Ep. 1 Leadership Club - O financeiro da sua empresa ajuda ou atrapalha?

Estamos num mercado de juros altos, coisas acontecendo. O Piano, que já conheço há mais de 10 anos, se conheceu lá nos anos de 15, 16, trabalhando junto no PagSeguro. O Piano era um dos responsáveis pela gestão financeira, pelo lado financeiro, do time financeiro do PagSeguro, que nos anos de 15 estava começando a trilhar o caminho para um IPO. O Piano teve o prazer de liderar o time. Ele não era o CFO do PagSeguro, mas era, de fato, o cara que estava tocando a estratégia do IPO. Fora isso, baita carreira, trilha interessante. Já passou por varejo, já passou por um ambiente de universidade, já passou por um ambiente de indústria. Com essa diversidade de contextos que é bem incomum. Tem muita gente que entra num mercado, num tipo de indústria e fica. Eu falo que eu tenho a sorte de eu nunca ter trabalhado num concorrente meu. Nunca precisei ter esse desprazer na minha vida. Eu sempre consegui experimentar um negócio diferente.

E, além disso tudo, desse track record todo, hoje é CFO na Belvo e autor de um livro. Além dos Números, um manual prático para o CFO do futuro. O que é CFO do futuro? Acho que é errado, né? No do presente, de repente, também. A grande discussão que fica é uma cadeira que, ao longo do tempo, se a gente for olhar quando eu comecei minha carreira, 20 anos atrás, é essa mudança do dono do número. Da responsabilidade por os números precisam estar bem feitos, meu reporting precisa ser maravilhoso, meu contas a pagar precisa estar em dia. Para cada vez mais, eu venho nesse mundo de fintech há 10 anos, cada vez mais o consultor do crescimento. Cada vez menos me perguntam, a noite que eu corto o gasto? Eu pergunto cada vez mais, como que eu cresço mais rápido? Qual que é o novo mercado que eu posso explorar? Perguntas que, antes, talvez não chegava pra gente. Essa pergunta chegava pra um diretor de estratégia, pra um diretor comercial. Mas, onde que eu entro nisso? Cada vez mais discussão de ISD, discussão política, discussão legal. Cada vez mais o CFO passa a ter uma cadeira muito generalista. O que eu acho que, de fato, hoje precisa, pra ter essa mudança pro CFO do futuro, é ele entender que essa jornada que antes sempre foi muito confortável, porque o básico bem feito, ele continua sendo o básico bem feito há 40 anos. Vendeu, recebe, tem que pagar, paga em dia. Existem os demonstrativos financeiros contábeis, que no dia X do mês precisam estar de acordo com as regras. Esse básico não mudou. Só que tem tanta outra agenda entrando no caminho que precisa começar a se abrir um pouco mais e entender que a velocidade ali não é uma velocidade de 40 anos como ela era dessas outras metodologias básicas.

Então, acho que por isso que foi a provocação do CFO do futuro. E começar a discutir um pouco mais essa próxima etapa da entrega. Vou trazer aqui um arquétipo que eu acho que é bem comum. É o CFO surra de números. Ele vem, cada reunião é uma surra de planilha, de número. E você fugiu desse caminho no livro. Qual a mensagem? Nada sobre iluminar a arquitetura por trás disso.

Primeiro, onde que chega a ideia do livro? O CFO, como você falou, é essa surra de número. Eu faço uma analogia que é tipo o economista do Jornal Nacional. É aquele cara que entra lá, fala 25 termos técnicos em 2 minutos de fala que ele tem disponíveis no jornal, e um cidadão comum não entende nada daquilo que ele dizia. O CFO acho que por muito tempo ele ainda se sustenta em ter uma certa visibilidade da informação. As suas características não são as mais interessantes e que as pessoas tenham curiosidade de conhecer. Então muita gente usa disso e se aproveita dessa oportunidade pra poder ganhar espaço e se tornar relevante.

Por um outro lado, quando você fala, bom, eu preciso crescer, eu preciso dar um passo além na minha carreira como CFO, eu tenho dois caminhos. Eu tenho o meu lado hard skills, que eu tenho que estudar, que eu tenho que entender todo esse dia a dia, metodologia, qual a melhor forma. Tem óbvio uma mudança, quando eu começo minha carreira, CFO era o contador. Que algum dia ele chegava na cadeira de CFO. Hoje tem gente que é engenharia química de formação, que é advogado de formação, que se tornou CFO. Então acho que esse já é um primeiro sinal de que só o número não entrega.

Só que tem um outro lado do CFO que é o soft skill. Que é como eu gerencio meu time, que é como eu dou lego à atividade, que é como eu crio relacionamento, que é como eu construo confiança, que é como eu capacito. Como você traduz, como você comunica. Como que eu paro de falar termos difíceis e trago pra realidade do time que eles precisam fazer. Ele sempre foi, e ele continua sendo, o sponsor dos principais projetos de tecnologia das companhias. Implementações de ERP, o sponsor é esse cara. E esse cara só sabe de número? Não é à toa que a grande maioria das implementações, ou elas dão errado, ou elas demoram muito mais tempo, ou elas custam muito mais caro. Porque falta esse interesse em perceber que eu tenho que desenvolver soft skill.

