Ep. 276 - Gestão de Produtos em Organizações que Aprendem

Quando a gente fala de gestão de produtos, não é só quem está na frente ou com essa responsabilidade. É algo muito mais amplo, que vai de ponta a ponta, e uma dessas pontas é o nosso cliente final, quem usa e abusa do nosso produto e nos diz pra que lado a gente tá indo, se isso tá legal, se isso não tá. A gente aprende quando a gente escuta e absorve o que o nosso cliente tá nos dizendo, o que é bom, o que é ruim, o que é legal, o que não é. Quando a gente fala de gestão de produtos, é olhar pro produto como um todo, de ponta a ponta, e aprender com o nosso maior interessado, que é o cliente final. O nosso maior interesse é que o cliente final esteja feliz, satisfeito, que ele volte toda vez, que ele nos consuma da melhor forma possível e tenha vontade de recomendar, de usar diariamente o nosso produto. Quando a gente fala de organizações que aprendem, relacionada à gestão de produtos, é ouvir, estar próximo desse cliente através do nosso produto. Isso é uma pontinha do iceberg, mas é um bom ponto de partida pra falar de aprendizado através de gestão de produtos.

A gestão de produtos se conecta muito com o ciclo de vida do produto. O produto é contínuo, a gente tem um ciclo de vida e muitas vezes estende esse período de vida desse produto. Pra que isso aconteça, a gente precisa dos aprendizados. Mais do que só capturar os aprendizados do cliente ou dos usuários, a gente começa a entender que aprendizados a gente pode ter ao longo dessa jornada, desse ciclo de vida, pra que a gente faça com que esse produto esteja na mão dos clientes por mais tempo, gerando valor por mais tempo.

Qualquer aprendizado dentro da organização que não se conecte de alguma forma com o resultado de negócio ou com o impacto positivo pro cliente, ele acaba sendo um aprendizado um pouco mais fraco. No dia a dia, a gente quer estar atendendo as necessidades dos clientes, consumidores, usuários, ou quer estar gerando resultado pro negócio. O melhor dos mundos é quando a gente consegue as duas coisas juntas. Às vezes as pessoas vão olhar e falar: ah, então um aprendizado cultural, um aprendizado sobre a forma como nossos times estão estruturados não é válido? Ele é muito válido. Agora, a capacidade de conectar esse aprendizado com o resultado é crucial, porque existem sim resultados culturais, aprendizados culturais, aprendizados organizacionais, mudanças na forma de trabalho que vão impactar melhorias de eficiência que vão impactar lá na ponta. Mas a gente precisa buscar essa conexão, entender essa relação pra que de fato faça sentido. Senão a gente pode ter o produto mais eficiente do mundo e ninguém usa. Ou a melhor cultura organizacional, referência pro mercado, mas a empresa não tá dando resultado, não tá crescendo, os clientes não estão satisfeitos. Por isso que a gente tem que fazer essas conexões.

O aprendizado pelo aprendizado, ele não basta. Legal, cliente não gosta de um serviço porque ele é ineficiente, demora pra responder. Legal, sabemos disso, aprendemos. O que faremos com isso? Se a gente não tiver um plano de ação de o que fazer, seja registrar aquilo pra entender se o volume de reclamações é um volume que faz sentido mudar na causa raiz, ou se merece um ajuste de outra forma, ou o que a gente vai ter que mudar no produto, na organização, no time, no modo de operar pra resolver aquilo, se a gente não tiver clareza do que vai fazer, o aprendizado pelo aprendizado não vai servir de nada. Ele vai virar objeto de gaveta. O aprendizado que não é acionável, ele é só mais uma informação. Se a gente não consegue pegar aquilo e transformar em algo prático, real, em algo que a gente consegue fazer acontecer, é mais uma informação disponível, fazer nada com ela, não adianta.

