Ep. 266 - Gestão por Resultados com OKRs: Desafios e Práticas para Grandes Empresas

Hoje o tema é gestão de resultados com OKRs, os desafios e as práticas para grandes empresas. A pauta é como fazer essa gestão de resultados acontecer de fato para conectar a estratégia e a execução em grandes empresas. Quanto maior a empresa, maior a dificuldade de amarrar todas as pontas e gerar alinhamentos.

Natasha é consultora da Nower, com experiência extensa nos últimos seis anos de transformação de times, olhando sempre para a agilidade organizacional. Fernanda, também consultora, já participa de muitos episódios e traz a perspectiva de que OKR não é plug and play, não é uma coisa que se implanta simplesmente como um software, existem vários desafios envolvidos. Alan, consultor da Nower há três anos e meio, tem trabalhado bastante com Fernanda e Natasha em gestão de resultados, conectando a atuação dos times com a estratégia, porque sem um objetivo claro que chegue até a execução, a organização anda sem sentido.

A pergunta central é: como a estratégia por trás da estratégia funciona dentro de uma grande empresa, uma multinacional, onde uma estratégia vai impactar milhares de pessoas? Como essa estratégia chega no dia a dia das pessoas que fazem a empresa acontecer?

Normalmente a gente não começa olhando a estratégia. Na maioria das vezes que a gente entra nessas estratégias, nas grandes empresas, a gente vai fazer um diagnóstico inicial, entender o que está acontecendo, quais são os gargalos, os grandes problemas. Poucas são as vezes que um executivo chega e fala que a estratégia não está legal. A dor vem muito de estar faltando eficiência, os times não estão trabalhando da maneira esperada, ou de eficácia, os produtos não estão dando os resultados esperados. O gatilho para essa conversa vem muito mais de uma sensação de que a operação não está operando da forma correta, e menos sobre se a estratégia está clara e se todo mundo entendeu para onde a empresa está remando.

Um segundo momento muito interessante é quando a gente percebe essa falta de eficácia ou a eficiência não sendo um ponto de destaque. Os times se sentem pressionados porque a empresa não está alcançando resultado e eles não sabem dizer como impactam esse resultado. Isso já é um sinal de que a estratégia não está chegando na operação, que essa conexão não está bem feita. Além disso, os times não sabem dizer o que estão aprendendo sobre o negócio, mesmo não atingindo os resultados. Na hora que os executivos questionam, ninguém consegue dizer qual o próximo caminho que a gente pode testar. E não dá para parar as máquinas, não tem como parar tudo para pensar de novo. Uma das camadas da estratégia por trás da estratégia é como a gente ajusta isso enquanto as coisas continuam acontecendo, enquanto a gente tem que continuar produzindo, vendendo, entregando, mesmo que não esteja dando o resultado esperado.

Muitas vezes essa estratégia está lindamente desenhada por um grupo seleto de pessoas. Faz sentido não botar a empresa inteira para desenhar a estratégia, consolidar em um grupo menor para tornar o processo mais objetivo. Mas é preciso garantir que esse desdobramento, esse cascateamento de estratégia, ocorra em todos os níveis da organização, até a operação. Uma vez que essa estratégia é desenhada lá em cima, se depois de um processo de boa comunicação e cascateamento dos grandes objetivos e ambições estratégicas, isso tudo for desenrolado para todos os níveis, e aí um checkpoint no final pergunta para todo mundo no time qual é o objetivo do nosso produto, qual a estratégia da nossa linha de negócio, se todo mundo der a mesma resposta, a gente fez uma boa comunicação. Se não, volta duas casas e pense mais uma vez, talvez faça sentido refinar o processo de comunicação. Como cada produto está realmente conectado para entregar valor para o negócio, como eles estão gerindo, entregando, desenvolvendo os produtos ou a operação, eles sabem como contribuem para o negócio? Essa é uma pergunta muito importante.

As pessoas que são responsáveis por definir a estratégia também precisam ser responsáveis por comunicar a estratégia. Senão a gente cai no lugar de ter definido uma estratégia ótima mas ela está na operação que não executou, ou vice-versa. As pessoas que são responsáveis por executar têm que ser responsáveis por saber o impacto de negócio daquilo que estão fazendo. Senão fica muito fácil dizer que fez o que tinha que fazer e se não deu resultado, o problema é de outra pessoa. Essa conexão é bem importante, o quanto as organizações se responsabilizam por esse processo de estratégia até a execução, e não na divisão entre quem faz estratégia e quem faz execução, gerando um abismo de comunicação entre uma coisa e outra. É a história do pensamento sistêmico, olhar as organizações como organismos vivos, onde decisões tomadas em um nível impactam o restante, as coisas têm que estar caminhando juntas.