Então, a ideia do Além dos Números exatamente faz essa provocação. Falar, chega, não ache mais que você vai se sustentar como um bom CFO, ou que tua carreira em finanças é uma cadeira de CFO, pelo simples fato das tuas planilhas baterem sempre pro teu balanço de 10 a 0. Se é por isso, você vai ser um excelente operador de finanças. Vai ser muito difícil ser um CFO. Da minha agenda de CFO hoje, tem muita planilha, tem muito cálculo, faz parte. Mas eu te diria que hoje, 60 do meu tempo eu tô fora da planilha. Eu tô discutindo com o meu time, eu tô discutindo com o time de produto, eu tô falando com o time de tecnologia, eu tô falando com o banco lá fora, eu tô me relacionando com o fundo, eu tô falando com o cliente. Onde que tá meu valor? Eu viro um baita reconciliador.

Então, não é nada subliminar. De fato, essa provocação é falar, temos muito a fazer desse lado e ninguém tá querendo falar sobre isso. Trazendo até como um fundador e como alguém que também trabalha como consultor e passa em várias empresas, tem um arquétipo que se repete muito, que é a sensação de que o CFO tá sendo o guardião dos números. Porém, se descer pra conversar sobre negócio, sobre como a máquina do negócio funciona, dá aquela sensação de que, não, mas pera aí, eu tô aqui pra guardar o número, não ser o parceiro de negócio de fato. Essa acho que é a principal transição.

E vai botar um pouquinho em risco também essa questão de, mas aí eu vou ter que entender. Você que é um cara que já passou por varejo, no mundo financeiro, muda o jogo. Muda e muda o jogo em duas coisas. Primeiro, o fato de você entender que contas a pagar é contas a pagar em qualquer lugar. Qual que é o definition of done de um contas a pagar? É você pagar as tuas contas em dia. O como elas chegam ali é uma jornada completamente diferente em cada um dos lugares. Eu passei até hoje por nove segmentos diferentes. Comecei na internet, fui pra indústria, fui pra bens de consumo, fui pra farmacêutica, fui pro varejo, fui pro petroquímico, meios de pagamento, educação, investimentos e tô em Open Finance agora, infraestrutura, financeiro. Todos os lugares que eu passei, todos falam, ah, é que aqui é diferente. Eu brinco, falo, é diferente, mas não é diferente, porque o objetivo de todo todo mundo continua sendo o mesmo. O caminho percorre de outra forma.

O grande benefício quando você entende por dentro, em primeiro lugar, você consegue focar no objetivo, você para de se preocupar com o processo em si. E dois, você começa a entender se o teu objetivo tá casado com o que é o objetivo da companhia. Qual que é o trade-off? Qual que é o ROI que você coloca nisso? Ter essa visibilidade de negócio, experimentar esses negócios diferentes, ter curiosidade pra entender vários negócios, tudo se reaproveita.

E exemplo prático, o ambiente mais complexo financeiro que eu passei é o mundo petroquímico. Entra matéria-prima de petróleo numa ponta, aquele ciclo de produção ele se roda cinco, dez vezes, gera desperdício, gera produto. Fora o multi-moeda, multi-referência. E aí quando eu piso em educação, eu entendo que é a mesma coisa, onde você põe aluno numa esteira, e você tem sala pra 15, pra 20, pra 30, pra 40, duas salas, quatro salas, um prédio, dois prédios, e isso também se retroalimenta. E se você teve curiosidade de ter entrado no dia a dia, muito do que a gente vivia, do que a gente controlava, das métricas que a gente usava, elas são reaproveitadas. Então você sai de uma camada de simplesmente olhar qual que é meu DSO, DIO, DPO, Cash Cycle e para. Isso todo mundo faz. Qualquer um que fez a sua graduação em economia, administração, finanças, calcule, isso é fórmula básica. Tomar ação disso precisa descer um nível a mais, senão precisa ser além dos números, caso contrário não vai rolar.

Uma coisa que tá refletindo aqui é que é deixar de ser uma liderança financeira, só olhando para finanças, a pauta administrativa financeira, pra olhar processos de maneira mais sistêmica. Processos de maneira mais sistêmica bate em cultura, que vai bater em governança. No final das contas é um pouco processos mais cultura, a forma como você tá governando.

Vamos botar assim, a gente tem muita liderança, tem muita galera que tá com papel de gestão média hoje e tá sofrendo, nesse momento de mercado, juros a 15%, o dinheiro tá curto, meu forecast do ano, meu orçado e realizado do ano não tão batendo, então tem que espremer, base zero. E normalmente, vários desses canhões, eu ouvi essa frase recentemente, que quando a gente tá em crise, a chave da empresa sai da mão do comercial, sai da mão e vai pra mão do financeiro. E dá pra entender o porquê, porque a gente tá falando muitas vezes de sobrevivência nesse momento. Mas e aí? Porque sobrevivência, tradicionalismo, artefatos que não tão funcionando, tá tudo meio junto, batido no liquidificador.

