Ep. 277 - O futuro da Educação Corporativa em um mundo de IA e carreiras não lineares

A gente sabe que aprender, já teve um momento ali em que aprendemos, aprender algo muito formal, com começo, meio e fim. Você ia fazer um curso. As pessoas tinham até aqueles objetivos, vou fazer tal curso esse ano, vou fazer tal formação em tanto tempo e coisas nesse sentido. Mas a realidade hoje, ela acabou levando o aprendizado para um lugar que para que ele seja estratégico mesmo, ele precisa acontecer o tempo todo. Então, eu queria um pouco começar a entender com vocês dois aqui o que vocês entendem que já virou a chave, que mudou em termos de tendências, de novidades da educação, para que a gente tenha esse suporte. Porque, claro, ainda existem os cursos com começo, meio e fim, um ensino mais formal, mais estruturado. Mas também existe o lifelong learning, esse aprendizado contínuo e como que a gente combina as duas coisas. Para onde que está indo o futuro da educação aí nesse sentido, comparando essas realidades de um ensino mais formal, estruturado, com um ensino dinâmico, que acontece o tempo todo em ciclos curtos? O que vocês têm vislumbrado aí?

Eu acho que o lifelong learning é uma cultura. Eu costumo brincar que é igual quando você vê um lixo na rua, você pega e joga no lixo, você não deixa ali. É uma perspectiva de vida, no final das contas. Acho que a graduação, o curso, a formalidade na educação, ela é uma das etapas do lifelong learning. Eu acho que o lifelong learning parte de um lugar onde você está sempre querendo aprender algo e não achando que você já sabe de tudo daquilo. E uma característica bem específica que é a curiosidade, ela desperta o lifelong learning na nossa vida. Eu sempre fui uma pessoa muito curiosa. Desde pequeno, eu queria saber sobre, sei lá, desde a astrologia, a idiomas, a tecnologia, a videogame, a esporte. Então, de alguma maneira ou outra, o aspecto de curiosidade faz com que você se permita aprender. E tem gente que aprende mais com formalidade. Tem gente que aprende com mais informalidade, com YouTube, com podcast. Então, hoje em dia, existem tantas pílulas de aprendizagem, tantas formas de educar, formas de aprender que vim com uma receita de bolo, acho que não existe muito isso, sabe? Mas eu costumo dizer que o lifelong learning é uma cultura, assim, como você ver um lixo na rua, você pegar e jogar no lixo para aquilo não atrapalhar a vida dos outros, né? Então, acho que a gente pode partir daí.

Fazendo um yes and aí com o Paulo também, além da questão de ser algo que a gente leva como cotidiano quase, né? Essa curiosidade, esse interesse, esse desconfiança, né? Tipo, por que as coisas são assim? O que está acontecendo que gera isso? Eu acho que o lifelong learning, ele também abre para a gente a possibilidade da gente expandir a nossa visão, o nosso conhecimento sobre coisas que a gente talvez não fosse conhecer se fosse pela trajetória mais esquemática, mais formal da coisa. Então, principalmente hoje em dia que tem, assim, né? Cada semana tem atualizações de ferramentas, conhecimentos e conteúdos e a coisa está movimentando de um jeito bem rápido. Então, a gente tem que estar, né? Comprar isso enquanto um algo constituinte, assim, digamos, da sua vida, né? Da sua prática profissional. Te abre para você saber coisas e ir atrás de coisas que talvez não estiverem na linearidade da tua carreira, mas que vai contribuir, vai te ajudar a resolver problemas de outros ângulos. E aí, acho que começa a entregar um valor muito importante para as organizações, né? Para as funções que a gente precisa fazer profissionalmente, que são muito multifacetadas, né? Não são mais uma coisinha só. Também tem esse ganho aí de importância, né?

Pensando nessa combinação, né? De existirem esses aprendizados formais, mas existir também o aprendizado enquanto cultura, como o Paulo falou, vocês entendem que as organizações hoje, elas já estão preparadas para esse aprendizado contínuo? Ou elas ainda estão um pouco perdidas e só distribuindo conteúdo, só dando curso para as pessoas? Tem os dois cenários? Como é que está isso? Porque quando a gente fala, né? E outras pessoas, geralmente são escolhas muito próprias do indivíduo. Quando essa pessoa já está inserida no mercado de trabalho, já está dentro de uma organização e essa organização quer apoiar o desenvolvimento dessas pessoas, a carreira dessas pessoas, como é que vocês veem as organizações lidando com isso hoje em dia?

Ai, Rafa, eu acho que ainda a gente tem muita entrega de conteúdo, entendeu? Muita retirada de pedido, muita entrega de conteúdo, muito do que eu acompanho, assim, né? Por colegas da área, por enfim, bentes, pesquisas, enfim, que a gente precisa fazer para estar atualizado, enfim. Eu acho, eu ainda vejo muito isso, né? Espero que o Paulo traga outro vislumbre, um vislumbre um pouco mais otimista, porque eu acho que, infelizmente, a gente ainda está muito nessa preocupação de eu preciso distribuir conteúdo, eu preciso distribuir treinamento, eu preciso de um treinamento de X horas sobre tal ação. E isso, na verdade, a gente pode até fazer um paralelo, assim, uma forma de entender a aprendizagem, de aprender, enfim, educação, muito até maniqueísta, assim. Ela não está tão atrelada ao nosso cotidiano de desafios, de problemas que a gente tem que resolver, de coisas que a gente precisa se virar para entender.

Então, existe, eu percebo ainda um certo descompasso, assim, né? Um interesse, às vezes, muito público, uma urgência muito maior. Eu preciso fazer um delivery aqui de conteúdos e treinamentos, mas sem necessariamente entender qual que é o problema, o que eu estou querendo conectar, o que eu estou querendo resolver. E aí, essa conexão, ela acaba ficando um pouco frágil, né? Não estou querendo generalizar, não é sempre assim, claro, mas eu acho que ainda acontece isso bastante. E aí, o que acontece também é que quem está se capacitando acaba não aproveitando tanto quanto poderia daquele treinamento, daquele conhecimento, justamente porque ele está apartado da sua realidade cotidiana ali, né? Então, ele está muito genérico, muito generalista, enfim, não tem essa conexão. Então, eu ainda vejo bastante esse cenário, né? Que é uma, pra mim, um pouco é uma reprodução dessa formalidade no âmbito corporativo. E aqui a gente pode fazer diferente, né?