Tem um ponto legal que é a intenção do aprendizado. Se você tiver essa intenção antes de sair buscando, falar: eu quero aprender sobre como o meu usuário está usando tal funcionalidade, ser mais intencional nessa busca também ajuda. A gente não depende só dos insights, daqueles estalos que vêm quando a gente olha um gráfico, uma métrica, uma informação, um relato de atendimento. A gente de fato busca o aprendizado com um objetivo por trás dele. Por que a gente quer aprender? O que a gente quer aprender? E conseguir não só ter a informação, mas ter ela com um propósito muito bem definido. Não é novo pra área de gestão de produto: a gente fala de experimentação, de teste AB, que normalmente tem um foco, tem um objetivo por trás. E nessa ideia de escolher o que aprender, o que aprender primeiro, o que é mais importante ou menos importante dado o contexto.

Quando a pergunta é por onde começar, não tem uma resposta muito direta porque não é uma receita de bolo, mas o básico que dá pra começar é onde dói mais. Normalmente as empresas estão o tempo todo buscando uma performance extrema, um resultado rápido e pouco tempo pra explorar, testar, validar ideias e buscar algo mais inovador. A oportunidade, enquanto líderes de produto, é onde dói mais. Onde tem um problema é onde a gente tem uma oportunidade de trazer uma solução boa. Ali é onde a gente vai precisar testar rápido, validar pequeno, pra poder aprender. Se a gente tem uma dor forte em algum fluxo, em alguma jornada que o cliente está saindo, ou uma reclamação mais forte, a gente precisa buscar alternativas ali onde tá doendo. É onde provavelmente os sponsors dentro das empresas vão dar o aval pra que a gente vá e teste coisas. A gente oxigena as ideias sobre quais são as reclamações, os problemas que estão surgindo, e testa ideias. Tem diversas formas de validar uma hipótese: se eu diminuir uma tela, se eu aumentar a letra, se eu encurtar esse fluxo, se eu fizer uma abordagem de comercial ou de atendimento diferente, vou ter efeitos? Não sabemos. Vamos testar com um grupo pequeno, rápido, uma semana. Qual foi o resultado? Deu bom, deu ruim, deu médio, qual o percentual? E aí a gente amplia ou não amplia, vai pro próximo, descarta e vai pro próximo.

Um dos principais erros que a gente vê é que a organização está muito acostumada a coletar relatos, coletar um NPS, um CSAT, fazer focus group, fazer várias interações com o cliente, ou mesmo internamente fazer rodadas pra aprendizados, informações sobre o produto, mas ela não estrutura isso. Ela coleta todas essas informações, elas passam por aquele time ou pra aquela pessoa de produto, e pouca parte daquilo que tá sendo capturado vira um aprendizado que é incorporado. Às vezes a gente aprende algo mas não incorpora. O aprendizado tem duas partes: fazer o que a gente sabe e saber o que fazer. Quando a gente sabe o que fazer mas não tá executando, aquele aprendizado não foi incorporado. Tem muito essa questão cultural, que é um erro não trabalhar isso pra que as pessoas de produto e as pessoas envolvidas no produto tenham a cultura de aprender e incorporar os aprendizados de maneira mais estruturada. E o que a gente vê do porquê isso acontece é: fizemos sempre assim, sempre funcionou, vamos voltar. É muito automático voltar a fazer igual sempre fez. Não se trata de demitir pessoas, mas sim de trazer pessoas de mercado com uma ideia diferente, com um oxigênio diferente, ou até mesmo uma consultoria que vai trazer um olhar e acompanhar pra que essa musculatura do novo seja fortalecida e essa cultura seja modificada.

