Ep. 273 - Design Organizacional para além da Estrutura

Hoje a gente fala de um assunto que faz muito sentido no começo do ano, quando a gente está revendo planejamento estratégico, OKRs, e como a estrutura organizacional vai suprir as necessidades e prioridades do ano. Surge aquela dúvida: será que eu preciso mexer no design organizacional? Será que isso significa revolucionar a forma como os times trabalham? Será que vou mudar toda a estrutura, pegar o organograma, jogar no lixo e fazer um novo? É isso que a gente vai descobrir.

Gabi Corrêa, gerente de desenvolvimento organizacional na Cora, traz um olhar diferente do que o desenvolvimento organizacional costuma ser. Ela cuida da frente de business partner, dos consultores internos que apoiam os times, junto com desenvolvimento, treinamento, cultura e comunicação interna. Acomodar essas estruturas e temáticas juntas faz parte de trazer um design organizacional mais coerente para a realidade dentro do RH e impactar melhor o negócio.

O tema central é design organizacional para além da estrutura, para além do organograma. O que mais tem e o que a gente pode fazer para ter organizações que de fato evoluem, aprendem e entregam resultado continuamente, mas que não estão presas ao velho e famoso organograma.

Por que o organograma pode não ser o ponto de partida ideal? O organograma não existe à toa, ele nos conta uma informação e foi o primeiro instrumento conhecido para se organizar, entender o que tinha naquela estrutura, quem eram as pessoas e o que elas eram responsáveis. Durante muito tempo, o jeito de pensar e tomar decisão partiu dessa informação. Mas conforme as coisas evoluíram, a gente percebeu que só esse jeito não é suficiente, que não tem todas as informações. O organograma acabou trazendo um engessamento. O design organizacional nos convida a pensar qual é a necessidade, qual é o problema que está na nossa frente, o que a gente quer resolver. E se isso vai se traduzir em um formato de organograma, a gente tem tempo para vivenciar, para aprender o que isso vai significar, se é algo de mais longo prazo ou de menos longo prazo, e talvez nem tenha necessidade de estar numa estrutura mais fixa.

O organograma resolve o problema de saber quem responde para quem, quem é responsável pelo quê, e ajuda a propagar informação de cima para baixo muito rápido. Mas o grande desafio é que as pessoas em contato direto com o cliente na ponta não são as que estão no topo. O fluxo de informação de baixo para cima não vai fluir na mesma velocidade e qualidade. Quando a gente tenta melhorar o design organizacional só com organograma, provavelmente vai ficar com uma perspectiva mais limitada.

Os papéis na ponta, em contato com o cliente, certamente vão estar mais em contato com a necessidade desse cliente, com o impacto que o produto está entregando. Se o produto deixar de ser eficiente, a organização perde a utilidade. Se a gente não está resolvendo uma dor, a gente não precisa existir. Conseguir abrir espaço para que essas informações trafeguem na organização de forma rápida, de forma a se manter útil para o cliente, é o que mantém a utilidade da organização.

A analogia do mapa e do terreno é muito poderosa. O organograma é um mapa, mas é como tentar realizar um terreno com apenas um mapa político, faltando mapa de topologia, de chuvas e temperaturas. Existem diferentes formas de mapear o mesmo terreno dependendo da informação que se quer ver. Uma topologia organizacional, como os times se agrupam para realizar determinados assuntos, já é outra visão. Papéis mais fluidos, a mesma pessoa com múltiplos papéis, é outra perspectiva. É irreal pensar que, através de um único artefato, a gente consegue entender essa dinâmica ou sequer tentar controlá-la.

Dentro da perspectiva de Flight Levels, o organograma tem a intenção de falar sobre a organização numa perspectiva hierárquica, servindo mais à gestão de pessoas. Já outros artefatos falam sobre a visão da operação, como as engrenagens por trás do relógio fazem o negócio andar. Flight Levels traz pelo menos três coisas diferentes do organograma: a topologia, entendendo estruturas informais, como times, pessoas e papéis se relacionam e as dependências entre elas; os itens e rotas, entendendo quais são os itens de trabalho e como trafegam na organização, similar a mapeamento de cadeias de valor ou fluxos de trabalho; e os rituais e cerimônias, onde as pessoas conversam sobre quê, não somente reuniões formais, mas como a informação trafega, mesmo num cafezinho, num e-mail, num processo automatizado.