Como é que ia fazer diferente? Porque acho que uma das coisas que mais eu passo como consultor nas empresas, a gente cava, cava, cava, chega em algum momento que bate assim, o orçamento tá mandando a gente fazer assim. E aí? É que aqui, principalmente essa coisa de orçamento, volta pra história de entender o teu negócio, antes de você pensar em orçamento. E aí, eu acho que um dos grandes problemas hoje é quando o orçamento, ele se sobrepõe como processo, versus ele funcionando como ferramenta.

O orçamento como processo, é o que acontece em todo lugar. Começa-se em setembro, onde o time financeiro te manda as premissas orçamentárias do ano, inflação, e aí, teoricamente eu deveria, daqui 15 dias, estar começando o orçamento. Já tem a agenda, já tá no calendar. Isso, já tá discutindo qual vai ser a planilha, como que é o template, o que que eu mando. E aí, você manda em setembro, as pessoas têm dois meses de trabalho, onde elas desenvolvem seus projetos, elas criam os valores, retorno e tal. Eu acho que tem uma parada interessante por trás, quando esse processo é criado dessa forma, que é botar todo mundo na mesa, pra tentar pensar com um único foco, tentar padronizar a forma com que você analisa todo mundo, e tirar um pouco de viés de como as coisas são construídas. Tem gente que tem mais facilidade de construir seu case, tem gente que tem menos.

Mas, isso começa em setembro, outubro, novembro, você apresenta pro teu conselho, aprova, dezembro, teu orçamento tá feito pra você começar o ano seguinte. A gente sabe que muita empresa vai fechar esse orçamento em fevereiro. Dois meses do ano já foram pro espaço, você tá discutindo o teu orçamento do ano.

Eu já passei por lugares onde isso funciona muito bem. Meu primeiro emprego foi na Siemens, e a gente tava conversando com isso. A Siemens, como uma companhia global, pra ela mudar de rumo, vai 10 anos. Um ciclo anual pra essa empresa faz sentido, porque ali entram 10 gigantescos contratos ao ano, contratos de 10 anos de duração. Dá pra pensar dessa forma?

Mas pega o meu cenário na Belvo. O que eu escrevi, eu tô em 15 de agosto. O que a gente escreveu dia 1º de julho, e entregou pra companhia no nosso kick-off trimestral, sobre expectativa de vendas, já voltou. A gente já tá em outro patamar, muita coisa bacana aconteceu no meio do caminho. O que que eu faço? Eu carrego isso até junho do ano que vem? Só porque algum dia eu escrevi? O que que a gente fez do lado de cá? A gente falou, acabou. A gente já entendeu que o nosso business, o ciclo dele não é anual. O ciclo desse business, ele é quase que trimestral, quase que de um trimestre pro outro tem tanta movimentação, seja pra bem ou seja pra mal, que acontece aqui dentro, que muda meu patamar.

Então, pra facilitar um pouco, volta pra questão de governança, porque é importante pensar, a gente tem investidores, dá pra também, todo trimestre eu chegar no meu investidor e falar, mudei minha meta, troquei isso. Mas, minimamente, a gente já encurtou esse processo. Em primeiro lugar, a gente encurta um processo que ele bate muito mais com a minha dinâmica de crescimento da companhia, ele me dá tempo pra readaptar e orientar meu time pra onde eles têm que caminhar da melhor forma, não me deixa sentado numa premissa velha só porque algum dia eu escrevi.

Quando eu já fiz por vários lugares, ah, cara, faça o orçamento do mês da renovação do teu sistema de segurança de plataforma que custa 200 reais por mês, eu preciso saber qual que é a taxa de aumento de crescimento, o mês de renovação de contrato. Que muda na minha companhia? O que realmente impacta esse business? Quanto eu cresço de receita? Em que tipo de cliente que eu cresço? Porque eu posso ter um ticket médio diferente, eu tenho um cohort distinto de Dollar Retention. Dependendo do produto que eu vendo, eu tenho uma margem de contribuição diferente. Eu preciso garantir que eu cresça onde eu preciso. Pessoas, fundamental, pra eu saber que o investimento tá sendo colocado.

O processo orçamentário aqui dura 15 dias. Porque é muito mais o time da gente organizar um pouco ali os dados, botar em casa. E mais, se você traz isso pra tua vivência do dia a dia, o orçamento como um processo, e ele vira ferramenta. Então, se você consegue todos os meses sentar com o teu time, repensar resultado, discutir as metas, o que foi feito, o que foi bom, o que foi ruim, o que você espera, o dia que chega o processo orçamentário, você não tem o que fazer. Não tem trabalho novo pra ser colocado em prática. É simplesmente juntar essa informação que já vem caminhando.

Então, esse é um exemplo da história do além do número, que é pra que que eu faço? Eu faço pra entregar pro meu conselho, ou eu faço pra mudar a vida do meu negócio?

