Ep. 270 - Especialista x Generalista: mitos, verdades e quais perfis as organizações realmente precisam.

O tema deste episódio é especialista versus generalista: qual é a melhor escolha em modelos de carreira ou para lideranças que querem trabalhar com equipes de desenvolvimento. Existe uma demanda de profundidade técnica, dependendo do cenário, mas também é necessário ter equilíbrio entre ser um profissional T-shaped, que consegue ter amplitude para atuar em outras categorias, em outros assuntos, em outras demandas.

Marcos Roberto, com vasta experiência em instituições financeiras, começou como programador de mainframe, da geração que programou Cobol, CX, Visan DB2. Por necessidade e exposição à linguagem de programação, foi se especializando ao longo dos primeiros anos de carreira e acabou caindo no mercado de cartões. Ali, precisou ser especialista no desenvolvimento de código, estar antenado a tudo que estava acontecendo, e quando migrou para uma empresa de cartões, precisou rapidamente ganhar conhecimento sobre o contexto do consumidor para ter uma conversa de igual para igual com quem já tinha esse conhecimento. Começou como especialista em tecnologia e desenvolvimento, migrou para cartões, aprofundou-se também ali, e ao longo do caminho, por características pessoais, acabou caminhando para ser especialista em cartões, mas generalista transitando em diversas áreas dentro desse business.

Um insight importante que emerge dessa trajetória é que não existe alguém que seja cem por cento especialista. Ao entrar no contexto de cartões, já era necessário entender o negócio, a tecnologia aplicada, a perspectiva de negócio, o valor a ser entregue. Só isso já traz um traço de generalização, quebrando o mito do desenvolvedor isolado, que fica num canto sem contato com o mundo. Minimamente, é preciso entender para que o negócio que se constrói serve, onde é aplicado.

Quando se fala de profissionais especialistas, a analogia é a do profissional tipo I, uma linha reta de profundidade em um assunto. O tipo T abre os braços e tateia assuntos conectados com algo em que já é especialista. E há ainda o tipo M, que tem várias especialidades profundas com conexão entre elas. As competências variam muito, especialmente as comportamentais. Quem tem habilidade de navegar em vários assuntos precisa de relacionamento, capacidade de aprendizagem, interpretação e consolidação de informações. Quanto mais se quer ser generalista, mais necessidade de soft skills se tem para interagir com outras equipes e especialidades.

Na carreira em tecnologia, a trajetória era muito bem definida: programador júnior, pleno, sênior, analista júnior, pleno, sênior. Ao chegar no topo, vinha a primeira decisão entre continuar especialista ou ter uma carreira de gestão. Para ser um bom gestor, era necessário deixar de lado o conteúdo cem por cento técnico e começar a olhar liderança, gestão, engajamento de times, criação de ambientes de troca de informações. Ali já era o primeiro momento de carreira em que se precisava tomar essa decisão, e tudo tem a ver com os soft skills que se precisa desenvolver.

Quando se entra num contexto mais de negócio, como no mundo de cartões, navegando por prevenção a fraudes, autorização, back office, operações, é preciso ter skill de aprendizado rápido, flexibilidade, adaptabilidade. Ao chegar numa área extremamente técnica como prevenção a fraudes, a turma olhava ressabiada: será que ele conhece fraude? O que se precisou fazer foi rapidamente entender mais o assunto, conectar-se ao vocabulário daquela área, e com paciência, humildade e escutativa, entender como direcionar o time e ganhar credibilidade. São soft skills que passam por aprendizado, escutativa, capacidade de conectar assuntos diferentes sem parecer arrogante.

A maneira de trabalhar ao longo do tempo mudou a um ponto que talvez não ter esse aspecto do T de soft skills passe a ser praticamente impossível. Nove em dez casos, se trabalha em um time, o que já demanda comunicação e escutativa. Dentro do time, provavelmente há múltiplas competências: uma pessoa entende design, outra teste, outra código, outra negócio. Mesmo que não se queira, se está aprendendo um pouco sobre o que cada uma faz. A visão industrial, cada pessoa no seu posto de trabalho, fazendo reenvio de trabalho por e-mail, já foi desconstruída.

Mesmo num contexto técnico mais restrito, um desenvolvedor que não somente sabe escrever código, mas sabe testar e pensar em infraestrutura, se torna naturalmente uma parte importante do time. Por mais que não seja especialista, consegue desenrolar, ver outras coisas em momentos que os gargalos aparecem, tendo maleabilidade que se torna muito valiosa.