Mudar a forma de mandar um e-mail, a facilitação de uma reunião, a automação de um processo, geralmente vai ser mais fácil e trazer ganhos mais palpáveis, principalmente a curto prazo. Mas também a longo prazo, porque mudar quem está em qual cadeira exige outro processo de mudança.

Nem tudo é estrutura. Muita coisa é cultura, é comportamento. Se algo não funciona bem nas relações, as estruturas não se sustentam. Não é sobre uma coisa ou outra, são coisas que precisam caminhar junto. A estrutura traz um contorno, mas se a gente não considera como as interações, as trocas, as conversas estão acontecendo, que são reflexo da cultura e dos valores, as relações dos grupos são negligenciadas e a gente não chega no lugar que tem intenção. Organizar rituais, deixar claro os papéis, deixar claro o caminho, mas depois perceber que fulano não me ouviu, que não consegui falar com o Beltrano, é perceber onde as conexões não estão fluindo. Para além dos acordos que sustentam a estrutura, é preciso olhar para a pessoa enquanto indivíduo no sistema para entender como destravar.

Muitas vezes a gente mexe no design organizacional para aumentar a autonomia das pessoas, mas se aumenta a autonomia sem formar as pessoas, sem capacitar, sem entender os fluxos de relacionamento, essas pessoas vão ser sobrepostas pela cultura atual, pela hierarquia atual, pelas limitações atuais. O modelo tradicional convida à terceirização: eu tenho alguém acima que decide e eu executo. Se dá certo, parabéns; se der errado, é porque alguém não tomou a decisão como deveria. É preciso ter autonomia para tratar necessidades, se apropriar do problema, assumir que a decisão foi minha e que, se não der certo, também é responsabilidade minha. A comunicação não violenta, entender as necessidades humanas, tem sido um instrumento palpável de autodesenvolvimento e de desenvolvimento de times. Qual é a necessidade que ficou latente que aproximou ou distanciou o objetivo de ser atingido?

A perspectiva do Craig Larman, o Larman Law, diz que cultura segue estrutura. Mas tem um asterisco: em grandes organizações. Isso conecta com a experiência em empresas enxutas, com quadro menor, onde a estrutura é mais madura, com profissionais mais experientes. Ouvir, engajar e dar autonomia sobre o processo de design organizacional é muito diferente de tentar chegar numa empresa gigantesca e dizer a uma pessoa no chão de fábrica que ela é responsável por esse design. O que tem em comum é a importância de lembrar como isso está impactando na ponta, como as pessoas de fato estão usando aquilo que foi desenhado. O ciclo de feedback é igualmente importante quando se pensa sobre design organizacional e cultura: ou de fato entregar autonomia para encurtar esse ciclo, ou minimamente ouvir diretamente das pessoas e enxergar o que elas estão se comportando na vida prática em relação ao que foi desenhado. Estabelecer esse ciclo é um dos segredos para tirar o lugar hierárquico e colocar as pessoas num lugar mais ativo.

Sobre por onde começar as modificações, há um binômio. Em primeiro lugar, pensar sobre o produto, sobre o contrato social. Priorizar mudanças de qualquer natureza, papéis, cerimônias, cultura, que enderecem de fato os problemas de negócio, por que a gente não está conseguindo entregar o que deveria como produto, como resultado. Há um caso clássico de empresa que estava treinando e capacitando as pessoas, mas a primeira coisa que estavam tentando entregar era a página de produto de um extintor, um produto menos vendido. Fazer uma mega mudança na maneira de pensar e reconstruir toda a estrutura para entregar algo menos impactante gerou todo o esforço, toda a energia, todo o estresse organizacional, novos prazos, novas formas de trabalhar, tratativas, demissões, para algo que não era a prioridade. O segundo ponto é não ignorar as motivações pessoais dos indivíduos. Não adianta querer fazer uma mudança que entregue autonomia para times quando se tem uma liderança extremamente insegura ou com objetivo de vender a empresa. Se a perspectiva do produto e a perspectiva das lideranças não estiverem casadas, a gente vai ter detratores em vez de promotores.