Porque tem uma frase que eu gosto de falar, que o orçamento bem feito, primeiro, o orçamento, ele tá errado. O orçamento não é feito pra ser certo. Não existe quem consiga fazer uma meta e acertar a meta. Então, você tem que ter essa primeira consciência. Pra mim, o orçamento bem feito é aquele que te permite ter capacidade de entender onde você errou. Aprender. Se você conseguiu fazer ele com uma qualidade de premissas por trás, que te ajuda a dizer, sabe por que eu errei? Porque eu cresci mais devagar aqui, mais rápido ali, eu penalizei demais essa frente, eu deixei de cuidar com esse perfil, a distribuição geográfica foi distinta, a distribuição de produto foi distinta.

E aí, tem um exemplo muito curioso que eu lembro dessa história de orçamento, que lá no PagSeguro, era 2016. Eu cheguei lá segunda metade de 2015, então já tinha um ciclo de orçamento meio que caminhando. 2016 eu sentei com o meu diretor e falei, eu quero montar uma coisa diferente. O que eu fiz? Eu botei numa sala os cinco gerentes regionais que a gente tinha. Falei, galera, vamos na lousa. Fulano, quantas máquinas você acha que consegue vender por mês, ano que vem? Tanto. Beleza. Ó, só pra você saber, hoje em média, teu cliente usa 3, 4 mil reais na máquina. Ah, não, acho que dá pra crescer pra uns 5. E eu fui indo, coletando de todos eles. Coletei essa informação na lousa. Passamos a manhã tendo essa discussão.

Agora vocês vão almoçar, eu vou pegar tudo isso, vou jogar dentro do meu modelo, volta do almoço e a gente discute o resultado. A gente tinha fechado 2014 na casa dos 14, 15 bi de TPV. Pra quem não conhece a sigla, dinheiro transacionado. É o dinheiro que foi transacionado nas maquininhas. Voltam os gerentes pra sala e volta o diretor comercial pra sala junto. Galera, agora eu preciso mostrar pra vocês o que deu. Com base nisso que vocês desenharam, a gente deve entregar esse ano 28 a 29 bi de TPV. A hora que você fala esse número que dá 100 de crescimento, o diretor pulou da cadeira. Vocês são tudo louco, vocês não sabem o que estão falando. O número tem que ser 20, 21. Sabe o quanto a gente fechou aquele ano? 32. O negócio mostrava que ele era diferente. A convicção do negócio dizia, é o outro número. Mas a gente volta pro processo. Faz sentido eu botar 100? Olha o que tá por trás. Olha por que que a gente chegou no 100%. Olha essa curva. Quanto que cada produto, cada região tem convicção na entrega de valor do que tá sendo construído.

O processo, pra mim, orçamentário bom, é isso. É eu poder depois, no final do ano, olhar e falar, tivesse dado 21. Por que que deu 21? Por que que você achou que ia ser 30 mil máquinas e não só as 10 que você fez? Onde foi o nosso erro? O que que faltou de investimento na tua região? O produto não ficou pronto? A gente teve alguma falha de foco na entrega? Isso, pra mim, é processo orçamentário. Mas se a área for fazer essa entrega, ou ela volta pro negócio, ou ela simplesmente constrói planilha pra poder consolidar. E manda pra todo mundo e volta a ser processo, não se olha pro problema. E aí esse fluxo nunca se retroalimenta.

E aí, se eu chegasse ali nos 20, 21, eu já tô crescendo de uma maneira saudável e uma parte do processo orçamentário tá querendo falar sobre isso. A gente precisa, porque teve algum investidor que botou dinheiro. Mas, cara, botar a lupa e ressaltar isso, qual é o potencial do negócio e como a gente, enquanto área financeira, não trava o potencial do negócio. São aquelas malditas discussões de capex, de opex, você pode ou não pode subir acima de x esse ano pro próximo. Que vai botar todo mundo na meta do seu BSC, seu centro de custo. E travado, porque ao mesmo tempo, ser founder, eu já vi muita gente do tipo, não, então a gente vai crescer o orçamento e o custo 20%. Tem uma balança aqui que precisa ser equilibrada entre como é que eu mantenho essa saúde do negócio bem declarada versus como que eu consigo não capar as ambições e o potencial.

Mas acho que, por isso que eu não quero abandonar, tem momentos que essas escolhas são necessárias. Mas acho que pra você também tomar essa escolha, ela sempre vai passar por uma premissa por trás. Eu tava conversando com uma empreendedora há uns tempos atrás, que me pediu algumas dicas, passando um momento de turnaround da companhia, e que por mais que a convicção do time de negócios, por mais que essa visibilidade de produto apontava pra uma capacidade de crescimento, vendo o movimento da companhia de ter anos não muito bons, de falar, bom, eu não posso acreditar nisso pra tomar as minhas decisões de crescimento.