Mas conta aí, Paulo, me dê boas notícias. É, eu vou discordar um pouquinho de você, Iô. Eu acho que, só que eu vou falar de Gupy, pelo menos, né? São 4 mil empresas clientes aqui, né? Milhões de profissionais e setores diferentes com, né? Com necessidades totalmente diferentes. Então, tem desde concessionária de rodovia à fábrica, à empresa de tecnologia, a distribuidor, a varejo. Então, quando a gente olha a necessidade das organizações em termos de desenvolvimento da sua força de trabalho, eu acho que tem um ângulo que é o que é obrigatório por regulação e aí não tem muito o que você fazer, você tem que fazer. A questão é como fazer, como distribuir, mas você tem que fazer aquilo. Você tem o que o job description da função exige, né? Então, poxa, eu sou uma pessoa de vendas, eu preciso saber negociar, eu preciso saber mexer em Salesforce, eu preciso, são habilidades que eu preciso ter para aquela minha função. E tem o ambiente de aprendizagem que as empresas querem construir para proporcionar primeiro ou um benefício para o colaborador, de alguma forma, ou mobilidade interna. Então, para mim, aí é onde está o grande erro. Acho que os dois outros pontos, as empresas tendem a fazer bem assim hoje, porque parece mais a formalidade que a gente estava discutindo antes. Agora, esse ambiente de autoaprendizagem, de criar uma situação para que as pessoas consigam se movimentar dentro da organização ou em outra organização, mas que elas consigam ter algum tipo de evolução, aí eu acho que é onde as empresas não estão fazendo muito bem, mas também tem que puxar a orelha da turma que também não está indo muito atrás.

Eu acredito muito em aprendizagem autodirigida, muito, muito mesmo. Quando nesse ângulo de não é para meu job description, onde não é obrigatório, eu acredito que é a pessoa criando a curiosidade mesmo, poxa, eu quero virar um líder, eu quero proporcionar uma vida melhor para a minha família, eu quero entregar alguma coisa diferente, eu quero aprender um idioma. Então, esse tipo de comportamento, as empresas têm que estimular mais e não tentar controlar isso, que eu acho que onde está o erro delas. Elas querem ser a protagonista na aprendizagem autodirigida das pessoas. Elas deveriam mais ofertar isso e estimular isso. E para poder passar aqui a fala, lembro muito bem, uma vez eu estava implementando um projeto numa outra empresa que eu trabalhava de educação corporativa, uma das maiores do mundo nisso, de LXP, de Learning Experience Platform, num grande grupo de restaurantes e aí a gente se identificou porque as pessoas não estavam completando os cursos, gastando uma fortuna e não estavam tendo retorno. Aí eu perguntei, mas como que é a agenda da pessoa que está lá na loja mesmo? Sim, ela pode tirar uma hora do dia dela para... Não, ela tem que estudar no ônibus. Ah, é verdade. Realmente, a pessoa tem o Netflix e o WhatsApp para responder, ela vai pegar e vai estudar. Gente, vamos falar de vida real, né? Então, um exemplo aqui, talvez, para conectar que era só a empresa, eu falo assim, olha, essa hora é para você estudar e está aqui o que você tem que fazer, não precisa fazer mais nada. É uma forma de criar esse ambiente.

E, trazendo talvez um exemplo, acho que conecta um pouco desses dois mundos que é um pouco do que eu vivo também aqui, né, dentro da consultoria e da educação da Nauer, como professora e consultora, é que, em alguns momentos, a empresa tem essa boa intenção de capacitar, só que ela está olhando para a capacitação que ela entende que as pessoas precisam, mas não necessariamente para resolver problemas organizacionais que, às vezes, impedem as pessoas de colocar aquilo em prática de fato. Então, muitas vezes, a gente vê uma evolução drástica acontecer quando a gente combina a educação corporativa com a consultoria. Por quê? Porque eu estou resolvendo as barreiras organizacionais que impedem as pessoas de colocarem os novos conhecimentos e ajudando elas a, de fato, praticar aquilo que a gente ensina. E um outro exemplo, que também é um exemplo recente, né, tem um cliente nosso aqui que eles estão fazendo uma avaliação, ao invés de fazer uma trilha de capacitação para os seus líderes, com base no que está na cabeça do RH, eles pensaram, bom, a gente precisa conhecer melhor os nossos líderes primeiro, para depois a gente entender o que que, de fato, é a capacitação mais interessante. Então, a gente está fazendo com eles um assessment de liderança, baseado nas competências de liderança que são essenciais no contexto deles e, a partir daí, de acordo com esse assessment, que é num formato feedback 360, não é só a visão do líder, é a visão das outras pessoas dando feedback para esse líder também, aí sim a gente faz um plano de capacitação.

Então, planos de capacitação que se conectam mais com a realidade das pessoas, tanto nesse aspecto que você trouxe, Paulo, de qual é a realidade daquele indivíduo, qual é o tempo que ele tem, qual é a condição que ele tem, inclusive, às vezes não tem infraestrutura, né? Poxa, beleza, eu espero que a pessoa estude num ônibus, ela tem um fone de ouvido minimamente, ela não vai ter nem tempo do ônibus, que ela está cansada, nem um equipamento para poder ouvir bem. Será que se eu tiver na minha infraestrutura, no local de trabalho dessa pessoa, um lugar silencioso que ela possa se dedicar, se concentrar, que ela possa tirar meia horinha do dia dela, uma horinha do dia dela, durante o expediente, porque aí tem isso, né? Se a empresa mesmo não valoriza que a educação é relevante o suficiente para acontecer no horário do expediente, como que ela espera que o colaborador vai valorizar que eles querem que ele faça aquilo fora do expediente? Poxa, mas não é importante o suficiente para entrar no meu próprio backlog, na minha lista de coisas, né? Que eu preciso fazer? Então, dar esse espaço, né? É super importante. Aí espaço não só tempo, né? Mas infraestrutura, acesso, qualidade de educação, de informação, né? Porque eu acho que também tem aqueles incentivos que são um pouco mais simplórios, no sentido de dizer assim, ah, estudem, busquem conhecimento, né? Um dos nossos valores aqui na empresa é conhecimento e aprendizado contínuo. Tá bom, na prática, o que você faz para incentivar isso? Ah, a gente fala para as pessoas que elas têm que estudar, né? Isso não vai levar ninguém a lugar nenhum se você não realmente habilitar e mudar o sistema para que isso aconteça, né?

