Ep. 250 - Design Organizacional: Foco na estrutura ou foco em resultado?

Tem alguma coisa que é um pouco curiosa nas transformações organizacionais. Acaba que quase todas começam pelo tal do organograma. A gente troca nome de time, rebatiza cargo, uma squad aqui, uma squad ali, e pronto. O cliente continua sentindo as mesmas dores. Será que a gente está mudando o que precisa ser mudado de fato? Ou a gente só está redesenhando algumas caixinhas para parecer que a gente fez alguma coisa?

Por que tantas transformações que a gente observa ainda começam pela estrutura e não pelo problema de negócio? Tem uma crença muito grande. Há algum tempo atrás, num cliente, eles se autoproclamavam uma empresa de engenheiros. E o que isso significa? Significa que se eu não desenhar uma estrutura perfeita, que resista, tipo quando você está desenhando a estrutura de um carro, ela tem que ser perfeita, porque você não vai desenhar um negócio que pode amassar e depois iterar. E muita gente pensa no cenário, no desenho, no planinho perfeito. Em outros episódios, vocês já ouviram falar do termo BDUF. Vamos desenhar resistente a todos os casos, resiliente a todos os casos. E vamos direto para a questão da estrutura. A provocação que a gente sempre faz é: mas estrutura para maximizar o quê? Para resolver ou resultar no quê? E muitas vezes essa pergunta não é bem respondida. Muito menos eu tenho fatias desse problema de resultado claros na mesa. Eu estou desenhando a melhor estrutura baseado nos demônios, na cabeça da pessoa, nas crenças limitantes da pessoa. E como é que você resolve a dor que você ainda não resolveu? Botando mais estrutura. E aí, pronto, você caiu num loop eterno de não estar discutindo, talvez, antes o que deveria estar sendo discutido: qual é o problema que você quer resolver?

Depois de tanta experiência passando em vários cenários, sempre que a gente chega e o cliente está com esse pedido de me ajuda a reorganizar a minha empresa, a gente diz: peraí, antes de reorganizar, primeiro vamos ter uma conversa para entender como é que você trabalha. Você trabalha para entregar o quê? Para fazer o quê primeiro? A gente costuma trabalhar internamente sempre buscando padrões. A gente identifica que já existem alguns padrões de funcionamento de empresa, de operação de empresa, que a gente pode chamar de orientação. A gente identifica quatro grandes cenários. O primeiro é orientado à especialização. Tem um outro que é mais orientado a produto e serviço. A empresa já não está mais tão na especialidade, ela já trabalha com um pouco mais de olhar de produto ou serviço. Ela tem visão do que ela faz, do que ela entrega. Tem clientes que já estão um passo mais conectado no cliente. Eles entendem qual é o propósito do cliente. Eles estão orientados à jornada. A gente fez até um exemplo numa rede de academias em que a gente montou e organizou os times baseado na jornada deles. Como é a jornada do cliente? Ele chega, faz uma matrícula, faz a anamnese, e tem um time que recebe, um time que cuida dele, e o time do pós-venda. E por fim, o último modelo é orientado ao propósito. O cliente já está preocupado com o porquê. A empresa já está preocupada com o porquê o cliente procura ela. É um pouco do caso do Netflix. Ele não quer que você assista filme. Ele está concorrendo não só com outros streams, está concorrendo com o jogo, com o livro físico, com um jogo de tabuleiro. O propósito dele é disputar sua atenção. Então, antes de ter qualquer discussão sobre qual é o modelo ideal, a gente tem que entender qual é o jogo ou qual é o tipo de organização que a empresa tem naquele momento.

Quando o foco ainda é em processos, a pergunta é muito sobre o que a gente é bom em fazer. Por isso, o foco vai tanto para processo. E acaba que a transformação acaba tendo esse viés de instalar um método, uma ferramenta ou focar somente no organograma. Porque a visão está completamente interna e a gente busca soluções nos vários processos da empresa. Quando a gente vai para o segmento de mercado, ainda muito focado em o que entregamos. Não necessariamente no como a gente faz ou no que a gente é bom em fazer, mas no que entregamos. Só a partir do terceiro ponto, quando a gente fala mais do cliente, a gente começa a pensar em quem somos bons em atender. Ou quando a gente vai para o propósito, que tipo de impacto a gente quer gerar, é que a gente começa a falar efetivamente de métrica de negócio, de impacto real. Sai dessa visão que é muito sobre eficiência ou somente sobre aquilo que a gente entrega. Qualquer conexão com Simon Sinek, Golden Circle, por quê, como, o quê, não é mera coincidência. É essa busca constante para desviar a discussão de algo puramente pautado em eficiência, redução de custo, para pautar no impacto efetivo que a gente quer gerar para a organização.