Então, volta pro básico bem feito. Em primeiro lugar, e eu acho que a crise do venture capital e da liquidez de capital em 2021 mostrou isso muito, que quando eu fiz faculdade lá em 2003, empresa sólida é empresa que gera caixa, que dá lucro, receita menos custos, menos despesas, tem que ser lucro. Se apostou muito tempo no crescimento, ainda se aposta muito tempo no crescimento, tem muita empresa ainda que vai se sustentar pro crescimento há algum tempo, e tá tudo certo. Mas acho que muitos, sem a preocupação do básico bem feito, a gente tipo, ok, eu me sustento com o crescimento agora, mas e quando isso vai acabar? Qual que é meu path to ser rentável, ter uma operação mais saudável?

Então, eu acho que passa quando você entende o básico bem feito e você entende qual é o teu momento da companhia numa gestão de caixa, contas a receber, contas a pagar, capacidade de investimento em governança, em processos, melhorias e tudo mais. Mas com base em tudo isso, eu não posso confiar neste momento, dado dois históricos, dois anos de histórico de que eu posso crescer 50%. Então, como uma decisão estratégica deste novo momento orçamentário, eu vou construir um orçamento que eu só cresça 5%, porque isso me dá conforto dentro das premissas que eu tenho. Eu sei que eu posso chegar em 50%, mas dado o meu histórico, eu prefiro preservar um pouco mais o crescimento projetado. Porque se ele acontecer, é upside e tá bom pra todo mundo.

E não o número pelo número. E evita também o CFO plantar da Globo, que é aquele que chega até a notícia da última hora. Mas, ah, 28 não ficou legal. Por quê? Qual que é o nosso momento? O que que ele pede? Ele pede consciência? Um crescimento mais baixo em benefício de uma rentabilidade maior? Galera, vamos buscar o 28. Mas eu só tenho dinheiro pra investir pra 20. Eu não tenho dinheiro pra investir em 28. Se a gente chega, tá ótimo. Mas eu preciso preservar meu investimento aqui. Porque minha gestão de caixa tá me dizendo que não cabe eu tomar esse risco. Porque se não vem o 28, ele me abre um buraco no meio do caminho que eu não tô disposto. E essa é discussão de negócio. Não é sobre financeira apenas.

Quando eu falo da história do além do número, não é que o básico não acontece. Mas é que também só executar esse básico sem ter essa visão do negócio, porque até pra você voltar pro básico e falar pro teu time, eu preciso que você aperte um pouco mais no prazo de recebimento das nossas vendas. Nosso ciclo de caixa tá muito longo, a gente tá gerando uma demanda de capital de giro muito grande aqui dentro. Isso que se encurte. Por quê? Porque o momento de funding é difícil, porque as taxas de juros são muito altas, porque o investidor tá com escassez de capital e não consegue fazer aporte, porque o negócio tende a não crescer nessa velocidade, essa demanda vai inverter pra um lado negativo pro nosso caixa. É isso por trás.

Conversando com um jornalista que tava fazendo uma especialização em gestão empresarial, finanças. E eu perguntei, o que você mais gosta e o que você menos gosta? E ele falou, gostei mais das cadeiras de estratégia e gostei menos das cadeiras contábeis. Eu falei, mas nenhum CFO também vai ser bom o suficiente se ele não souber o básico do contábil. Se ele não entender o que é ativo e o que é passivo. Toda vez que eu gero contas a pagar, como que eu faço essa baixa, onde que isso impacta no meu resultado, como que eu recebo, estratégias de collection que eu tenho, movimento de faturamento, como que meu tributário acontece. Porque senão eu também não tenho essa capacidade, ainda é uma atividade que não é delegável dentro da empresa.

Então, não vai ter outro que deveria saber. Assim como todo mundo tem que ser específico no que faz. Não queira vir pedir pra mim, CFO, dicas da próxima campanha de marketing, nem perguntar pro CMO o que ele acha da reforma tributária. O que é específico meu, eu ainda preciso fazer muito bem feito. Não posso descartar e achar, não, mas é que eu sou o estrategista da empresa. Primeiro eu entrego o arroz com feijão e aí você me entrega estratégia. Se você só me entregar arroz com feijão, você não é o CFO. Se você só me entregar estratégia, você é o Chief of Staff, você é o CSO, você não é o CFO também. Então, precisa ter equilíbrio.

No teu livro você comenta sobre uma ferramenta de gestão que muita empresa tá olhando agora que chama-se OKRs. E aí, virou moda. E como moda, eu vejo muita área financeira ou ignorando o OKR, ou botando bloqueio, porque via orçamento, via tudo. O orçamento e o OKR não tão conversando. O orçamento é aquele de grande, big, projeto, os anuais, eu quero governar, resultado, OKR. Fica um samba doido aqui. E eu tenho gente que embarcou de todo coração. Mas, cara, o orçamento tá lá pra matriz francesa, ou pra inglesa, ou pra tradição do compliance que você trabalha para, de um jeito que a coisa não conversa.