A versão a risco e a versão a conflito não combinam com mudança. Se você quer fazer uma mudança significativa na organização, precisa desenvolver as pessoas para que sejam capazes de lidar com risco e lidar com conflito. Se as pessoas estão fugindo dos riscos e dos conflitos, isso é receita para que a mudança não vá para frente. Mas também é preciso sair dos polos: não é saltar de um precipício em paraquedas, nem abraçar árvore. Quando a gente vai para os extremos, perde muito, porque não usufrui do benefício que essas reflexões podem trazer.

Na Cora, quando Gabi chegou, mais de três anos atrás, já havia uma estrutura que existia, uma pessoa que já tinha aberto os caminhos para a temática. O caminho já tinha sido começado. Era diferente de chegar numa organização que não tinha esse jeito de pensar. O time de design organizacional atuava quase como consultor interno, muitas mentes críticas e pensantes juntas, olhando para o sistema da organização inteira, pensando nas oportunidades de onde mexer. Mas perceberam que estavam tensionando demais a organização. As empresas têm um ritmo, uma velocidade, uma capacidade de lidar com necessidades. Somado a isso, a forma como a organização cresceu rapidamente, os ajustes de rota, novas escolhas. Olhar simplesmente para as estruturas dentro dos times não estava necessariamente ajudando. Tinha outras dores mais basais. A gente precisou se reorganizar usando a mentalidade do design: qual é a necessidade desse momento? Não ficar refém da estrutura que tinha sido colocada. Refizeram toda a organização, mudaram a atuação. O papel do org designer deixou de ser inicialmente colocado, pessoas se movimentaram dentro da Cora, foram para engenharia, para produto, em cargos diferentes. Não ficou refém de um cargo, de um título. Precisam ser ajustadas dentro daquele time, com a realidade daquele time. Isso trouxe maior velocidade de impacto. A atuação saiu de uma posição mais distante para um olhar mais consultivo, mais próximo, mergulhado na área, entendendo os problemas e usando os conhecimentos para acelerar a contribuição.

Sobre como balancear a imersão no contexto local com a visão sistêmica, são atuações complementares. Estando dentro da organização, é mais próximo, mas o risco é ser engolido pelo contexto local. A pergunta é: está servindo para quê? É só a minha necessidade individual ou tem algo a mais emergindo? É um desafio que talvez não se resolva cem por cento, mas se mitiga fazendo conversas, ouvindo stakeholders, ampliando perspectiva, não saindo fazendo proposta só de uma perspectiva individual. Usar efetivamente o olhar do designer, da pesquisa, da compreensão do contexto. O pareamento eventual entre pessoas de diferentes contextos, para que um possa criticar de forma construtiva o trabalho do outro, é fundamental. Às vezes, só a dúvida de quem não está imerso no contexto já expande a capacidade de leitura e traz um ponto de vista diferente.

Para quem quer evoluir o design organizacional sem mexer na hierarquia, a primeira dica é olhar para a organização como uma rede, e o quanto cada um está localizado nessa rede, sendo pontos de tensão. Não importa onde a gente está localizado, o que a gente sente é algo válido, uma vez que faz parte do contexto. Não importa qual seja o cargo, o nível hierárquico, o conhecimento de org designer. Observe o que está sentindo de incômodo, de tensão, porque certamente não é só você que está sentindo isso, e essa é uma oportunidade. A partir de aceitar que isso não é um problema, fica mais fácil observar qual é o primeiro movimento possível. Às vezes vai ser uma conversa, e está tudo bem. Não julgue o movimento possível, só confie e continue. Não é em um movimento que a transformação vem. Não julgue o que está sentindo, não julgue seu incômodo. Observe, escute, defina o primeiro passo e não pare nele. Sustente e siga.

A segunda dica é entender ou estabelecer as restrições. Dentro de todo processo de mudança, existem restrições, às vezes claras, às vezes subentendidas, sobre o que estamos dispostos a mudar, até onde dá pra ir, com que nível de autonomia, com que velocidade, qual o custo da mudança. Conseguir estabelecer essas restrições mais claramente, com lideranças, stakeholders e com as pessoas que vão operar a mudança, é muito saudável. Evita frustração, evita impacto mais negativo do que positivo, e estabelece claramente potenciais barreiras que precisam ser discutidas no futuro. Se a gente não conseguiu mudar alguma coisa porque faltou tempo, disponibilidade, recurso, vai ficar mais evidente quando a restrição está bem estabelecida, de que ela foi um fator a ser rediscutido e renegociado, do que se a gente sai fazendo a despeito delas.