Pô, mas eu acho que, pegar esse seu ponto assim, Rafa, eu acho que é interessante. Tem casos e casos, né? Então, poxa, tem o caso de que eu, talvez eu seja uma pessoa que eu consiga, dizer para uma outra pessoa o que ela tem que aprender para executar bem aquela função que ela está sendo paga para isso e que ela passou no processo seletivo para isso e que ela fez por onde está ali, dependendo se a pessoa vai ser uma pessoa desenvolvedora de tecnologia ou se ela vai estar entregando delivery, independente da função, né? Teve um processo de alguma forma ali, quando a gente não está falando de gig economy, quando a gente está falando de economia real. Então, eu acho que tem situações onde existe essa autoridade de passar o conteúdo e aí a pessoa tem que ter, a humildade de estar aberta a receber aquele conteúdo, porque quando já vem um treinamento da empresa, a pessoa já fala assim, é obrigatório aqui, já não vai engajar. Então, eu acho que também, eu sempre reforço isso, porque é importante a pessoa estar aberta a receber algo de alguém, por mais que ela não admire esse alguém. Acho que esse é um ângulo aqui. O outro ângulo está nesse lugar ali da aprendizagem autodirigida, mas o RH, as organizações a entenderem o ROI disso. Que beleza, eu deixo a pessoa ficar uma hora dela, não lá no balcão, e no computador, eu compro o computador para ela, eu deixo uma estrutura para ela aprender. Onde isso me retorna? As pessoas, as empresas não sabem fazer essa conta. Elas não param para fazer essa conta. Independente, pode ser a empresa mais evoluída nessa mentalidade, ou pode ser a empresa menos evoluída. Elas ficam fazendo conta de turnover, de se tirou nota na prova, se é taxa de engajamento no curso, onde no final do dia tem que fazer conta de mobilidade interna, tem que fazer conta de resultado. Tem que estar perto do negócio para investir no treinamento do time de vendas. Isso mudou o resultado? Mas mudou o resultado por quê? Girou mais demanda, ou porque as pessoas ficaram melhores? O que aconteceu? Caos e efeito. Então, eu acho que também essa fragilidade das organizações, das pessoas a conseguirem provar, para as pessoas que não são crentes daquilo de educação, que investir em educação dá retorno. Então, eu acho que isso é uma coisa que a turma precisa melhorar um pouquinho.

Eu fiquei pensando aqui, inclusive, que a gente se depara muito com, com metas ou métricas de sucesso de equipes de TID serem quantidade de pessoas treinadas. Assim, quantidade de pessoas treinadas não te frega resultado, né? Isso é um ponto muito importante de reflexão sempre, né? O que você quer com aquele treinamento, com aquela capacitação. E eu acho também, né, uma coisa que vale sempre a pena a gente reforçar. Tem uma tirinha que eu gosto muito, que é assim, é um gestor, falando com uma pessoa, né, de treinamento e desenvolvimento, que ele vira e fala assim, tá, mas se eu investir em capacitação e as pessoas forem embora, né? Tem muito essa discussão nas organizações. Pô, eu vou gastar uma grana aqui para as pessoas fazerem treinamento e aí elas vão embora. E aí a pessoa retorna para ele com a questão. E se você não investir e elas ficarem? Essa é a conta que precisa ser feita, né? Se você quer que as pessoas evoluam, que o trabalho evolua, que a empresa dê mais resultado, você precisa preparar as pessoas para isso. E às vezes é mais claro você não investir, né, você vai pagar mais o preço disso, de não investir nesse desenvolvimento, do que no risco de uma pessoa sair da empresa sendo capacitada. Até porque, se a pessoa ver que ela está sendo, que a empresa está investindo nela, está apostando nela, está vendo o futuro para ela, a chance de um turnover voluntário, nesse caso, vai ser reduzida no final das contas, né?

Acabei de lembrar de uma situação, o Paulo estava comentando dessa questão do posto de treinamento, lá, para a galera que está no atendimento, não tem tempo, teve que ver experiência, uma vez que eu passei, que eu estava como designer instrucional, ainda, de um curso, e era numa plataforma, né, de aprendizagem, coisa e tal, e aí era tipo, não, poxa, gamification, eu quero moedas, eu quero aquilo, eu quero tudo pulando, animação, pá, não, tem que ser muito dinâmico, tem que ser isso, tem que ser aquilo, tá bom, mas qual que é o contexto que as pessoas vão estudar? Não tem um computador na sala e vai ter uma pessoa que vai ficar passando e clicando em tudo. E aí eu fui obrigada, eu falei, olha, correndo o risco de perder dinheiro, mas não faz sentido, é toda essa camada de experiência, se o contexto de aprendizagem das pessoas não vai possibilitar, tipo assim, não fecha a coisa uma coisa com a outra. E aí a gente fica nessa questão do ROI também, né, porque daí o cara, né, investe uma grana no treinamento auto-instrucional, gravado, ou cheio de tecnologia, né, numa ferramenta de autoria super tecnológica, e aí sei lá, às vezes o NPS do treinamento, isso é outra coisa que eu queria falar daqui a pouco, mas eu tenho uma opinião que pode ser polêmica sobre o NPS de treinamento também, mas às vezes a gente fica com essa bomba da mão, né, foi um monte de dinheiro investido ali numa ação de treinamento e o impacto daquilo para o negócio simetrificado, que nem sempre é, e acho que esse é o problema que o Paulo expôs muito bem, essa é a fragilidade, acho que ela é muito primária e absolutamente primordial para que a coisa faça sentido, né, a ação de treinamento de aprendizagem, ela precisa estar conectada a um problema de negócio, ela precisa bater lá no problema de negócio, é aquela métrica que tem que mexer.

E aí eu vou falar a minha coisa polêmica sobre o NPS, eu, como designer instrucional, fico muito feliz quando o NPS vem aquela coisa linda, cheirosa, cinco estrelas, mas como gestora de produto educacional, eu não estou olhando só para o NPS, quer dizer, ele me diz sobre o delivery, sobre o meu serviço ali, meu usuário gostou da experiência de aprendizagem, achou a didática boa, achou visualmente agradável, foi fácil de entender, foi fácil de compreender o conteúdo, coisa e tal, mas eu preciso saber se mexeu em resultado, se o que ele aprendeu ele está conseguindo aplicar, se ele está vendo diferença na forma que, sei lá, que o lead está avançando o fluxo de venda deles, pegando um cenário aí de treinamento de venda, por exemplo, ou se reduziu o volume de acidentes, se a gente está fazendo um treinamento de uma NR, alguma coisa assim, ou se o onboarding realmente foi mais efetivo, porque as pessoas estão conseguindo usar os sistemas internos de uma forma com menos erro, sei lá, algum indicador de impacto para a função, para o negócio, a gente precisa ter, porque senão a gente vai ficar com muita métrica de vaidade até, assim, com métricas que não vão falar sobre o resultado daquilo, para onde precisa impactar, que é melhoria de negócio, e aí a gente volta para a problemática que a gente estava discutindo antes, né?