O maior medo da transição é quando ela é feita pela moda. Eu preciso por OKR. Por quê? Por que que te dói não ter OKR na tua empresa? Se você não souber me dar essa resposta, não põe. Não, porque a Google falou que era legal usar. A grande dificuldade que eu vejo nessas transições é antes de qualquer coisa, antes de qualquer tomada de decisão sobre como eu vou medir o sucesso da minha companhia, pra quê? O que que hoje te incomoda da forma como você mede o sucesso da sua empresa?

Muito do que a gente tem que aprender quando você discute OKR é que, na minha opinião, ele diz muito menos sobre o OKR, muito mais sobre o O. É muito mais sobre você falar qual que é teu objetivo real. OKR, cada empresa vai ter sua forma de medir. Mas muitas vezes o O ainda não tá claro por trás. Às vezes se pensa que, não, mas eu preciso fazer porque isso demonstra a autonomia da minha equipe. E eu faço follow-up diário do OKR, que é um troço pra daqui seis meses. Que autonomia que você tá dando pra tua equipe com OKR?

O meu grande ponto sobre essa preocupação que eu tenho com as métricas, e eu levo isso muito pro livro, é antes de você pensar o que que eu preciso implementar como ferramenta de controle na minha companhia, se é OKR, se é BSC, se são KPIs, se eu vou só me guiar pelo meu resultado financeiro, é pra quê que você precisa? Onde você quer chegar? Qual que é teu objetivo? Dependendo do teu objetivo, tem várias formas de você fazer isso acontecer. Dependendo da maturidade da tua empresa, tem várias formas de você fazer isso acontecer.

O que eu tenho experimentado de OKR nos últimos anos é que ele é quase que um efeito San Fono em muita empresa. Precisamos de OKR! OKR pra todo mundo! Cheguei na reunião de check-in do OKR na sexta-feira, só 15 das pessoas reportaram o OKR. Porque o outro não teve tempo, porque o outro não teve o dado disponível, porque o outro ainda, o meu resultado só aparece daqui três meses porque ele é binário, que já não deixa mais esse OKR. Já tá errado quando ele passa a ser uma coisa binária, que ele não é evolutiva, você não tem uma capacidade de encontrar essa evolução com a entrega que você tá fazendo.

Então encurta. Não, pra todo mundo foi demais, acho que a gente não tava pronto. Bota pros líderes de área. Não, bota nos gerentes. Quer saber? Três OKRs pra empresa e tá tudo bem. Big numbers. Aí você tá governando como você faz antes, com nome novo. Só que você se chama de OKR. Então eu acho que esse cuidado é o fundamental na escolha do modelo de gestão, na escolha da métrica.

E eu não vejo problema nenhum se tiver que se utilizar da área financeira pra poder suportar. Mas que a área financeira também precisa ter essa abertura e essa disposição de entender o que que é um número de verdade, dado o objetivo que a gente tá procurando. Não quer chamar de receita porque isso atrapalha? Tudo bem. Troca uma ideia com o cara de negócio e fala, só não chama de receita porque isso não é receita. É uma discussão que a gente já teve dentro de casa. Uma coisa é o valor executado no mês, outra coisa é o que eu faturei, receita e etc. Pro negócio, pra saúde do negócio, eu preciso operar e saber quanto eu tô executando no mês.

Tem uma outra discussão que é quando esse dinheiro entra. As duas são super importantes. Só que elas são prospectos. E cada um tem que ter sua agenda. E se eu não tiver uma boa conexão ou tiver uma resistência, aquela coisa do financeiro que dita, isso tá certo ou isso tá errado, tu não vai conseguir ser parceiro do negócio nunca.

Ela abaixa a métrica dele. Porque na cabeça dele, só isso existe, só isso funciona. E é completamente diferente.

Eu quis puxar esse assunto do OKR porque na verdade eu acho que ele tem um pano de fundo maior, que é sobre hypes. Inovação e hype não tem jeito. Toda inovação em algum momento pode virar hype. OKR dentro do mundo financeiro é isso. De certa forma, até uma hype, às vezes sem o dever de casa, sem a compreensão direito.

E o perigo de hype a gente tem vivido dentro do mundo financeiro. AI. Tem gente agora no mercado jurando que a AI vai matar todo mundo da operação do financeiro e dos insights do financeiro. Eu ainda sou aquele cara que diz que quem vai morrer, financeiro que vai morrer é o financeiro que não usar a AI. Esse vai morrer. Mas não, eu acho que tem espaço pra tudo, na minha opinião. Imagina se o datilógrafo tivesse medo dos computadores e achando que a cadeira dele tava em risco. O assessorista do elevador também.

Eu vejo muita coisa. Tem muito fundo que eu tenho conversado, que tem investido muito nesse CFO Stack, tem olhado muito pra esse caminho. Eu sou um pouco do crítico que eu falo. O teu lado hype, concordo. Mas eu acho que o teu lado ego também no CFO. A área financeira ainda tem uma característica de, é que o que a gente faz é difícil dos outros fazerem. Ou o que a gente faz é muito importante pra eu ter que dar pra outro fazer. Eu não vou confiar no meu AI pra fechar o meu balanço. Por que que você, financeiro, confia no meu AI pra dirigir um contrato e não confia nela pra fechar o balanço? Ou você que não soube usar a AI correta.

