Ep.5 - Leadership Club - Produtividade Sustentável: como a Cultura Ágil transforma pessoas e resultados

Produtividade, quando é falado, normalmente tem a ver com ambiente de crise, com mexer na última linha, no ponteiro de negócio. Normalmente traz um tema financeiro junto. Se a gente fala num cenário pós 2022, com juros altos, esse tema é recorrente. Mas há uma pergunta chave: o que é o mais comum de ser confundido sobre produtividade? Falar de produtividade passa também por dizer o que não é produtividade. Um erro muito comum hoje no mercado é ouvir muito sobre produtividade atrelado à velocidade, entregar mais com menos recursos. Tem um pouco disso, mas é importante lembrar que a velocidade é uma consequência, não uma causa. Quando a gente fala de produtividade, é como a gente utiliza todos os recursos dentro da organização, a partir de um foco, para ter uma operação mais fluida e gerar resultados mais eficientes. É sobre todos os organismos funcionando de maneira mais potente para chegar num resultado melhor. Uma das coisas que se vê comumente é a produtividade vista como um problema operacional, olhando a cadência da esteira, a cadência de entrega. Quando na verdade a gente precisa olhar para a produtividade como um problema estruturante, olhar para o ambiente, se ele favorece uma tomada de decisão, a consistência do processo de priorização, a quantidade de camadas hierárquicas para chegar nesse processo de tomada de decisão. É falar sobre um ambiente adequado para produtividade acontecer: autonomia e responsabilização por parte do time, clareza, ritmo, foco. E ela vai ser conceituada diferente dependendo da cultura de cada empresa. Cultura não tem cultura ruim ou boa. Existem empresas mais controladoras, com disciplina de ritmo e métrica, e culturas mais relaxadas que nem por isso deixam de ser produtivas. Quando a gente fala de produtividade no olhar de pessoas, é uma perspectiva sistêmica. Não se pode olhar para um desenvolvimento individual isolado, se o indivíduo produz mais ou menos, se cumpre uma carga horária. É olhar para o resultado de uma construção de relações que permitem discutir interdependências de processos, resolução de conflitos, tomadas de decisão em conjunto. Quando a gente está dentro de uma empresa, nada funciona sozinho, funciona numa relação de interdependências. Se você constrói essa capacidade relacional, consegue construir cadência nos times, gerar um ambiente de aprendizado contínuo e atingir os resultados previamente acordados. Um time precisa de norte, de direção para saber o que produzir, quando entregar e como entregar. Não se fala de data, fala-se de agregar valores, de se comprometer com entregas, porque o negócio precisa de previsibilidade. Produtividade está baseada em pessoas, não somente em processos. É importante sair do gerenciamento e monitoramento das pessoas e olhar para o sistema, para o fluxo, para a fluidez do fluxo, como uma ideia chega até a entrega de valor e como otimizar todo esse processo. É aqui que a agilidade ajuda enquanto ferramenta. Quando se direciona uma monitoria de pessoas, se afasta da sustentabilidade. Em vários clientes, quando se levanta a flag de sustentabilidade e a de produtividade, parece que elas competem entre si. Ser sustentável é todo mundo na moleza, e a produtividade vira um tiro, porrada e bomba. Como se introduz o elemento de cultura de forma que se consiga mensurar? Nas experiências anteriores, sempre se falou muito sobre propósito. Propósito é o porquê que estamos fazendo alguma coisa, porque estamos colocando intenção e esforço naquilo. Buscou-se falar para os times o porquê das coisas, o porquê do método, para além do framework. Gerar clareza estratégica do que está sendo feito e para onde a gente está indo, qual a direção e o resultado esperado, faz as pessoas se engajariarem, porque compreendem aonde o esforço está sendo colocado. A partir desse propósito, as pessoas entendem aonde a gente quer chegar. As métricas ajudam, para além do processo. Lead time, throughput, são métricas importantes, mas precisa ser além disso. Precisa medir o engajamento das pessoas, o resultado de negócio, e a congruência desses três pilares — negócios, pessoas e processos — é o que traz a visão de produtividade sustentável. Se olhar de maneira isolada, se terá um resultado, mas quando se fala de produtividade, precisa olhar a relação desses três