Eu odeio NPS, eu estou com a eu, acho que esse negócio é uma métrica tremenda, sabe por que é uma métrica de vaidade? Porque o contexto que aí está inserido importa muito, eu fiz um treinamento para 100 pessoas, mas a pessoa vai lá e dá nota, quanto que elas gastaram tempo mesmo dando feedback sobre o treinamento? Então, como que a gente faz? Esse tipo de aprofundamento. Então, eu acho que a gente, se a nota do NPS vem ruim, a gente para para olhar, ah, o que a gente fez de errado? Agora, se a nota do NPS veio boa, fiz o meu trabalho próximo. Então, eu sou super a favor dessa tese do NPS, ele, acho que ele tem que resistir porque pode ter um alerta para o negativo, mas ele não pode o positivo me levar a crer que está bom. E só uma coisa que a Rafa falou, que eu acho que também é importante a gente ponderar, que é, ah, eu vou treinar minhas pessoas e elas vão sair. Sim, isso pode acontecer, mas você entende que isso é uma coisa, mas elas saírem tem outro motivo? Por que elas estão saindo? Não tem a ver se você dá do treinamento ou não. Não tenta fazer causalidade aqui de, ah, eu estou investindo nos meus colaboradores e eles estão saindo. Eles estão saindo é por um outro problema, vai lá e resolve esse outro problema. Agora, isola as coisas ali, né? Então, acho que é importante existe um lugar que vem esse pensamento que é justo. Eu estou investindo dinheiro na minha companhia e as pessoas estão saindo, mas não vou deixar de investir por conta disso. Deixa eu entender por que elas estão saindo.

Então, queria comentar isso, né? Na minha cabeça também, ó. Acho que um ponto também que eu queria aproveitar, então, desse papo com vocês é qual é, então, a métrica de sucesso? Ou as métricas de sucesso? O que vocês veem de exemplos que são melhores que o NPS, melhores que a quantidade de colaboradores treinados? Tem como a gente medir isso de forma pragmática, né? Como eu vejo o impacto da educação no dia a dia das pessoas? O que vocês têm visto por aí ou tem a aplicar?

Dá uma resposta de consultora. Depende. Acho que começar pelo ROI é um ótimo, assim, não tem como não falar de ROI. Calcular ROI é um outro universo, né? A gente precisa entender o que a gente está colocando ali na conta de investimento, o que a gente está entendendo, qual que é a média que precisa impactar para eu considerar que houve um retorno em relação àquela ação. A gente também precisa entender que esses processos, eles não são, eles não estão num nível de objetividade, assim, um para um. Então, às vezes, eu vou fazer um investimento em treinamento, em aprendizagem, em determinados, né? Em determinado contexto, com determinados critérios e o retorno, ele não vai ser enxergado, vai ser enxergado exatamente um para um. A gente também precisa delinear o que a gente está entendendo por retorno. Então, a discussão de ROI, ela é uma, enfim, quando a gente está fazendo gestão de produto, o ROI também é super importante e ele também dá pano para a manga para discutir, né? Como se calcula ROI. Eu acho que é um, talvez seja meio geral isso, né? O ROI, ele é sempre uma métrica que a gente precisa endereçar, né? A gente precisa compreender, a gente precisa convencionar certas coisas, né? Mas eu acho que é um ponto de partida que não tem como não ter. E aí, eu diria também que métricas de negócio importantes ali para, enfim, para aquele contexto, para aquela área. Então, se eu treino, sei lá, um time de vendas para mexer, sei lá, não sei, os Forrest, como o Paulo trouxe, Anis, vocês entendem o que eu quero que eles melhorem ali, não sei qual que é o problema que eu estou querendo resolver. Não, a galera está esculhambando o seu esforço, não está sabendo, não, está fazendo tudo errado, não está dando, está uma agunça isso aqui. Tá, qual que é o problema, e a partir do problema, né, a gente entender onde que eu preciso mexer. Mas acho que, de novo, uma receita 100 pronta, fechada, não sei se existe. Talvez o Paulo saiba. E aí, Paulo, tem? Conta. Que conta? Quero saber. Se eu tivesse, eu já estaria aposentado, já. Já teria vendido a sacola, já. Já não estaria mais trabalhando. Mas brincadeiras à parte, eu acho que a gente tem que separar métricas meio de... Métricas fins, né? O que eu quero dizer com isso? Métricas meio, eu acho que são importantes serem acompanhadas. O próprio NPS, que a gente falou, aqueles meio beabá mesmo, de RH, já, que é percentual de pessoas que fizeram, nota, tempo de tela. Então, pô, a pessoa, se você tinha um vídeo em 3 minutos, ela botou em 2x, esse tipo de indicador é importante pra correlacionar com o resultado da prova, pra ver se a pessoa tem algum tipo de correlação, ela não ter absorvido o conteúdo. Acho que tem várias métricas de meio ali, que são para acompanhar, pra melhorar o processo do treinamento. Mas, no final do dia, você tem que olhar as métricas fim. Poxa, eu tô treinando, meu time de tecnologia, a qualidade do código tá ruim. Beleza, vamos fazer por coro. Agora, eu treinei o time, vou pegar pessoas que não foram treinadas, pessoas que foram treinadas e vou acompanhar agora a qualidade do código das duas. Teve? Não teve. Ah, porque o treinamento foi ruim? Ou porque não tinha treinado? Não, vamos olhar. Vamos entender agora as métricas meio do treinamento. Será que a gente aplicou de uma maneira errada? Pegou um fornecedor ruim? A gente pegou um tutor, um tutor ruim? Qual foi o problema a partir daí? Mas, eu olharia pra isso, assim. Às vezes a gente tenta chegar em métricas de faturamento, redução de custo, mas a gente deveria focar mais nas métricas de negócio daquela cadeira exercida ali. Normalmente, pegar de restaurante aqui, uma hamburgueria, é o quanto que você tá desperdício, é o quanto que melhora o NPS dos clientes. Então, tem contexto, eu acho, pra todos os... pra todas as situações. Eu acho que também, cumprimentando aqui o Cera, tem coisas que vão ser muito mais diretas, porque tem a ver com habilidades mais diretas. Então, se eu tô treinando alguém no chão de fábrica, eu vou olhar pra redução de incidentes, de acidentes, de riscos ali, mitigações de risco. Se eu tô treinando uma pessoa desenvolvedora ou criadora de produto digital, eu vou olhar pra qualidade desse produto. Mas também tem coisas que a gente não vai conseguir medir tão diretamente assim. Então, por exemplo, eu tô treinando minha liderança. E aí, eu vou treinar a liderança em comunicação. Como é que eu vou perceber se a comunicação tá melhorando ou não? E aí, às vezes, a gente cai num lugar de dizer ah, então não tem como medir. Mas se a minha liderança tem uma boa comunicação, provavelmente, os feedbacks que as pessoas dão sobre essa liderança vão melhorar. Provavelmente, o relacionamento dessas lideranças com outras pessoas vai melhorar. Consequentemente, os resultados, a minha pesquisa pulse, se eu tiver uma pesquisa pulse, vai melhorar também. E, em última instância, eu vou melhorar minha retenção de talentos, né? Porque uma boa liderança consegue reter talentos na empresa. Então, tem várias métricas que não são tão diretas, né? Geralmente, a gente não olha e fala assim, ah, eu vou fazer um treinamento de comunicação assertiva e isso vai influenciar diretamente na minha retenção. Não dá pra gente fazer essa causalidade aqui. Mas a gente consegue fazer alguma correlação. E acho que esse é um ponto também importante de entender o porquê que eu tô treinando essas pessoas nessa determinada habilidade, né? Eu acho que quando a gente olha, né, pra hard skills, né? Muitas vezes a gente vai ter, né, métricas muito mais diretas, né? Ou pra habilidades que tão ali no job description, diretamente da pessoa. Mas pra quando a gente olha pra comportamento e soft skills, a gente precisa olhar pra aspectos culturais um pouco mais amplos. E também aí, acho que Paulo e eu, não sei se vocês concordam comigo, se não também podemos polemizar, é também não ter uma ideia de imediatismo, né? Ah, eu treinei todo mundo em comunicação hoje. Amanhã minha empresa é a melhor empresa de comunicação do mundo. Não vai funcionar assim. Eu preciso ter reforço ao longo do tempo, eu preciso ter cadência pra voltar e verificar. Então, o trabalho de capacitação, ele não é só a aula gravada que a pessoa assistiu, ou só o treinamento formal que ela foi lá e deu o NPS 10, né? Ele é uma disciplina que ela precisa permear a organização no dia a dia. Ela não pode ser algo simplesmente pontual se eu tiver comprometido com olhar esse resultado final, né? Se o meu indicador é olhar o impacto final, eu vou precisar também, né, me inserir ali em diversas etapas desse processo pra ver esse impacto acontecer de fato.

