer os times, as organizações pegam modelos prontos como um atalho, mas nem tudo que funcionou lá fora funciona aqui.

Os modelos não são estáticos. Os desafios da empresa mudam ao longo do tempo e o mercado exige adaptação constante. É recomendado estar em evolução contínua, pois se o mercado muda e a empresa não antevê isso, o modelo deixará de funcionar. É possível transitar entre modelos, e a cultura segue a estrutura: se se quer uma cultura de entrega rápida, é preciso estruturar ao mínimo para que a entrega saia.

Os critérios para escolher o modelo ideal incluem a estratégia da organização, o posicionamento de mercado, as limitações culturais da empresa, a forma como o RH se organiza e a abertura da organização para mudar. Não se pode colocar um modelo muito disruptivo em uma organização com grande resistência, pois a situação pode ficar pior do que seguir o modelo anterior. Também é fundamental olhar para os problemas que precisam ser resolvidos agora. Em um caso de uma financeira que não estava entregando softwares, a solução não foi um modelo robusto de value stream, mas sim um comitê trimestral que olhava a estratégia e dava vazão nas prioridades, o que funcionou muito bem.

Os desafios universais, independentemente do modelo escolhido, incluem a reclamação de que o time de software não entrega o suficiente, equipes desmotivadas sem celebração ou reconhecimento, legados cheios de bugs, silos organizacionais e dependências que bloqueiam o progresso. As dependências são tão corriqueiras que é preciso esclarecer com as pessoas quais são os tipos: de autorização, técnica, de outro time para implantação. A estrutura de times deve ser pensada para otimizar o fluxo de valor, reduzindo e minimizando as dependências ao máximo possível, pois não é possível eliminá-las completamente.

Um case prático envolve uma empresa de integrações de API de e-commerce que precisava expandir para todo o Latam. Com um time inicial de seis pessoas, a estratégia foi dividir para conquistar: um time cuidava da sustentação e evolução dos contratos atuais, e outro time dedicado a novas integrações em novos países. O time de novas integrações entregava e passava imediatamente para o time de sustentação, liberando capacidade para continuar. Ao consolidar um país, criava-se um terceiro time e reestruturava-se para o novo ciclo. A velocidade de integração passou de uma a cada dois ou três meses para uma a cada 15 dias. Também foi criado um time de API Self Service para melhorar as APIs de integração, funcionando como melhoria contínua do código para o time de vanguarda.

Em relação a startups versus empresas grandes, a startup é movida pela escassez: métricas de aquisição, ativação, retenção, churn e LTV moldam todo o comportamento. A startup está sempre por um fio, preocupada em entregar o produto o mais rápido possível para girar o caixa. Já na empresa grande, o caixa dá fôlego para cometer erros ao longo de dois ou três anos, o que gera complacência. A mudança em uma empresa grande exige jogo de convencimento e político, pois a mudança individual pode ser tão pequena no contexto que é difícil provar seu impacto. Em comum, ambos os contextos têm pessoas com vontade de fazer acontecer e de inovar.

Em grandes organizações, é comum ver múltiplos modelos de times coexistindo. Uma grande dificuldade é a mobilidade de esforço: mover pessoas e gerir a capacidade adequadamente conforme as prioridades. Dois modelos que permitem essa mobilidade são o time de missão específica, montado para uma entrega urgente com pessoas líderes que depois voltam ao contexto original, e o fluxo unificado, que é um meio termo entre o time de value stream e o time de missão específica. No fluxo unificado, pouco a pouco se movimenta pessoas entre times sem modificar a estrutura, passando conhecimento de tecnologia e negócio até que os times se tornem mesclados e consigam atuar em múltiplos produtos. Isso permite priorização unificada, como direcionar 60% da capacidade para o produto A, 20% para B e 20% para C.

Os desafios do fluxo unificado incluem a necessidade de automatizar tudo que for possível: documentação, acesso, revogação de acesso, montagem de projetos. A priorização também é complexa, e a solução prática foi criar vários fluxos unificados agrupados por pontos de negócio, como CRM e crédito, cada um com seus critérios de priorização. Isso exige boa gestão de portfólio para identificar fronteiras e agrupamentos. Outro desafio é explicar o modelo ao RH, pois pessoas podem trocar de gestor a cada ano, exigindo critérios claros e unificados de avaliação e forte presença do RH. O fluxo unificado também quebra o heroísmo do time, pois várias pessoas conhecem o produto e a tecnologia, reduzindo o risco de perda de conhecimento com turnover.

Um dos maiores desafios é lidar com profissionais sênior que foram valorizados pela expertise em uma área específica e resistem a compartilhar conhecimento ou rodar entre times. Esses profissionais têm grande influência sobre o time, e é preciso trazê-los para a mudança sem que se sintam desvalorizados. Muitas vezes, a empresa vive o medo de que, se esse profissional sair, a empresa fecha as portas, mas quando isso acontece, a equipe se reorganiza e resolve. É uma crença limitante que, na prática, as pessoas se viram.

O conselho final é não otimizar as estruturas organizacionais nem focar em trocar pessoas de lugar prezando pela hierarquia, mas sim otimizar a entrega de valor de produtos e serviços. Toda vez que for pensar em reorganização, pense em como gerar mais valor, em entregar continuamente o produto certo para a pessoa certa na hora certa, e organize o time ao redor do fluxo de valor. Também é importante não focar apenas no que está errado, mas aproveitar os pontos fortes que já existem ao redor, usá-los como diferencial e alavancar os resultados da organização.