Estrutura, no final das contas, é uma consequência. É uma consequência do nível de necessidade de segurança que eu tenho, da necessidade da clareza do propósito, da amplitude da visão que eu tenho. A minha estrutura vai vir de uma forma diferente dependendo de quão claro está o meu propósito. Então, é começar pelo lado oposto. Da vivência na consultoria, que sinais a gente percebe de uma empresa que está redesenhando a estrutura por medo, por vaidade, mas não por uma necessidade real? O sinal principal é quando a empresa está querendo mudar por uma pressão de mercado ou externa. Precisamos ser ágeis. E eles chamam uma consultoria para falar: me ajuda a rodar Scrum aqui, eu preciso trabalhar com o método tal. Ou quando o pedido vem nesse sentido, a gente já percebe que a pessoa quer o método pelo método. Ela quer colocar uma roupagem diferente porque tem alguma pressão de grupo de investidores, acionistas ou o próprio mercado. Os concorrentes já estão trabalhando no modelo mais ágil e ela ainda não entende exatamente qual o benefício, mas quer trocar o jeito de trabalhar. Mas se ele mudar para fazer o Scrum ou Kanban ou qualquer método, ele está mudando por mudar. E muitas vezes o impacto continua o mesmo. Porque o planejamento dele continua do mesmo jeito. A forma que ele distribui os projetos para os times continua igual. O jeito que ele trabalha, o orçamento dele continua igual. Tem uma série de discussões antes de chegar no time que acabam travando o modelo. Você vai lá, coloca um time ágil, e aí ele está lá, autonomia, a gente vai entregar ponta a ponta. Mas é ponta a ponta só dentro desse pedacinho, dentro desse cercadinho, dentro desse pequeno orçamento. Começa a vir um monte de restrição que o modelo já não está mais adequado.

Outro sinal é quando a organização está prezando no processo transformacional por estabilidade, por deixar as pessoas confortáveis ao longo desse processo, e você não vê muitos sinais de incômodos sendo gerados. Eu estou precisando repensar a maneira como eu atuava, repensar o que é a entrega da minha área ou do meu papel. Quando esse tipo de incômodo não está sendo gerado, é um sinal de que as pessoas não estão dispostas a abrir mão daquilo que elas entendiam como parte da sua identidade dentro da organização, daquilo que dava prestígio, poder, para pensar efetivamente num resultado melhor para o cliente, para a organização. Não é que a gente quer fazer transformações jogando tudo para cima, gerando extrema instabilidade. Mas se está tudo parecendo ficar mais ou menos do mesmo jeito, e a gente não sentiu algum nível de incômodo de que está mudando e eu estou tendo que aprender a trabalhar de uma forma diferente, é um sinal de que a gente não está tocando nos pontos mais claros.

Tem um desafio que cem por cento das empresas estão sendo confrontadas nos últimos anos: tem que rodar mais barato. O ROI de qualquer projeto tem que ser maior do que a taxa de juros. Logo, rodar mais barato é uma tônica. Tem um bichinho chamado IA que promete muita eficiência operacional. Aí você faz o quê? Eu não preciso nem mais de squad. Mas alimentado por quem? Com qual estrutura de dados? Com qual governança? Ou seja, eu apaixonei pela solução, e aí isso já dá o cheiro de que tem uma estrutura nascendo só pela montagem, sem cuidar de todo um resto importante e fundamental. Não é que tenha cultura boa ou ruim, não tem estrutura boa ou ruim, mas essa coisa de sensor and respond, de ficar sensoriando, de perguntar: é isso mesmo, está resolvendo o problema que eu queria, está rodando mais barato? Esse é o grande lance. Não sair achando que um PPT com um novo reorg resolve tudo.

Quando você mexe na forma que você se organiza, as pessoas vão sentir essa mudança. A cultura da empresa vai mudar. A sua cultura suporta esse tipo de mudança? Quando a gente fala de reorganização, a gente acha que é só mudar as pessoas de time, mas às vezes tem que trabalhar no modelo híbrido. A sua cultura permite que as pessoas se comuniquem de forma híbrida? Ela prioriza quem está online? Ela consegue conviver com o presencial e o online ao mesmo tempo? Você tem mecanismos, estrutura física, sala de reuniões, câmeras preparadas para isso? Tem toda a questão de governança envolvida. Quais são os ritos, cerimônias, cadências que a gente vai ter para governar e manter um mínimo de visibilidade do que a gente está trabalhando? Tem a parte de resultado. Como é que a gente vai governar nossos resultados? É baseado em quê? Tem uma camada de resultado para discutir. E aí sim, a camada de como a gente vai organizar os times. Cuidado para não ficar só na primeira dimensão e esquecer que tem várias outras coisas para lidar.