fatores. Quando se fala de propósito numa mesa de executivos, principalmente vindo de uma cadeira de RH, vem aquele tema de engajamento. Tem que cruzar isso com a estratégia do negócio, com aquilo que vai impactar a vida do cliente na ponta. Primeiro, saber por que se está fazendo, e depois preparar a liderança para cascatear isso com o time. O líder é um grande orquestrador desse sistema. Se ele volta para o time e explica o porquê aquilo foi priorizado e o que se espera, automaticamente gera engajamento, conexão com o objetivo, e um resultado numérico na ponta. Explicar o porquê de uma prioridade ter sido escolhida não necessariamente vai ser aquilo que o time gostaria de fazer, e está tudo bem. O time tem que ser maduro o suficiente para aceitar que existem decisões executivas. Se você explica o porquê, fortalece previsibilidade, cria o espaço para os times serem autônomos e trazerem os problemas cedo. Eles antecipam o que pode impactar a chegada do resultado esperado e começam a negociar naturalmente entre os times. O voo de galinha, atingir o resultado e depois não sustentar, fica mais longe de acontecer, porque o time percebe que tem um sistema, um método de funcionar, um ambiente tranquilo, uma segurança psicológica para levantar a mão e falar o que ajuda. Preparar a liderança para ser o orquestrador desse sistema e explicar o porquê das coisas é algo fundamental, e o RH tem que ser chave nessa mudança. Há uma conexão direta de cultura porque transparência é fácil de falar, nada fácil de fazer. Mecanismos de gestão muitas vezes estão empurrando antissistêmicos, porque a meta de um não é a meta do outro, e cada um briga pela sua meta. Métodos ágeis foram uma forma de começar a mexer no modelo de gestão de organizações que eram anti-ágeis, não porque não usavam uma cadeia de valor definida e rodavam sprint, mas porque não estavam mexendo em vários elementos que atrapalham a agilidade. Não é só entregar com menos lead time, é dar clareza, dar autonomia, alinhar. Quando se fala de método e processo, o mercado já está um pouco saturado, mas ele precisa estar associado a comportamentos. Accountability, protagonismo e colaboração. Qualquer framework instalado em qualquer organização, se não partir de um comportamento de protagonismo das pessoas envolvidas e de um movimento de colaboração, dificilmente se alcança o resultado. A metodologia ágil traz a questão da cadência, de entender rápido e reagir rápido, com ritos, dados, métricas, para garantir colaboração e comunicação fluida. É importante ter ambientes seguros e segurança psicológica para falar de problemas e desafios e rapidamente, em colaboração, encontrar a melhor solução. Como líder de pessoas, há muita expectativa de que as pessoas assumam responsabilidades naturalmente e dominem métodos e processos de forma fluida, mas nem sempre é assim. O RH pode ajudar numa definição clara de papéis e responsabilidades, não um by the book, mas um norte para a pessoa saber o que se espera dela. Quando se conecta métodos e processos com papéis e responsabilidades e com um bom design organizacional, tem-se um pacotinho mais completo para a produtividade acontecer de forma mais fluida. Se se oferece método, processo, se desenha os times de modo a liberar a capacidade, se oferece ferramentas adequadas, não necessariamente de ponta, o Excel é a ferramenta que mais mede lead time, e se tem um resultado em dados que permite acompanhar a produtividade e gerar ações pontuais para a corrida de rota. O comportamento no dia a dia real e o discurso não casam. A fala é de responsabilidades claras, mas o dia a dia é de terceirizar culpa, que é psicologicamente humano. Como trabalhar a liderança de negócio, de engenharia, de operações, para que a cultura de produtividade chegue a ser sustentável? O jogo da produtividade, no fundo, é ganho rodando no dia a dia. Se a liderança não está comprada, não está preparada, nada sustentável será. Não é uma receita de bolo, porque há diferentes níveis de maturidade nos líderes. Uma vez definida a estratégia e combinado entre os principais líderes, com coerência, isso naturalmente vai ser cascateado. Se a definição executiva se desdobra em OKRs, que se desdobra em metas, precisa existir alguém que conecte a ponta dessas metas. Aonde se se perde é na vaidade, na questão individual, no querer atingir sozinho. É aí que entra a cultura, o ambiente do coletivo, do