O ponto central da discussão é a visão sistêmica: a capacidade de conectar as várias pontas, fazer associações de como os trabalhos se conectam e se relacionam, passa a ser algo muito crítico para o jeito como se trabalha hoje. Isso consequentemente exige ser um tanto generalista. O que muitas vezes se interpreta como especialista não é algo restrito a uma única especialidade. O I já não é um I muito fininho, é um I em negrito, com uma grossura natural.

Outro ponto é o comprometimento com o resultado. Se o profissional está muito focado só naquilo que faz ou entrega, dificilmente vai se comprometer com os resultados, porque eles sempre dependem de uma diversidade de especialidades e de colaboração com outro especialista. A visão de comprometimento com o resultado só é viável quando se expande a visão do que é especialidade e traz o resultado para a mesa.

Num time, é preciso ter um nível de especialista que ajude no apuro, na hora do detalhe técnico. Marcos Roberto contou que, numa passagem por infraestrutura, numa madrugada, os cofres de senhas começaram a disparar atualização para todo o parque de aplicações e aplicações paravam uma após a outra. Quem resolveu foram os especialistas, que sabiam traduzir aquele problema do ponto de vista técnico e dar soluções extremamente específicas. Mas na visão do generalista, a liderança precisa ajudar esse especialista a entender a importância da ponta do negócio, como aquele trabalho interfere na satisfação do cliente, na entrega de valor. Tem algumas cadeiras tão especializadas que de fato não se consegue fazer com que aquele profissional tenha uma visão generalista.

Na medicina, o clínico geral acompanha a boa parte da vida, mas na hora de uma intervenção no coração, quem ajuda é o cardiologista. É esse balanço, esse equilíbrio que se precisa ter nos times, e o gestor tem um papel fundamental de conseguir tirar de cada perfil o melhor que podem entregar.

Sobre liderança, Marcos Roberto entende que é muito difícil ter uma liderança boa com uma visão extremamente especialista. Se a liderança for especialista ao extremo em segurança da informação, por exemplo, a tendência é colocar um monte de trava e não acontecer nada. No exemplo da prevenção a fraudes, pela perspectiva dos analistas, não passava nada, mas e o cliente? O cliente estava deixando de usar o cartão para usar o do concorrente. O que importa no final é o cliente e o negócio. A exceção seria a mosca branca, como o especialista em chave de criptografia do HSM, mas quantos desses o mercado precisa? É uma relação de oferta e demanda.

No papel de gestão, a valorização vem da adaptabilidade, da capacidade de jogar bem em diferentes cenários. Uma boa liderança segue e direciona mesmo quando pega um time com viés diferente, com trabalho de adaptação para entender o contexto específico. O conjunto de skills mais relacionado à visão de gestão e à conexão com os resultados da organização é o que acaba sendo mais valorizado. A liderança tem que estar preocupada em fazer a conexão entre o trabalho técnico e o resultado na outra ponta, o que cria engajamento, motivação, senso de realização e pertencimento.

Sobre a organização, uma empresa formada só de especialistas seria um celeiro de talentos, mas com tendência de cada um trabalhar no seu, não conectado com a estratégia. Uma empresa só de generalistas teria boa capacidade de planejamento estratégico, mas problemas na execução. O equilíbrio entre times de especialistas e generalistas é o que vai dar mais certo, porque o coletivo fala mais que o indivíduo.

É mais caro no início, porque se precisa fazer um investimento e há uma mudança de mindset significativa, saindo da estrutura organizacional tradicional para um modelo em que a decisão está descentralizada. Mas essa segunda forma de trabalhar se mostrou melhor. O case do Carrefour é didático: começaram com uma única célula, um único time trabalhando de forma diferente do organograma tradicional, como balão de ensaio. Funcionou bem, e a partir disso, começaram a olhar o que era mais conectado com a estratégia, o alinhamento entre times, dependências, e desdobrando no operacional. Tinha planejamento estratégico, geravam OKRs estratégicos, que eram insumos para o Flight Level 2, coordenação dos times, com dependências, premissas e restrições mapeadas, caindo no dia a dia da operação. A gente demorava o mesmo tempo, mas totalmente alinhado com aquilo que a gente precisava entregar, porque havia uma clara comunicação entre o que se queria em termos de estratégia e como isso se desdobrava para os times.

O primeiro movimento no Carrefour foi pegar os melhores de cada assunto: um especialista de marketing, um de operação, um de tecnologia. O time ficou um pouco inflado no começo, de forma consciente, para garantir que pudesse testar tudo. Mas em pouquíssimo tempo, perceberam que não adiantava ter esse monte de especialista junto. O time evoluiu para ser mais enxuto, com mais variedade de perfis, não somente especialistas.