Faz sentido pra vocês? Totalmente, totalmente. Eu acho que tem um ponto que é a analogia que eu faço, você não vai na academia uma semana e já tá com o corpo do jeito que você quer. Você tem que se alimentar bem, você tem que descansar, você tem que treinar por mais tempo, você tem que treinar certo. Tem N aspectos ali. Pra desenvolvimento de habilidades, é a mesma coisa. É que eu acho que as lideranças, as organizações, elas são tão pressionadas no curto prazismo que elas acabam esperando o curto prazismo no resultado das suas ações. Então, é muito mais fácil contratar alguém de fora pronto do que você desenvolver internamente. Ou será que não é? Você só acha que é. Pessoa que já tá dentro, já sabe seu playbook, já sabe da sua cultura, já conhece as pessoas, já tem os atalhos. Demora mais tempo pra desenvolver isso aqui ou pra fazer a pessoa negociar bem? Ou fazer ela codar um pouquinho melhor? Ou fazer ela mexer bem no Figma? Ou fazer ela produzir o lanche melhor? Então, às vezes, os líderes, as organizações, elas são tão pressionadas no curto prazismo, até pelo contexto que a gente tem de Brasil, o contexto dos nossos negócios, que a gente acaba pensando muito no curto prazo. E aí, é um paradigma, é um paradoxo, na verdade. Você tem que desconstruir isso pra você conseguir esperar o que é o correto a se esperar. Então, é mais ou menos assim que eu enxergo. E eu acho que essa questão de equilibrar o curto, médio e longo prazo. Não é um em detrimento do outro. É você conseguir fatiar as suas ações e o seu acompanhamento de resultado pra alinhar a expectativa. Beleza, no dia de amanhã eu não vou ter esse resultado final, mas o que eu vou ter? E aí, voltando nas métricas meio que você falou, o que eu vou ter que eu consigo medir pra dizer que eu tô indo na direção certa? Ah, então eu tô evoluindo. Então, poxa, tudo bem. Não vou chegar amanhã com redução de turnover, com a liderança referência no Brasil, no meu segmento. Mas talvez eu chegue amanhã com um resultado melhor da minha pesquisa Pulse. Próxima pesquisa, eu já vou ter lá uma pergunta sobre o relacionamento dos líderes e liderados e essa pergunta já vai estar um pouquinho melhor do que ela tava da última vez que eu fiz. Então isso pode ser um caminho, né? Ah, amanhã eu não vou zerar os bugs em produção, mas eu vou reduzir a quantidade de bugs em produção em algum nível. Ou eu vou reduzir o meu tempo de desenvolvimento, eu vou reduzir o tempo que eu levo pra identificar um bug e consertar ele. Eu tô até tendo a mesma quantidade de bugs, mas agora eu tô resolvendo mais também. Então essa, essa ideia de alinhar as expectativas ao longo do tempo, nesse equilíbrio de curto, médio e longo prazo, ela vai ser essencial.

E aí vem um outro assunto aqui que eu já queria trazer e conectar com vocês, que é, pra que isso aconteça na prática, a educação corporativa, ela não pode ser só do RH, né gente? Ela não pode ser só a missão do RH, a missão de treinamento e desenvolvimento, ela precisa ser uma missão um pouco mais compartilhada. E aí eu queria perguntar pra vocês também, como que vocês têm visto isso, ou pra que lugar vocês entendem que esse caminho tá se delineando, do papel do RH nessa educação, nessa formação de pessoas e como esse RH pode ser mais estratégico, né, pra fazer tudo isso que a gente tá falando aqui acontecer, pra ter boas formas de capacitação, pra dosar quando que eu defino o que as pessoas têm que aprender e quando que eu ouço mais elas pra poder formar uma trilha de capacitação adequada, pra me conectar com o resultado final, enfim. Como é que vocês veem o papel do RH nesse mundo todo aqui e pra onde ele tá indo? Qual é o futuro desse papel dentro da nossa educação corporativa?

Ai, tal, você vai nadar de braçada agora, hein? Eu vou falar só uma coisinha, então, que é uma coisa muito circunscrita a minha experiência mais cotidiana, assim, do que eu tô observando com colegas, né, e que muito me alegra. Eu acho que a gente tá indo pra um lugar de RH bastante conectado com todos os mais níveis de liderança, então lideranças mais contextuais, lideranças mais técnicas, quem tá um pouco mais próximo ali da operação, que tá com um desafio, que é um desafio que pode se resolver a partir de treinamento e desenvolvimento, então ter essa ampliação ou essa visão de um RH como uma rede um pouco mais distribuída, mais articulada, com outros atores dentro da organização, que compõem essa rede, que retroalimentam essas necessidades, essas condições, eu acho que já leva a gente pra um lugar de RH muito mais estratégico e com muito mais capacidade de impacto real no negócio. Então, do que eu tô vendo na minha fatiazinha ali, eu tô vendo esse cenário, assim, né, já vi com algumas experiências, alguns colegas, e tô feliz, me parece promissor, mas quero ouvir o Paulo agora, nesse papo.