Então eu acho que tem muita proteção. O lado do hype que me preocupa são só os modelos prontos. O que eu acho que não dá ouro hoje no mundo financeiro é descartar. A gente aqui olha e estuda tudo. Todo mundo que bate aqui na porta fala, eu tenho uma solução de AI pra resolver teu problema de collection. Me conta. Eu quero entender o que você tá fazendo. Com quem você tá fazendo. Por que que isso é importante. O que que isso muda na minha vida.

Cuidado que é importante ser tomado é, é mais uma ferramenta que eu vou colocar pra dentro de casa, que aumenta meu custo. Aumenta minha gestão de segurança. E ela realmente resolve. É uma ferramenta que eu dou na mão do meu mesmo analista de sempre, pra ele continuar fazendo as coisas dele de um jeito mais bonitinho. Essa hype me desagrada. Que é simplesmente pra falar, eu uso AI. O que você usa de AI? Quanto que você jogou de saving pra tua companhia, usando de AI? Quanto que você aumentou no retorno do teu negócio a partir do momento que você implementou AI? Teu ciclo de recebimento diminuiu? Tua inadimplência diminuiu? Você tirou três pessoas da tua operação depois que botou AI dentro de um custo de 50 reais? Não, mas eu uso. Então você não usa. Se você não teve a capacidade de fazer essa implementação e melhorar alguma métrica financeira tua, você não usa. Você tá numa hype querendo dizer pra todo mundo eu posso fazer, eu também sei.

E aí eu ainda acho que tem muita oportunidade crescendo. E agora com um olhar mais cético mesmo pro que tá acontecendo hoje, eu acho que ela ainda precisa de muito amadurecimento. A gente tem feito muito teste, a gente tem investido muito aqui, de fato, em soluções que escalem, porque hoje nós somos o maior player de Open Finance na América Latina. N vezes maior do que todo o mercado, todo o restante do mercado de Open Finance com quem a gente concorre. E eu rodo finanças com duas pessoas. Eu tenho operação no México, na Espanha, no Brasil, nos Estados Unidos. Rodo com duas pessoas. Pra mim, a AI hoje é fundamental pra tentar buscar um pouco mais de qualidade de dia a dia pra essas pessoas.

O principal ponto pra mim que passa é, ok, botei pra rodar. Gerei a economia. E as pessoas que ficaram, executam menos. E agora? Que tipo de conversa que você vai querer ter comigo? Agora você tá pronto? Seu time tá pronto pra sentar com o cara de produto e discutir o crescimento do produto dele? Ah, não. Não tá. Então você tinha que ter se preocupado com uma outra hype anterior que fala sobre capacitação. Treinar teu time, empoderar teu time. Essa hype é muito mais legal. Porque a hype do AI que eu acho que pouca gente se preocupa em fazer. Como que eu crio um time efetivamente autônomo? Não depende de mim.

Eu tava agora em julho, 20 dias de férias com minha família e sem responder nenhum e-mail e nenhum Slack. Com duas pessoas no financeiro. Agora minha rede de finanças tá de férias por 20 dias. E vou ficar eu cobrindo ela com a outra pessoa do financeiro. Cara, mas você é maluco? Não. A gente tem um time que a gente fez ele crescer a tal ponto de que a gente confia, o time é responsável, eles sabem o que eles têm que fazer e eu não preciso estar lá pra executar.

A frase que eu gosto de falar muito pra eles é, meu grande projeto nas empresas que eu entro é entrar e poder um dia sair sem ninguém sentir minha falta. Eu tenho que um dia sair da Belvo. Eu quero que a Belvo sinta a minha falta num outro lugar. Era bom sentar com esse cara e discutir com ele. Ele botava umas ideias na mesa que eram bacanas. Ele me provocava de um jeito que me fazia repensar em como eu tava entregando a minha solução. Isso é o valor que eu tenho. Não é o valor que quando você sai e fala, quem vai processar esse pagamento? Isso aqui ficou em atraso. O balanço não fechou. A gente não mandou o report. Qual prato que vai cair não vale.

Meu time não vai. Então, essa hype eu acho muito mais legal. Eu acho que essa hype ainda tem muita gente não preocupada em surfar e preocupada em surfar em alguma bonitinha que talvez vai dar múltiplo pra outra empresa, vai te colocar num patamar diferenciado e que não tá entregando o resultado.

Uma das coisas que me chamaram a atenção, a primeira é você ser soberano à ferramenta e não o contrário. AI é uma ferramenta. Eu falo que AI hoje é o pacote básico do Office de 10 anos atrás. Convenhamos que a gente desde a Revolução Industrial só vem automatizando coisas e agora a gente tem realmente uma tecnologia que pode ser das mais revolucionárias dos últimos tempos, mas tem que se provar ainda e é parte do jogo.