Usando o conceito de fatiamento, esse próprio processo de transformação organizacional, da gente repensar a nossa estrutura organizacional, ele pode ser fatiado, deve ser fatiado. Talvez eu começar por uma governança melhor, de um nível de coordenação, para ter melhores discussões de priorização entre os times do jeito que eles já estão hoje, pode resolver já uma boa parte do problema da falta de eficácia no ponta a ponta, sem precisar passar por times reestruturados, squads e por aí vai. Continua lá vários times funcionais, cada um olhando para uma partezinha do software, mas se juntos, pelo menos, eles estão focados em entregar uma mesma coisa e teve ali uma governança que ajudou a definir isso e qual é a parte de cada um, significa que a gente eliminou dependências e que agora esses times são super autônomos? Não. Mas pelo menos a gente já otimizou, de alguma maneira, a nossa capacidade de gerar valor e não precisou mudar uma vírgula de quem senta onde, com quem, respondendo para quem dentro da organização.

O design organizacional vai muito além do que somente pessoas e onde elas sentam dentro da sua empresa. Na prática, o que muda quando a empresa entende que o ponto de partida dela é o cliente? Um ponto muito positivo é o envolvimento da liderança. Não entender que isso é uma atividade alheia ao seu trabalho. Como liderança, ter um grupo de pessoas repensando a estrutura e esperar alguém trazer um resultado para se adaptar. Em organizações que pensaram de uma maneira mais saudável, a gente viu as lideranças envolvidas com a perspectiva de deixar claro qual o resultado que se espera dessa transformação e promovendo essa mudança para conseguir alcançar esses resultados. É muito diferente falar para um time que agora vocês vão trabalhar desse jeito novo porque é melhor, porque é ágil, porque segue o padrão XYZ. Muito melhor quando a gente fala que a gente vai tentar trabalhar dessa maneira porque buscamos alcançar esse resultado, e a gente entende que aqui tem um ponto de disfunção, oportunidade, problema a ser resolvido, e a proposta de solução é essa. Abrindo espaço de escuta, as pessoas que estão no dia a dia têm muitos outros insumos que a liderança não tem para opinar sobre que maneiras de mudar a estrutura organizacional poderiam ser testadas.

A gente já foi chamado para cliente do mercado financeiro, que o pedido é explícito: a gente precisa melhorar a nossa vertical de negócio, nossa business unit. A gente quer redesenhar elas. Mas começa a fazer pergunta, inclusive pra liderança, essa múltipla perspectiva. E a gente descobriu que eles tinham um problema de priorização. Não era uma priorização local, era uma priorização sistêmica, concorrendo entre diversas outras verticais, outras business units, brigando por um recurso compartilhado super esticaço, vulgo TI. Eles estavam tentando priorizar num escopo de projeto, e não do qual resultado que a gente vai gerar. Todas essas discussões batem no modelo de gestão da organização, de como a gente tá gerindo orçamento, que era uma das cenourinhas que tava induzindo todo o resto a acontecer de um jeito super tarefeiro e super difícil de priorizar. Como é que eu vou priorizar 350 projetos espalhados em 30, 40 business units? Fica uma relação super complicada de dependência. Eu tinha que estar tendo discussões, junto à alta liderança, sobre resultados, sobre que tipo de segmentação de cliente a gente vai priorizar, que não aconteciam em fórum nenhum dessa organização que não fosse nas altíssimas esferas de conselhos. Só que quando voltava do conselho, voltava uma lista de projetos. Quanto mais complicada a organização, quanto mais complicadas as esferas, maior, isso só piora. O quanto a gente vai resolver só com estrutura de vertical ou de business unit? Muito pouco. Ela é um elemento que conversa muito com accountability, onde que tá a responsabilidade das coisas. Mas se eu não mexer em outras coisas, e talvez essas outras venham até antes, eu não precisava nem mexer na vertical. Só de aplicar essa priorização mais sistêmica já teria um baita resultado.

A gente começou falando de design organizacional como mudar o time. Mas tem um modelo por trás disso. Esse modelo envolve todas as dimensões: a parte operacional, gestão e resultados, governança, pessoas e cultura. E isso tudo serve a um propósito maior ainda, que é a visão de resultado e estratégia da organização. Para discutir estratégia, você precisa das lideranças. Olha como a gente veio desde mudar o time, passando por aspectos culturais da sua empresa, e ser bem mais amplo. Até simples mudar. Mas talvez a mudança não gere o impacto ou o resultado que você quer. E aí você atribui aquele frame, aquela estrutura, aquele redesign que você fez. Ah, isso aqui não funciona, não é pra mim, esse tipo de coisa não roda na minha indústria, só roda no startup. Por quê? Porque você tá discutindo só no pontinho, na pontinha do iceberg. Tá esquecendo de fazer todo esse zoom in, toda essa profundidade cultural, todo esse aspecto de resultado e estratégia. Você tem que pensar na empresa como um organismo vivo. Não dá pra mexer só num pontinho ali e achar que vai dar certo. Às vezes nem é mexer no time. Às vezes é só uma priorização. Às vezes é só uma autonomia. Às vezes é só uma governança. O seu ponto de melhoria pode estar em outra coisa, mas você tá preso achando que precisa mudar ou reorganizar como as pessoas trabalham.