Eu acho que primeiro tem uma frase que eu gosto muito, que é o incentivo e incentiva. O que eu quero dizer com isso? A organização tem que incentivar o desenvolvimento, a aprendizagem dos colaboradores. De onde que vem a cobrança? De cima pra baixo? Como que é o ano a ano do CEO com a primeira camada dele? Ou dela, enfim. E aí, se o time tem as skills que ele deveria ter pra exercer essa função, porque uma vez que existe essa pressão, a pressão vai caindo até no nível individual da operação. Então, eu acho que parte dali o RH tem que ser o grande guardião disso. Então, o RH tem que ser bom em entender as metas da empresa, conseguir mapear bem como tá a sua organização e conseguir dar o direcionamento estratégico do que precisa ser feito pra que as pessoas estejam no patamar pra entregar o que precisa. Ou trocar as pessoas. Gente, a gente tem pouco tempo, não dá pra desenvolver as pessoas assim, os salários estão mais altos no mercado, se a gente quiser resolver esse problema, tem que trocar as pessoas pagando X a mais. No limite, isso. Então, acho que o RH tem que ser o grande guardião dessa distribuição da estratégia pra toda a organização. Como que você monta um one-on-one com o seu liderado? O RH tem que ser o líder, gente. O RH é o one-to-many, né? O RH fala com vários líderes, os líderes não falam com vários líderes. Então, o RH tem que chegar e dar um apoio. Mas o RH precisa entender da dor daquela pessoa líder ali, senão não vai conseguir conectar. O RH vem falar de liderança comigo, eu sou uma pessoa de vendas e ela nem sabe o que é o meu processo de vendas. Ah, já me perdi, o RH me perdeu nos primeiros 10 minutos. Então, o RH, é por isso que é muito difícil ser RH. Você tem que saber de tudo e você precisa saber, conseguir se comunicar pra que a estratégia esteja do seu lado. Não acho que o RH tem que pegar na mãozinha, não. Mas o RH tem que saber, de fato, assentar, discutir, falar de negócio, trazer indicador e trazer conhecimento e trazer benchmark. Mas ser esse guardião do plano estratégico até a operação tem várias camadas em grandes, médias e pequenas empresas. Então, eu acho que o RH precisa ser esse orquestrador. Não sei se eu fui muito filosófico ou não.

Eu gostei, gostei bastante. E eu fiquei pensando, inclusive, nessas perguntas do um a um, né? Uma das perguntas que a gente faz sempre que a gente está mentorando lideranças aqui é perguntar sobre o plano de sucessão, né? E aí, qual é o seu plano de sucessão? Quem é que você está desenvolvendo pra ocupar o seu lugar no futuro? Porque se você quer evoluir na sua carreira, você tem que preparar alguém pra ocupar o seu lugar. Você tem isso em mente? Você sabe quem é essa pessoa? Você faz algo ativamente pra desenvolvê-la? E só dessa pergunta base já dá tanto pano pra manga, né? Que no trabalho do RH no dia a dia, com certeza tem muita coisa ali que pode ser pode emergir dessas conversas, e de outras perguntas poderosas aí, pra trazer essa reflexão. Eu acho que o RH de fato, ele tem esse papel de dar suporte, né? Pra lideranças, pra equipes, pra organização como um todo, mas como você falou, conectado ao resultado de negócio. Porque se ele estiver desconectado do resultado de negócio, vira uma visão de cultura pela cultura. Nossa, a gente tem uma cultura fantástica aqui, a gente tem pessoas fantásticas. A empresa está dando resultado? Não, ela vai sair do mercado amanhã, então não adianta. Preciso, de fato, conectar essas pontas, senão eu não vou ter um sucesso perene, né? Não faz tanto sentido.

E aproveitando nessa questão também, acho que trazendo agora um pouco do spoiler, que eu queria ouvir um pouquinho de você, Paulo, sobre a sua carreira. A gente conversou um pouquinho nos bastidores, e eu sei que você passou por mudanças, e eu acho que é legal a gente explorar esse lado, porque a capacitação ela abre portas pra modificações e mudanças das pessoas em relação ao que elas achavam que faziam bem, e descobrir outras coisas que eu faço bem também, e ter possibilidade de escolha, de movimentação de carreira. Então eu queria explorar um pouquinho isso, né? Você falou, inclusive, do aprendizado autodirigido, eu imagino que tenha muito disso na sua vida também, e queria ouvir um pouco dessa experiência, pode ser?