decidir em conjunto, para não se perder na produtividade individual. O OKR é um objetivo maior de todos. A partir do momento que o líder compreende a contextualização do objetivo da empresa e vive isso no dia a dia, as coisas se tornam mais fáceis. Um time se torna lento, caro e pouco previsível quando não tem norte nem direcionamento. É chave ter uma definição coerente entre as cadeiras executivas e apoiar esses líderes a cascatearem adequadamente os objetivos para os times. Interesse e incentivo são palavras-chave. Todas as relações humanas partem de um interesse, às vezes individual, às vezes coletivo. Como identificar quais interesses estão mediando essas relações e como trazer recursos para transformar o interesse individual em coletivo? OKRs são uma base fundamentada para levar isso ao coletivo. E os incentivos que as organizações trazem para o convencimento e engajamento das pessoas em um objetivo comum. Isso passa por flight levels, e se isso não nasce do board executivo, dificilmente o cascateamento acontecerá. Há um gap comum nas organizações: a direção vem do board com clareza, crescer 75% da receita, manter satisfação do cliente, mas o como tático fica em vácuo. Sai-se direto dos big numbers para os projetos, e fica um gap enorme. A média liderança está sendo muito questionada em termos de competências e habilidades. A resposta precisa passar por uma relação de confiança. Se a direção está clara e existe confiança, o como é uma tomada de decisão tática, não uma direção do como. O que se vê muito é que a organização já tem tudo pronto, e a média liderança perde o protagonismo de cocriar com a liderança estratégica. É preciso confiar que se tem as pessoas necessárias, com as competências necessárias, aptas a tomar as melhores decisões, e não direcionar até a decisão do próximo nível. Delegar é algo que quase todos concordam, mas o microgerenciamento aparece como um monstro instalado. Quando se fala de um hiato entre o que é definido como OKR e como o time vai executar, a definição sobre em que momento o time recebe a direção, em que momento planeja, o que se denomina upstream, e em que momento vai para o downstream, deixando claros os compromissos dentro de um espaço de tempo, é extremamente importante. O executivo quer saber quando vai ser entregue e quando vai impactar o cliente. Definir um método e processo que permita espaço para quem tecnicamente conhece o como fazer, definir e fazer acordos de prazo e tempo, é essencial. Quanto mais distante a estrutura da liderança com a execução, maior o espaço de tempo para descobrir que algo vai sair do planejado. É preciso atentar para como se está estruturado, como se planeja o que vai entrar no downstream, na esteira de desenvolvimento, para refletir a ansiedade do executivo de ter o resultado na ponta. Na última experiência, saiu-se de percentuais baixos de produtividade para um aumento significativo durante a aplicação dos novos métodos. A figura do orquestrador, não necessariamente um papel, uma pessoa, mas uma figura central com responsabilidade de dar a visão do andamento e trazer o protagonismo da camada tática, foi muito utilizada. A agilidade não tem data, não tem prazo, mas é falar sobre previsibilidade de entrega. Utilizou-se planejamento integrado para extrair junto com os times a previsibilidade. Métricas chaves incluíam acompanhamento do planejado versus o realizado, ênfase em não planejados que podem interferir, quantidade de trabalho na esteira versus a capacidade do time, acompanhamento cadenciado a partir do lead time, e análise do resultado após a entrega. A ativação de valor é crucial: o código entregue não necessariamente ativou o valor, o cliente está utilizando a solução e trazendo feedback. Novas demandas devem compor a esteira. É importante utilizar a agilidade para olhar quais são os impeditivos. Antes de olhar um fator de penalização, perguntar quais impeditivos estiveram no fluxo que não permitiram alcançar o resultado. De forma cadenciada, com o daily, olhando se há impedimento, reage-se melhor. Isso é produtividade sustentável, fluidez e otimização do fluxo. IA é igual ao futuro da produtividade? Não existe aplicação de IA sem uma base cultural. Se a cultura é confusa, desorganizada, a IA vai ser tão desorganizada quanto o ambiente. A IA não vai substituir a discussão do que se precisa resolver e para que. A tecnologia continua sendo