Dado que existem esses gaps, como fazer as pessoas perceberem? Muitas vezes a gente investe bastante tempo em métricas, que é a coisa mais crível e tangível que a gente consegue extrair. Mesmo assim, muitas vezes as pessoas questionam, dizendo que o time é muito eficiente e isso não condiz com a verdade, mas os resultados de negócio não estão batendo. Aí se percebe que a pessoa tem uma visão local. Não adianta o time ter resultados incríveis de eficiência sendo que o todo não está produzindo. Um exemplo prático: quando a pessoa diz que o time está entregando o que está sendo pedido, a primeira pergunta é quais são as métricas que o cliente, seja interno ou final, vai dizer se está feliz, satisfeito ou se tem algum problema naquilo que está sendo entregue. Geralmente essa resposta não vem. A primeira tarefa é buscar informação, qual é a métrica que o cliente interno ou o negócio está de olho que vai indicar que tem alguma coisa que não está indo bem. E começar a pensar como impactar essa métrica de maneira direta ou indireta através das entregas do time. Isso não necessariamente tem a ver com receita ou despesas, pode ter a ver com outras nuances sobre o que está sendo entregue, sobre o produto gerado ou o serviço feito. É uma forma de conscientização que costuma dar resultado, um letramento em negócio que a gente precisa fazer com o time.

Enquanto a Nath traz esse contexto para o time, segurando o time para ele seguir, o Alan e a Fernanda estão do outro lado com as lideranças, falando para melhorar a mensagem que estão passando para o time. Por mais que a gente possa trabalhar o time e as lideranças, só se tem mudanças realmente significativas quando a gente consegue fazer as duas coisas, principalmente em contextos de grandes empresas. Uma liderança que quer melhorar os seus times também precisa se comprometer a se desenvolver, melhorar a comunicação, a gestão, a forma como cobra as pessoas, e ao mesmo tempo dar suporte e ferramenta para o time seguir.

As lideranças têm um papel fundamental em comunicar bem, traduzir a estratégia definida lá em cima para a galera que está lá embaixo. Em grandes empresas, existem várias camadas de liderança no meio do caminho, e essa informação vira um grande telefone sem fio. Garantir a eficácia desse processo é muito importante. As lideranças são grandes pontes entre o que é definido na estratégia e o que acontece na execução, num papel difícil de garantir esse fluxo transparente, com baixo ruído, e que o negócio chegue do outro lado de uma maneira fácil de entender.

Não é só chegar para falar de mudança e ver que tem um processo de comunicação truncado. Algo muito importante experimentado nos últimos tempos com OKR e clientes foi a questão da governança. Não é só definir uma estratégia maravilhosa para o ano seguinte, desenhar metas, desdobrar por unidade de negócio, e depois só revisitar esse documento em seis meses ou no final do ano. Isso é um artefato de gestão, mas como ele está sendo usado? Que cadência está sendo usada a nosso favor? Se a estratégia foi divulgada no começo do ano e só se vê em dezembro se bateu, muitas vezes não acontece nada. Não teve um revés, não chegou, não bateu aquela meta, mas e aí? Isso acontece muito em grandes empresas num ciclo mais virtuoso. O problema é quando esse ciclo acaba e a consequência de não atingir esses objetivos cobra preço. É preciso garantir que a estratégia, que é o plano, está sendo revisada ao longo do tempo, como as pessoas estão colaborando, entendendo e aprendendo ao longo dos trimestres, dos meses, como se retroalimenta essa estratégia. Sem processo, a cultura, o jeito de fazer, o status quo que sempre existiu, vai consumir tudo e voltar a ser o que era. Precisa ter uma força garantindo que esses processos sejam cumpridos e melhorados, porque nem sempre se acerta de primeira, quase nunca.

A estratégia não é o objetivo, é o como, é o caminho. A estratégia vai sendo construída enquanto a gente caminha. Governança não é sobre reunião, o follow up também não pode ser só status e porte, isso se manda por mensagem em qualquer ferramenta de comunicação. A estratégia vai sendo construída no caminho. Quando se define o objetivo, se tem uma ideia de como chegar lá, mas as cadências, os checkpoints, são super importantes para validar o que a gente aprendeu até ali, se o caminho definido ainda faz sentido, e fazer isso em ciclos curtos. Se não se foca no que está sendo aprendido ao longo do caminho, não tem como adaptar a estratégia. Não adianta revisar a estratégia sem definir o que está sendo aprendido, como adaptar para chegar no objetivo, ou até se o objetivo ainda faz sentido. O mercado muda, as coisas acontecem muito rápido, e o que funcionava como um plano de dois, três anos no passado talvez não funcione hoje. É importante aprender a construir essa governança de maneira sólida, registrar aprendizados e adaptar a estratégia enquanto se caminha para alcançar os objetivos.

O OKR não é a estratégia, a estratégia é a estratégia. O OKR vem para ajudar a gerir, ajudar a entregar essa estratégia. Um desafio muito comum em grandes empresas é fazer tudo de uma vez ou não. Tudo de uma vez é possível, mas dói mais, chacoalha muito mais as estruturas. A sugestão é começar por partes, por uma linha de negócio, um departamento específico, uma área, às vezes até um time, dependendo do momento que a organização está vivendo. Começar num universo bem menor, gerar resultados num lugar mais controlado, gerar aprendizados e a partir disso escalar pouco a pouco. Ninguém quer botar tudo a perder, mas todo mundo quer o resultado. Então começa a gerar resultados num lugar mais controlado, onde se começa a gerar aprendizados, e a partir disso se desenvolve.