Tem muito aquela coisa do ego também. A minha área é super importante, estratégica, fundamental, e aquele orgulho de ter a área. A própria Belvo é uma fintech processando uma grana altíssima pra ficar rodando em chuto e esse é o mérito. Tem um capítulo no meu livro que eu falo que eu tenho o protagonismo de coadjuvante. É esse papel que você tem que jogar. E se aceita desse jeito. Se você não tá aqui pra dar dinheiro na empresa, você tá aqui pra gerar eficiência pra eles brilharem.

Não existe CFO de empresa boa em capa de jornal. CFO de capa de jornal é de empresa fodida, que passou por algum problema, que teve uma fraude, que faltou, que tá endividada. O CFO, ele precisa se aceitar nessa posição. O financeiro precisa entender que ele é esse tipo de gente. E que enquanto a Belvo vai crescendo 10, 15 posições do outro lado, eu sigo com as minhas duas. E eu preciso entregar cada dia mais valor.

Não significa que o CFO não pode ser o próximo CEO da empresa. Pelo contrário, se ele é tão bom de negócio, ele super pode. Mas eu prometi um certo pra poder tocar negócio também, pra poder tá perto do time também pra tocar negócio.

Tem boa parte das pessoas que tá sendo formada hoje, seja em tecnologia, seja dentro do financeiro, sendo formada ainda com aquela visão meio especialista, dona do seu silo e dona do seu ferramental. Botando técnico acima. Eu vim de computação. Computação, então, é a coisa mais importante. Não. Eu trabalho pro negócio no final do dia. Se eu não tiver fazendo, então... O técnico é importante e é fundamental, mas é premissa de que a gente vai fazer o técnico direito.

Como é que você recomenda? Que tipo de literatura, quem seguir, você recomenda pra essas pessoas do mundo financeiro abrirem a cabeça? Acho que o primeiro ponto nessa linha de quem que você segue, eu acho que a melhor coisa que você pode fazer é seguir de tudo um pouco. Acho que a pior coisa que essa galera hoje pode fazer é falar, bom, eu quero ser um baita CFO. E eu vou seguir só os CFOs. Pra mim, acho que não tem ninguém que eu falo, porra, siga essa pessoa. Porque cada um também tem seus interesses, cada um gosta daquele jeito que fala, gosta do conteúdo, conteúdo curto, conteúdo longo, é escrita, é em vídeo, é em áudio. E eu acho que tem espaço pra todos.

A menor dica é só não ficar olhando a mesma coisa. O algoritmo vai te querer fazer olhar a mesma coisa. Ele vai te empurrar pra mesma coisa. Força ele pra você sair. Converse com as pessoas. Essa troca, essa conversa, essa construção dessa relação, o networking que por muito tempo foi visto de forma ruim. O networking do que um dia eu vou conseguir alguma coisa, ou essa pessoa vai me dar algo em troca, ele não é balela. Tem alguém que tá no teu trabalho, que você viu, que tá no teu convento, você gostou, o jeito que ela fala, o que eu escutei, a área que ela carrega, o tipo de empresa que ela trabalha, o histórico que ela teve. Se mantenha perto. Chame a pessoa pra um papo recorrente. Você não precisa ter nada em troca. As relações não se constroem de um dia pro outro.

Depois de 10 anos que a gente vem trocando de graça, sem nenhum de nós dois esperar nada um do outro em algum momento. Cultive esse clubinho, sem relações genuínas. O Adam Grant fala muito sobre isso. Relações não transacionais. Valorize as relações não transacionais. Vista a energia nisso. Porque é a máxima do você não casa com quem você não namora. Se você quer em algum momento chegar em algum lugar e poder sentar com aquela pessoa na mesma mesa, ter o mesmo nível de discussão. Não tem nada melhor que você possa fazer do que beber dessa ponte com ele. Se colocar disponível pra ele. E aí, é exatamente o fato da troca. Não é o fato só do consumo.

Não queira sentar na mesa com alguém só pra ficar escutando tudo que você tem pra me ensinar. Eu preciso te entregar conteúdo também. Senão esse papo pra você uma, duas vezes ele já perdeu a graça. A troca precisa acontecer. Então, muito mais é isso. Quem seguir? Não. Siga o máximo de pessoas que você quiser. Faça essas conexões. Busque o contato. Siga o diverso de fato. Busque um papo. Aprenda. Se não vai ser por segmentos, que seja por tipos de pessoas. Porque todo mundo tem um pouquinho a agregar. Leia de tudo. Eu tô agora muito focado, ultimamente, já em livros mais de questões sociais e comportamentais. Tem muita coisa que eu tenho usado no meu dia a dia de trabalho. Livros que eu tenho na educação das minhas filhas. Você consegue fazer paralelos muito claros. Lê gente de fora, gente daqui. Livro grande, livro pequeno, livro mais vendido, livro pouco vendido. Desapega um pouco, porque acho que se não aceita, aí volta pro hype. É que todo mundo leu esse livro. Eu preciso ler também.