Quando a empresa tá inserida num mercado ou num contexto de escassez, é aquilo que faz acelerar o aprendizado mais rápido possível, porque bate naquele senso de sobrevivência no mercado: se eu não me mexer, eu não vou ficar por aqui muito tempo. Certo nível de escassez muitas vezes é a faísca, a fagulha que as pessoas precisam, que as organizações precisam pra conseguir se movimentar e mudar de fato o jogo. Às vezes a gente acha que o estresse, que a pressão não é saudável, mas é daí que surgem as grandes soluções pros problemas. Quando uma organização se depara com um desafio profissional que precisa resolver, essa pressão coloca o estado mental de todo mundo pra buscar as ferramentas que tem dentro de si ou aprender novas pra poder resolver aqueles problemas. Esse nível de pressão é saudável, desde que se equilibre o nível de desafio com o nível de segurança que a gente dá pras pessoas. Se a gente só dá o desafio e as pessoas não têm ferramenta, não têm capacitação, não têm incentivo da liderança, não têm suporte pra ter segurança psicológica no ambiente de trabalho, obviamente isso vai dar errado. Mas se a gente tem um ambiente onde há abertura pro erro, onde a pessoa pode errar, pode experimentar, pode evoluir, aí funciona. Pra gestão de produto, a gente tá vivendo o melhor momento pra aprender com o erro, porque com a vinda da inteligência artificial e todas as ferramentas hoje a gente pode errar rápido e fácil como nunca. A pessoa de produto ou outras pessoas que participam da construção de produto conseguem construir ideias ou validar hipóteses muito rápido. A gente pode usar essas ferramentas pra canalizar a pressão em erros mais rápidos, experimentos mais rápidos, e trazer novas opções pra mesa de uma forma mais fácil. Os erros são bem-vindos, bem-vistos e nos ajudam, mas tem um limite da saúde da organização, financeira também. Tem que ter o apetite de risco, o tamanho do erro que a gente compra, o tamanho do risco que a gente compra. Se a gente consegue fatiar o risco, a gente experimenta pequeno, erra pequeno, mas aprende o mais rápido possível pra que quando o acerto venha, ele tenha um impacto relevante.

Um uso interessante da inteligência artificial é simular feedbacks. Quando a pessoa tem uma ideia sobre um produto, sobre uma nova estratégia, ela coloca num chat e pede pra destruir a ideia: tudo de errado que tem com a minha ideia, me diga quais são todos os problemas que podem acontecer. Assim ela consegue se preparar tanto pros questionamentos que vão vir quanto pros pontos cegos, as coisas que não tá conseguindo ver. Outro exemplo prático: reunir entrevistas com vários clientes e usar essas entrevistas pra treinar um agente, pra que esse agente desse feedback sobre o discovery que estavam fazendo. O agente tinha a personalidade dos clientes que foram entrevistados, e dizia: isso aqui faz sentido, isso conecta com a minha dor, isso aqui não. Tem um mito de que, se a gente vai fazer um discovery, precisa reunir 200 pessoas durante 3 meses pra aprofundar e ter todas as respostas do mundo. Será que ele precisa ser tão longo, tão profundo, envolver tanta gente? Ou será que a gente consegue equilibrar uma entrega que traga feedback real pra poder evoluir, fazendo um discovery um pouquinho menor, um pouquinho mais fatiado?

Uma das práticas que tem ficado conhecida como personas sintéticas: você sintetiza esses agentes que respondem como se fossem o seu usuário. Tem sido muito comum no mercado trabalhar um go to market, trabalhar outros momentos do desenvolvimento de produto, usando a IA pra fazer esse check de realidade. Um exemplo concreto: numa empresa, a gente precisava mudar completamente o fluxo de onboarding porque ele estava gigante, era onde mais tinha atrito com o cliente. Fizeram focus group, levou uns 3 meses, recrutaram clientes, juntaram todo mundo numa sala, fizeram umas 3 semanas de pesquisa. A sensação na época era de que era uma eternidade. Hoje a gente consegue minimamente fazer isso em 3 dias, 4 dias, ou uma semana, preparando um agente, compilando as informações, nutrindo, e começando a coletar os primeiros resultados. É um caminho esplêndido pra redução de custo, velocidade, conseguir simular cenários, porque no final do dia a gente tá querendo prever algo que a gente não sabe, é um ponto cego, uma possibilidade de destruição de uma ideia que a gente tá tendo.