A gente precisa parar com esse comportamento de achar que não, porque aqui é muito diferente. Empresas estão em momentos diferentes, em mercados diferentes, que têm critérios de sucesso diferentes. No varejo tem uma margem mais apertada, tem empresas que estão no momento inicial, muito mais enxutas. Essas variáveis existem. Porém, a quantidade de critérios e variáveis a serem analisadas são tanto quanto universais e padrões sempre emergem. No final das contas, estamos todos no planeta Terra, vivendo mais ou menos sobre o mesmo modelo de economia e mercado. Toda a empresa é composta de seres humanos, que é um bicho relativamente previsível. É importante descer desse tamanco de achar que tem algum fator que impede a gente de fazer determinados movimentos que poderiam ser super vantajosos, trazer retornos imediatos, as low-hanging fruits. Melhor um aspecto pequenininho da minha governança, muda um papel, contrata um perfil profissional que a gente não tinha antes, que pode fazer uma diferença. Tem tantas coisas rápidas que dá para introduzir dentro desse processo de design organizacional e que já causaria impacto, mas normalmente param nesse comportamento que vem muito da liderança: não, aqui não vai dar certo.

Qual é a pergunta que toda empresa deveria se fazer antes de redesenhar a sua estrutura? Por quê? Por que você está fazendo o que você está fazendo? Essa pergunta desbloqueia muita coisa. Eu costumo chegar em clientes e fazer essa pergunta. E aí, uma, duas, três perguntas, a pessoa já não sabe. E se parar de fazer, o que é que acontece? Não, não pode parar. Ah, agora tu sabe por que que não pode. Se você não conseguir a resposta com o porquê, se pergunta: e se não fizer, o que é que acontece? Vai te levar para o mesmo caminho, para você chegar na conclusão de para que que isso serve. Cada orientação que a Lucas falou no início normalmente responde a um porquê. Uma orientação a eficiência, para tentar reduzir custo, rodar de maneira mais fluida, responde um porquê: porque se eu continuar rodando no custo atual, eu não sou competitivo, eu não dou lucro. Você pode ir para o outro extremo: estou num mercado onde os clientes estão inundados de opções, porém ainda não sou bem servido de alguma forma. Foi o que o Nubank fez dentro do mercado de cartão de crédito brasileiro. Todos os bancos digitais entraram para tentar pegar uma parcela de população que já era mais digital, que gosta mais de autosserviço. Você tem um conjunto de problemas na experiência do usuário, uma necessidade mal atendida, e abre uma baita oportunidade de crescimento. Cada orientação abre porquês e respostas que não necessariamente vão só para um lado ou só para o outro. Eficiência operacional, tem alguém que está topando rodar como se rodava há cinco anos atrás? Hoje não dá. O dinheiro está mais caro. Logo, essa vai ter um aspecto. Já não vou abrir mais um squad para tudo como tinha antes. Tem um problema antes desse: se eu continuar não atendendo essa necessidade, de nada adianta rodar barato para o cliente. Cuidado para não achar que o modelo resolve tudo. Se você está em uma empresa que lida no mercado financeiro, certamente tem ações regulatórias, adequações do BACEN. Tem vários tipos de coisa acontecendo e você não vai usar o mesmo modelo para resolver todos os tipos de problema. Talvez tem coisa que você deixa do jeito que está e está tudo certo, porque roda bem do jeito que está.

Outra pergunta complementar ao porquê é: quanto tempo eu consigo aguentar? Diferentes contextos vão ajudar a responder esses diferentes porquês, mas também qual o senso de urgência e velocidade dessa transformação. Isso vai ser crítico para definir o tamanho e natureza dessas fatias transformacionais. Eu preciso mudar muito e muito rápido, porque a gente está prestes a entrar em colapso, tem um aspecto de sobrevivência muito grande. Ou eu estou falando de oportunidades que estão aparecendo e quero aproveitar sem perder a qualidade e resultado do meu negócio central. Então, estou disposto a fazer um processo mais lento, mais evolutivo, menos revolucionário. Essa pergunta é super importante para calibrar a transformação.