Diferentes momentos de estratégia de produto vão demandar diferentes estratégias de perfil profissional. Não dá para ser one size fits all. Vão ter lugares onde se precisa de mais especialistas e lugares onde se precisa de mais generalistas. Não existe especialista puro nem generalista completo; são extremos de um espectro, e todo mundo vai estar um pouco mais para lá, um pouco mais para cá.

Se o produto já é estável, comoditizado, com clareza de toda a esteira de produção, a estratégia fala sobre redução de custo e eficiência. Perfis mais especialistas funcionam bem, porque não se precisa operar um produto que muda o tempo todo. As coisas são mais previsíveis, e a estrutura pode ser mais especializada. No outro espectro, startups ou núcleos de inovação, onde se pensa o futuro dos produtos, a incerteza é parte natural do trabalho. Para lidar com a incerteza, o especialista acaba se tornando menos valioso. Se hoje a solução é uma, amanhã pode ser outra completamente diferente, e quem só sabe fazer a primeira solução já não tem mais utilidade. É um trade-off que depende do contexto de estratégia.

Não se deve colocar uma solução única para a empresa toda. O jurídico, por exemplo, tem que trazer demandas de um mesmo tipo de contrato todo dia; o que adianta ter um generalista em vez de um especialista muito bom nesse caso? A última dica é o cuidado com a otimização prematura: não adianta cravar uma única solução para a empresa como um todo. Provavelmente o que hoje funciona amanhã vai ter que ser revisado, a não ser que se esteja em cenários de muita estabilidade.

Marcos Roberto deu o exemplo do Banco Carrefour, quando assumiu a engenharia de dados. O modelo era muito tradicional: mapeamento de requisitos, especificação funcional, especificação técnica. Quando chegava para o cara de negócios, ele já nem lembrava o que tinha pedido. Tomaram a decisão de colocar especialistas engenheiros de dados distribuídos dentro das squads. Por um momento foi ótimo, porque criou uma camada de indicadores utilizada pela organização toda, mas depois se tornou caro. Depois que se chega ao oitenta por cento, as coisas novas vão estar dentro dos times, com generalistas mixados com especialistas. A dica é não se apegar demais à solução: love the problem, not love the solution. A liderança, quando toma uma decisão, às vezes tem receio de voltar atrás, mas o dia em que se tomou a decisão era um momento, uma necessidade, um contexto completamente diferente.

Sobre custo, estruturas especialistas, com previsibilidade e perspectiva clara de como o trabalho funciona, são mais fáceis de otimizar. Contrata-se a quantidade exata de pessoas necessárias. Em cenários de inovação e desconhecido, as estruturas são mais caras, com profissionais mais sêniores, porque o risco é maior. Não dá para ter uma empresa cem por cento de pessoas extremamente sêniores e supergeneralistas; é caro demais. Precisa saber escalar conforme a necessidade e o tempo correto.

Para o conselho final aos profissionais: no início de carreira, busque uma especialização, porque é preciso se diferenciar. Se se sabe pouco de muita coisa, provavelmente vai faltar bagagem para conectar os pontos. Depois, é a gosto da pessoa. Se não se gosta de trabalhar em equipe, vai ter que buscar uma especialização que diferencie demais. Se se tem perfil de integração, de conectar A com B, pode caminhar para o generalista. Independentemente do lugar, o I, a parte de especialização, é questão de sobrevivência. Mesmo sendo um baita especialista, vai ter que alargar aquele I para se desenvolver, ter espaço no mercado, ter remuneração. A frase que Marcos Roberto gosta: se você quer ir rápido, vai sozinho, mas se você quer ir longe, vai em grupo.

Ele também trouxe a abordagem da Amazon de one-way door e two-way door: essa porta abre dos dois lados? Se abre, entra. Se não deu certo, abre de novo e sai. Tomar riscos, considerar o plano de contingência, se a porta abre dos dois lados, vai junto.

Para as organizações, a decisão tem que partir da estratégia. Não é uma decisão que se toma de maneira isolada. A estratégia precisa guiar o caminho de construção. Entender o tipo de resultado que se quer gerar, onde se quer chegar, é o aspecto mais crítico para estruturar um bom time. Se o negócio é de muita complexidade, como inteligência artificial, não dá para montar um time sem pessoas muito especialistas. Mas o cuidado é não otimizar muito cedo. A melhor decisão é aquela que dá para voltar atrás. Movimentos de transição mais evolutivos são mais saudáveis. E o último ponto: como a inteligência artificial está mudando o jogo. As ferramentas de IA trazem capacidade para as pessoas serem mais adaptáveis, jogarem em mais posições, fazerem mais coisas. Não se pode achar que IA é a nova bala de prata, mas pensar em estrutura organizacional sem fatorar inteligência artificial já não dá mais.