um meio, uma ferramenta. A IA vem para potencializar a capacidade humana, liberar carga mental, liberar espaço criativo dos times para oferecer soluções. Vai ocupar espaços de atividades táticas operacionais para liberar espaço para pensar em coisas mais relevantes para os negócios. A IA não é substituto das pessoas, é um reposicionamento do fator humano. Se a IA vai fazer atividades hoje feitas por humanos, em qual outro lugar se coloca esse ser humano para trazer novos resultados e valor agregado. A IA processa informações, e se não houver uma base de informações robusta e bem organizada, o que ela vai processar não é o que se quer. O fator humano dá na ponta, no input e no output, porque tudo que for processado pela IA precisa passar por validação humana. A única habilidade humana que a IA não será capaz de substituir é a criatividade. Como potencializar o fator humano para gerar criatividade e ser propulsor de grandes entregas? Há uma tensão criativa entre a realidade percebida e a realidade desejada. Um executivo experimenta por duas horas uma solução que o time levaria dois meses para entregar. Mas será que usou compliance com o código da empresa? Está em alguma ferramenta de controle? Do outro lado, a engenharia está preocupada com sustentabilidade, com a IA lendo a base de código e compartilhando com terceiros. As duas perspectivas são válidas. A definição de governança mínima é um primeiro passo. De acordo com o nível de exposição do negócio, qual nível de governança se precisa? Qual área é responsável? Criar ambientes ou ritos para discutir a aplicação de IA dentro da companhia, possibilitar testar e errar com segurança. Depois, se testou e corrigiu rota, entender se aquilo vai ou não aumentar a produtividade e escalar. Empresas estão investindo muita grana em ferramentas de IA, e em algum momento essa conta vai voltar. O discurso e o horário ainda não estão alinhados. O cálculo de ROI, métricas intermediárias de qualidade, desperdício, retrabalho, são variáveis que precisam ser compostas. É preciso se apropriar da narrativa do começo, meio e fim: o que entra, como é o processo, o que sai e como o sistema se retroalimenta. Otimizar recursos financeiros e a habilidade e competência das pessoas, utilizando a máxima potência. Organizações estão cada vez mais enxutas, e é preciso otimizar tudo que se tem na mão. Escalar e experimentar não são a mesma coisa. Botar 80% do portfólio em iniciativas de IA talvez seja muito alto. Talvez seja 20%, um fundo perdido para experimentar. Mesmo nas big techs que fazem layoff, o headcount global não diminuiu. A promessa é real, mas ainda não é o momento da escala. Produtividade não é controle, não é controle sobre cada indivíduo. Produtividade é direcionamento, é clareza, é liderança alinhada com o propósito e os objetivos da empresa. Isso vai ser naturalmente alcançado enquanto a produtividade esperada e o valor agregado para o cliente. A produtividade vai depender da liberdade, do espaço criativo, da responsabilização por parte do funcionário, do compromisso e do engajamento. Engajamento no sentido de senso de dom, acreditar naquilo que se está fazendo porque vai impactar quem se quer no final. Conceituar produtividade a partir da cultura de cada organização. Se for no dicionário ou no chat, vai achar conceitos, mas ela está aderente àquilo que é a cultura da organização. A primeira dica é se permitir tirar um tempo para refletir o que é produtividade dentro do contexto da sua organização. A partir disso, a produtividade só pode ser alcançada com clareza estratégica, foco, direção, e todos os esforços distribuídos em todos os níveis, do estratégico ao tático ao operacional, com colaboração e comunicação. Agilidade está aqui como um meio, com métodos, processos e ferramentas, para apoiar times e pessoas a chegarem ao resultado. Não existe bala de prata, não é PIA, não é agilidade, não será nenhum outro framework ou ferramenta. A beleza do fator humano, das relações, é o que permanece. As pessoas, o engajamento delas, o propósito, aquilo que acreditam que é a sua contribuição. Todo mundo sai de casa, deixa a família, para dedicar horas porque acredita que pode contribuir para um resultado diferente. É ter clareza do porquê estamos aqui, do que fazemos, e ajudar as organizações a alcançar melhores resultados para as pessoas ao nosso lado, colegas, clientes, a própria humanidade.