Toda gestão por resultado, gestão da estratégia, toda gestão é gestão da mudança. O modelo ADKAR é um acrônimo: o primeiro A é awareness, a consciência do estado atual da organização antes da mudança. O D é desire, o desejo da mudança, o momento em que se cria a consciência de que se está num lugar e se quer mudar. O K é knowledge, o conhecimento, a técnica. O A é ability, a habilidade de fazer. O R é reinforcement, o reforço, como fazer com que aquilo perdure. Muitas vezes a gente tenta chegar com a fórmula mágica e vem a resistência, porque a pessoa nem entendeu onde está, o cenário atual, não está no awareness. Então ela não deseja a mudança, repele a mudança. A gente começou a usar muito isso para a adoção de OKRs. Não se chega em nenhum lugar dizendo que precisa de OKR sem antes entender se a organização entende onde está, o estado atual, o estado futuro, se já deseja uma mudança. As métricas são excelentes para deixar de maneira tangível qual é o estado atual. Muitas vezes ele não é bom, é incômodo, e quando é incômodo, a pessoa percebe que precisa de um tratamento. Tem que tomar cuidado para não atropelar esses passos. Não é todo mundo da organização que vai estar no mesmo estágio ao mesmo tempo. Precisa identificar os promotores da mudança, os agentes de mudança, que vão trazer essa consciência para uma massa crítica, e a partir desse momento avançar nos estágios.

Qualquer processo de mudança, e o OKR é um deles, é um processo de gestão de mudança. Precisa estar atento a como as pessoas abraçam essa nova forma de olhar para resultado e estratégia quase que diariamente. A governança pode e deve ser usada para reforço dessas mudanças. Os problemas não desaparecem, eles evoluem. Vai-se ficar sempre voltando nesse ciclo: qual é o próximo awareness que preciso ter, qual é a próxima consciência de que alguma coisa não está legal, o que preciso melhorar, como me capacito, qual ferramenta vou usar, como desenvolvo habilidade, como reforço essa estrutura para não ter o mesmo problema de novo.

Quando se tem uma organização com muitos stakeholders, fazer um mapeamento de quais são os riscos e ganhos que cada ator do tabuleiro tem, o que impulsiona, o que motiva, permite identificar quem são os promotores. Talvez seja por ali que um agente de mudança deve começar, identificando quem já está no ponto de consciência de que temos um problema antes dele virar um problema real. Usar o ADKAR para identificar esses gatilhos, o que usar para causar awareness, o que usar para fazer com que a pessoa chegue no desire, no desejo da mudança.

Comunicação talvez seja um grande ponto para trabalhar diariamente. Comunicação da estratégia macro definida no topo da empresa e como isso se desdobra para todas as camadas do negócio. Tem que ser algo fácil de digerir para todo mundo, algo com o qual as pessoas possam se conectar. Se não me conecto, não entendo aquelas palavras difíceis ou números com siglas, vira algo duro, vazio, frio. É importante refinar essa mensagem de qual é a ambição, talvez trocar por qual é a visão, onde se quer chegar, o que se quer impactar. Tem que ser algo que a pessoa estamparia numa camisa e vestiria todo dia, que brilha os olhos. Isso passa por um processo inspirador de comunicação nas mãos das lideranças, para instigar as pessoas a inovar, colaborar, sair do outro lado com soluções, usar a criatividade para entregar essa ambição.

A mensagem final é: se você não sabe, busque descobrir por que faz o que faz dentro da empresa. Como o seu trabalho vai ajudar a empresa a resolver o problema do cliente, a facilitar a vida do cliente, a vender melhor o produto, a produzir mais. Como o trabalho de dia a dia, seja na base da operação, seja na liderança, impacta as métricas do negócio. Quais são as métricas que indicam que o negócio está indo bem, que a missão ainda faz sentido, ou que podem sinalizar que alguma coisa não está tão bem. Além das métricas financeiras, buscar essas respostas é super importante para poder argumentar e questionar se o que se faz hoje faz sentido ou não.

Qualquer movimento de evolução, de transformação, é um movimento de mudança. A mudança vai acontecer independentemente de estar indo pelo caminho que se quer direcionar. A comunicação precisa ser consciente, constante, movimento, não apenas um e-mail ou um PPT. E a conexão só faz sentido, só tem eficácia, se consigo ver a conexão com o negócio. Não adianta buscar ser muito eficiente em alguma coisa se nem sei para que estou fazendo aquilo. Comunicação só é eficaz quando o receptor entende a mensagem, e a responsabilidade de passar uma mensagem eficaz é de quem está passando, não de quem está recebendo.