Claro, muito legal falar disso. Eu acho que eu sempre falo, o meu exemplo serve a mim e a pessoas que parecem comigo. O meu exemplo não serve a pessoas que talvez tenham uma cultura mais de mando e controle. Por exemplo, eu sou uma pessoa que eu sempre fui do mundo. Eu fui de meus pais cedos, eu fui treinador de futebol, morava em alojamento, eu era de classe média, média, mas, poxa, eu, sei lá, pra mim não é tão bobo, mas pra muita gente pode ser. Mas eu ia de ônibus pra escola desde os meus 11 anos de idade, então eu sempre fui construído ao mundo. Uma vez construído ao mundo, a curiosidade sempre tava perto de mim, sempre ia, tinha que ir atrás das coisas, as coisas não chegavam até mim. E eu sempre fui cara de pau também, então não tinha vergonha de falar com ninguém, eu falava, eu convencia as pessoas. Então eu sempre tive essa característica. Então é natural, como pessoa como eu, não vai sentar numa sala de aula, porque eu sou formado em administração na PUC. Eu sentava na sala de aula, eu queria estar no bar, não queria estar na sala de aula. Só uma noção, eu lembro muito bem, eu entrei na administração, eu queria fazer administração em esportes. Eu jogava futebol, ganhei bolsa nos Estados Unidos pra jogar lá, fiquei um ano estudando nos Estados Unidos, e eu fazia um curso que era administração em esportes. Então, basicamente, eu queria trabalhar em clubes de futebol, tudo mais, administrando toda a parte de orçamentar, estratégia do negócio. Essa era a carreira que eu queria ir. Vindo pro Brasil, quando eu voltei, não tinha esse mercado. Eu tive que entender alguma coisa no mundo de administração que eu gostasse. Assim, nada eu gostava. A única aula que eu gostava era de sociologia, que eu ficava discutindo na época de política lá, ficava discutindo professor, e era isso que me confortava na faculdade. Mas eu lembro muito bem uma aula de operações que eu tinha, que na época era um case ali que você tinha que tocar o estoque num motel. Eu lembro muito bem dessa aula. E assim, eu não tava nem afim de ouvir essa aula, né? Mas o professor, ele fez uma provocação pra turma inteira. Ele falou assim, gente, quem aqui sonha em trabalhar em operações quando se formar? Aí, putz, duas pessoas de 50 levantaram a mão. Ele falou assim, vocês sabem qual o percentual das vagas do mercado são de operações? Aí ninguém sabia, ninguém sabia. Ele falou assim, então, é o oposto do que vocês levantaram a mão. 80 das vagas que estão no mercado de quem se forma administração é em operações. Se vocês não querem trabalhar com operações, vocês vão ser infelizes na vida. Vocês vão ficar competindo entre vocês. Vocês têm que dizer o que vocês querem. Então, esse foi um start assim, de olhar pro meu desenvolvimento muito mais pra carreira que eu queria ter. Quer dizer, carreira possível que eu poderia ter do que necessariamente a carreira que eu queria ter. Muito menos nesse lado de sonho, de, puta, aspiração e muito mais pra realidade. E aí, dadas as minhas características de aprendizagem, a forma que eu fui crescendo e criando consciência como indivíduo, eu fui absorvendo isso em vários lugares. Então, eu tava no bar da faculdade, eu tava aprendendo. Tava tentando me relacionar com alguém. Tava no time de futsal da faculdade e eu ouvia o que uma técnica falava, eu aprendia isso e tentava transpor isso pra onde eu trabalhava. Então, estagiei desde o primeiro semestre. Então, eu sempre tava trabalhando e tentando pegar tudo que eu aprendia pra dentro da minha realidade, aquilo que pagava a minha conta no final do dia. Então, eu sempre fui pegando que a aprendizagem vinha mais dos 70, 20, 10, né? Aquela, a gente sabe muito bem 70 a gente aprende fazendo, 20 colaborando e vendo os outros e 10 é na teoria. Pela minha característica, conheci muitas pessoas que aprendiam o oposto. Elas aprendiam muito no conteúdo, muito no conteúdo, na teoria e aí tentavam replicar na prática, às vezes era mais fácil a prática pra eles. Então, acho que não tem uma correlação direta, eu acho que encaixa pra cada perfil de aprendizagem. E aí, a minha carreira, assim, de maneira resumida, mas entrando no ângulo da sua pergunta, Rafa, eu sempre fui na área comercial. Então, desde o meu primeiro estágio eu era uma área de atendimento, dentro de um banco de investimento, mas era a relação com o cliente. Aí, no meu outro estágio, eu fui, trabalhava na área de vendas digital, relacionava com parceiros, era só relação comercial. E sempre foi, sempre foi assim. Aí, enfim, entrei na Gupy, no começo da companhia, era vendedor, virei líder de vendas, virei gerente de vendas, virei head de vendas, virei diretor de vendas. Saí da Gupy, continuei na carreira de vendas em outras duas startups, até que eu tive meu grande shift, assim, de skills, que foi empreender. Então, eu decidi, foi em 2022, eu saí do meu emprego pra criar uma startup do zero, empreender. E aí, eu precisava fazer outras coisas sem ser vendas. Aí, não é porque eu queria, porque eu gostava, eu odiava a área financeira, jurídico, eu não gostava nada, marketing, tecnologia, pelo amor de Deus, de jeito nenhum. Não gostava, não gostava. Mas eu tinha que aprender, eu tinha um sócio que era a rede de engenharia do Nubank. Ele falava comigo, eu parecia que ele tava falando mandarim. Eu falei, não, eu tenho que entender do que ele tá falando. Então, eu tive que desenvolver habilidades que não eram do meu dia a dia, do meu core, e esse desenvolvimento de habilidades abriu minha cabeça pra tudo, inclusive pra ser uma melhor pessoa de vendas. Então, pô, hoje eu consigo sentar pra discutir tecnologia com qualquer pessoa de tecnologia, no nível código, a select, a react, pode trazer no nível código. E talvez eu não vá codar igual a pessoa vai codar, mas eu vou saber discutir, vou saber analisar, e isso empreender, criou essa ambidestria, assim, na minha carreira, assim, sabe? Aí eu volto pra Gupy depois de empreender, e desde agosto a gente tá trabalhando numa tese nova, que quando for o momento a gente puder falar, eu vou falar. E eu tô trabalhando como esse novo tema, fala de super workers, né, que tá bem quente no mercado essa palavra, né, que basicamente é com o avanço de inteligência artificial, você consegue produzir muito mais do que uma pessoa sem inteligência artificial. Então, poxa, eu aprendi machine level, que é uma plataforma de vibe coding, basicamente, e assim, não é que eu faço coisas simples, não, eu faço coisas que o antigo se tirou da Gupy e olhou e falou, não é possível que você fez isso. É, assim, foram horas e horas e horas de estudo, prática, ter vídeo no YouTube, falar com pessoas que eram especialistas e tudo mais. E eu uso inteligência artificial pra tudo hoje, pra tudo, pra planejamento estratégico, pra finanças, pra terapia, pra tudo. Hoje eu consigo entregar muito mais do que eu entregava no passado. Então, hoje eu me sinto dev, eu me sinto product manager, eu me sinto vendedor, eu me sinto juri, eu de verdade consigo discutir e executar temas que eu não conseguiria poucos anos atrás, assim. Então, hoje eu não sei dizer o que que eu sou, o que que você é, qual que é a sua profissão. Cara, sei lá, eu trabalho com tecnologia e essa é a minha resposta, sabe? E que é um movimento comum, né, assim, cada vez mais é difícil você ter um job description e um job title, assim, específico, né, pra o que cada pessoa faz. Porque muitas vezes não se encaixa. Tudo que aquela pessoa faz, as habilidades que ela tem, começa a não encaixar num título padrão, numa descrição padrão que a gente vê no mercado, né? Acho que tem, cada vez mais isso tem emergido.

E o que eu gosto muito, né, dessa sua trajetória, Paulo, obrigado por compartilhar com a gente, é porque quando a gente fala, né, a gente fala muito aqui no Love the Problem sobre o trabalho colaborativo, sobre a gente ter equipes multidisciplinares, e essas pessoas trabalharem em conjunto pra atingir um objetivo comum. E isso só é viável quando eu, enquanto profissional, tô aberta a aprender e entender um pouquinho do que cada um faz naquela equipe. Mesmo que não seja a minha habilidade core. Então, se eu sou um designer e eu tô conversando com um programador, com uma pessoa de atendimento ao cliente, com uma pessoa comercial, com uma pessoa de finanças, se eu não quiser aprender um pouquinho que seja de tudo que aquelas pessoas fazem, a gente não vai chegar numa solução boa, em comum, juntos e colaborando, né?

Natural. Eu lembro que logo no início, quando eu tava assumindo o papel de Product Owner, lá em 1900 e antigamente, quando eu trabalhava muito ativamente como PO, teve um primeiro, uma primeira reunião pra mim que foi muito icônica, assim, que a gente tava discutindo um produto mais técnico que a gente tinha, e aí tinha uma designer na mesa e tinha um programador. E aí o programador começou a dar especificação técnica da API, e a designer me chamou e falou, o que eu tô fazendo aqui? E aí eu virei pra ela e falei, assim, dá um tempo, assim, vamos fazer algumas reuniões que você vai ver, porque ela falou, eu não consigo colaborar, eu não consigo discutir com ele sobre isso. Falei, tá bom, mas se você tiver aberta a gente conseguir conversar sobre esse assunto e começar a criar as coisas em conjunto, isso vai mudar. E aí deu mais ou menos um mês, a gente tava na mesma reunião, e um outro programador deu uma sugestão, e ela falou assim, não, isso não funciona, sabe por quê? Porque a API funciona assim, assim, assim. Então se a gente tiver que fazer isso, essa solução vai demorar muito mais tempo. Aí eu olhei pra ela e ela mesma ficou chocada com a resposta que ela deu, ela falou assim, cara, eu entendo como a API funciona, eu nunca achei que isso fosse possível. Então a gente tá aberto a essa colaboração, a esse aprendizado em conjunto, faz toda a diferença pra que a gente consiga ter equipes que de fato são multidisciplinares e de fato, né, constroem produtos de sucesso. Eu acho que esse é um ponto muito cerne aí de tudo que você trouxe.