Mas será que a IA substitui uma conversa com o meu cliente? A opinião é que jamais substituirá. Porém, a gente precisa trabalhar com o que tem. Se a gente tem uma inteligência artificial pra estar tete a tete com o cliente nesses moldes mais estruturados, a gente precisa tomar uma atitude, ter um ponto de partida, e pode validar isso num segundo momento com o cliente ou com a quantidade de reclamações no SAC. A gente pode partir de uma inteligência artificial, mas não pode ignorar, porque quando a gente tá falando com o cliente, percebe reações, percebe sentimentos, percebe coisas que a inteligência artificial não vai trazer. Discovery não pode ser uma etapa, discovery é quase um lifestyle. O tempo inteiro a gente tá olhando e buscando, como cliente, como líder do produto, com o radar ligado, com os olhos treinados, pra poder explorar algo novo, testar algo pequenininho, buscar possibilidades. Discovery tem que estar do começo ao fim, do gestor financeiro até o cara que atende e faz a venda, pro dev que faz o desenvolvimento de backoffice. É todo mundo.

A gente tá assumindo que uma fase no início do desenvolvimento vai responder tudo que a gente pode descobrir sobre aquele produto ou sobre aquela necessidade. É até um pouco arrogante, do nosso lado, como pessoas de produto, pensar que essa fase única vai responder tudo. O discovery tem que ser contínuo, até porque a necessidade vai mudando ao longo do tempo. O produto se transforma conforme a gente tem as pessoas utilizando, o mercado mudando. O mercado de food delivery, o que era há quatro, cinco anos atrás ou quando apareceram os primeiros aplicativos já não é mais hoje. As necessidades mudaram, e a gente foi descobrindo novas coisas e como endereçar essas coisas. Se a gente fala que o uso define o produto, como a gente para de ouvir aquela pessoa que tá usando? Significa que a gente vai perder os aprendizados e as informações pra adaptar esse uso, ou descobrir que talvez aquele cliente, além daquela necessidade, tem uma nova que vira uma avenida de crescimento daquela empresa. De forma alguma a gente pode parar de ouvir o cliente. A IA só traz um atalho, principalmente quando a gente não tem muita informação, não tem muitos recursos. É uma boa ferramenta, mas não substitui.

Às vezes, quando a gente vai trabalhar com pesquisa especificamente com cliente, parece que só existem dois mundos: ou eu entrevisto 300 pessoas ou eu não entrevisto ninguém. Ou eu trago 200 participantes pro meu estudo ou eu não falo com ninguém. Se a gente tá falando de uma organização que realmente aprende, ela aprende em cada interação com o cliente, quando o cliente tá usando o produto, quando o cliente tá reclamando, quando o cliente tá falando sobre a marca nas redes sociais, quando o cliente para de usar. Parar de usar é um ótimo feedback, alguma coisa aconteceu ali e a gente consegue aprender com isso. Desmistificar o tamanho do público que a gente precisa acessar pra ter insights reais e valiosos dentro da gestão de produto é um aspecto bem importante. Às vezes a gente não vai conseguir entrevistar 300 pessoas porque isso vai demorar 3 meses, mas às vezes em uma semana a gente consegue falar com 3, e essas 3 pessoas podem já dar insights se a gente conseguir cruzar essa informação com os outros dados que tem, de uso, de reclamações.

Houve um período em que a gente entendeu que discovery deveria ser o tempo todo. Criou-se uma rotina na empresa onde toda semana, no mesmo dia, no mesmo horário, todo mundo que quisesse ouvir o cliente entraria na mesma sala, uma sala física no escritório, e a gente tinha uma lista de clientes pra ligar. A lista tava ali com clientes que usam muito, que usam pouco, que desistiram, que cancelaram, e a gente ia perguntar por qual razão eles fizeram aquilo, por qual razão usam, por qual razão saíram, por qual razão recomendaram, que responderam 10 no NPS. Nessa sala entrava gerente, analista, estagiário, desenvolvedor, designer, todo mundo que quisesse ouvir o cliente estava ali. Eram 2 horas por semana, o que é pouquíssimo numa agenda. Nessas 2 horas, a gente falava com 5, 8 pessoas, desligava e começava a conversar, e saía dali com uma possível lista de backlog, uma possível lista de hipóteses pra fazer validação. Esse é um hábito simples, uma ligação que pode ser implementada a cada 15 dias, uma vez por semana, uma vez por mês, que seja, mas trazer pra realidade de uma maneira simples pra conseguir ouvir. É algo factível de se aplicar em quase todos os cenários, claro que tem cenário mais regulamentado, mas tem formas de resolver, formas de acessar, formas de conversar, formas de transformar isso numa rotina. Rotina é algo que ajuda muito, principalmente a mudar hábitos. Se a gente não tem rotinas novas, os hábitos antigos têm mais chance de sair atropelando a gente e a gente esquecer daquilo que realmente quer mudar. Ter mecanismos pra isso faz toda a diferença.

Um bom momento pra praticar ferramentas como a árvore de oportunidades da Teresa Torres: eu faço esse momento semanal, vou lá, descubro as oportunidades que tenho, registro essas oportunidades, quais são as possíveis soluções, e começo a trazer função pra essas práticas. Muitas vezes as pessoas falam muito sobre frameworks, modelos, práticas e querem usar de qualquer forma, então é interessante trazer essa conexão entre a formação de hábito, esses momentos da empresa e as práticas, e como a gente alimenta elas. A forma de capturar pode ser ouvindo o cliente, trocando entre áreas, fazendo benchmark. O mais importante é registrar, tornar isso mais físico, porque senão as coisas se perdem. É outro erro: a gente pega, pega, pega tudo, enche a cabeça de ideias e possibilidades, mas não registra. Dorme, acordou no outro dia, o que era mesmo que a gente conversou ontem e tinha isso?

Nada disso funciona muito bem se a gente não mudar a liderança, porque as pessoas vão seguir os exemplos da liderança. Uma cultura que reflete no comportamento da liderança tem mais chance de perdurar pela organização. O primeiro passo é a tomada de consciência: como que eu ganho consciência de como a minha organização tá aprendendo? Como que esse time hoje tem momentos, que ferramentas utiliza pra aprender, e como que eu reforço isso, como que eu ajusto a cultura ou os reforços pra que a gente faça mais? No Nubank, a gente tinha uma prática nas demos, onde apresentava o que tava sendo entregue, o pessoal muitas vezes apresentava falhas, e tinha um reforço cultural que era as pessoas falarem 'fascinante', uma forma de dizer que legal, a gente de fato teve um erro que gerou um aprendizado, que normalmente também era compartilhado. A dica principal pra liderança é: dentro do meu time, quais são as oportunidades que eles têm pra aprender, que momentos eles estão reforçando isso e como eu faço mais, o incentivo. Uma vez que a gente já sabe que precisa implementar algo diferente, um processo diferente de discovery, a gente precisa nomear o líder disso, que vai pôr a mão na massa. Se não tiver uma pessoa, é aquele negócio de cachorro com dois donos: vai morrer de sede, a planta em casa ou fica muito molhada ou muito seca, porque um achou que o outro molhou e ninguém molhou nada. Todo mundo tá achando que vai coletar aprendizados e fazer discovery, e no final do dia ninguém vai fazer nada. Então, uma vez que a gente já sabe, ter a pessoa, nome, sobrenome, papel, responsabilidade, pra tocar isso no início. Pode ser o papel do designer, pode ser o líder do produto, pode ser alguém de negócios. Essa pessoa precisa ser uma pessoa apaixonada por isso, que quer aprender, que quer buscar conhecimento. É um bom começo.