E, gente, infelizmente a gente tá se encaminhando pro final aqui, porque este papo passou voando e eu já quero gravar mais episódios aí hoje é de casa, mas Paulo, sinta-se de casa, a gente vai ter muita coisa pra falar eu acho, em próximas vezes aqui. E aí eu queria já aproveitar, né, e pedir pra vocês falarem um pouquinho sobre conselhos, visão de futuro de vocês, né, o futuro do trabalho, o futuro dos empregos, o que vocês estão vendo aí, pra quem tá ouvindo a gente e pensando, tá, mas pra onde então esse mundo de educação corporativa tá indo e como eu posso fazer pra alcançar essas mudanças pra chegar lá?

Eu acho que a principal coisa é a gente focar em cada vez mais estar aberto a aprender coisas muito diferentes, ter essa abertura, assim, tipo pô, sair um pouco daquele lugar, tipo, ah, isso aqui não funciona, eu não consigo, ah, eu nunca vou usar isso aqui aqui, isso não serve pra mim, porque a gente realmente não sabe o dia de amanhã, pode ser que o negócio vim, pode ser que surja um pouco, agora é uma inteligência artificial, porque a melhor inteligência artificial hoje é a pior inteligência artificial da manhã, então a coisa tá girando muito rápido, acho que a gente adotar uma postura de aprender a se adaptar, adaptar o próprio aprendizado, sabe, a ler o cenário e adaptar ali o que você tava pensando que você ia ter que, desenvolver, mas pensar então no teu aprendizado como esse processo contínuo mesmo, aberto, estratégico também, eu acho que quando o Paulo fala um pouco sobre a própria história dele, né, e como empreender colocou ele nesse lugar de precisar aprender coisas que talvez ele não sabia que ele ia estar nesse lugar antes, né, trouxe pra ele ganhos que ele também não previa que ele ia ter, então adotar isso enquanto uma postura de vida e entender esse é um processo de aprendizagem do futuro, digamos assim, ou do agora, é muito mais focado nisso, né, na nossa capacidade de adaptar o nosso aprendizado, adaptar a necessidade de desenvolvimento que a gente tem pro problema que tá se desenhando, ou que a gente tá vendo ali como tendência pro agora, eu acho que é um passo importante mais do que temas específicos ou fechados, assim, né, entender esse processo que tá aberto e buscar isso ativamente, né, não achar que vai cair do céu, mas ir atrás, fazer o seu e correr realmente pra conquistar esse desenvolvimento, né, que é isso.

Olha, vamos, a primeira coisa que eu vou falar aqui é sobre futuro de inteligência artificial e pra ninguém entrar em pânico, o Elon Musk tá tentando ir pra fora do planeta pra tentar gerar energia pra que a inteligência artificial seja possível, ou seja, gente, calma, tá muito longe do fim da humanidade, do... não sei se é mais do futuro, calma lá, então tem muita coisa pra acontecer, pode ser que um dia isso aconteça, pode ser, mas talvez a gente nem esteja aqui, não é pra saber, então, primeira coisa, diminuir um pouco a ansiedade sobre a inteligência artificial e seu trabalho ser substituído ou não, pensa que você tem que aprender isso pra você ser melhor. Novamente, a pessoa que, não diminuindo nenhuma profissão, mas a pessoa que tá fazendo o hambúrguer, a pessoa que tá codando a inteligência artificial lá na UMI, aprender a inteligência artificial te melhora como ser humano, te deixa com mais opcionalidade no mercado de trabalho e não precisa ficar com esse medo louco de a gente entrar naquele futuro que não sabemos se vai acontecer. Tá muito, muito longe disso acontecer. Talvez capacidade tecnológica até tenha, mas tem que ter energia, tem uma série de coisas ali, tem governo, gente, tem uma série de coisas pra acontecer. Então, acho que a primeira coisa que eu queria falar, aprenda inteligência artificial igual você tem que aprender em inglês, igual você tem que aprender em Excel, sabe? Isso te habilita a passar em processo seletivo, te habilita a conseguir empregos melhores, te habilita a pensar melhor, a desenvolver intelectualmente. O recado sobre inteligência artificial seria nesse caminho, mas não é só inteligência artificial. Tem que aprender a comunicar, você tem que aprender a falar outras línguas, você tem que aprender de matemática financeira, independente da sua profissão. Você ganha dinheiro, não ganha dinheiro? Sem saber guardar dinheiro, sem saber investir dinheiro, na hora que você investir dinheiro sem saber o que significa investir dinheiro, sem saber fazer contas de juros compostos. Então, assim, você tem que aprender uma série de coisas pra sua vida que te habilitam no mundo do trabalho também. E é um pouco assim do caminho que a gente tá olhando assim pro mercado, o mercado de educação é muito fragmentado e tem muita competição nesse mercado, muita competição. Por que as pessoas fazem o curso A ao invés do curso B? O que muda na vida delas? Tá bem, já identifiquei que eu quero fazer esse curso. Mas qual que é diferente de fazer um ou outro? O que que melhora na minha carreira, na minha empregabilidade? Então, é um pouco ali que a gente já tá olhando, né? Como que o mercado de educação se aproxima de fato do mercado de RH pra conseguir criar esse vínculo real de que se educar e se desenvolver de fato gera ascensão social. E pra concluir, acho que a gente aprende por dois motivos, normalmente. Tem o aspiracional, barra inspiracional. Poxa, eu aprendi muita coisa na minha vida porque eu queria aprender. Eu achava muito da hora falar de política na época que eu tinha 17 anos, então eu ia porque eu queria aprender. Agora, em inglês eu odiava, mas eu tive que aprender. Senão eu ia fumar nos Estados Unidos e eu não conseguia falar com ninguém. Inteligência artificial eu tive que aprender, senão eu não ia conseguir fazer metade das coisas que eu tô fazendo. Então, a gente aprende ou por aspiração ou por necessidade. Acha o que quer cada um na sua vida e se joga. Cria necessidade. Então, pra poder encerrar aqui a minha fala resumida, ópera, calma, inteligência artificial não vai matar todo mundo ainda, tá muito longe disso acontecer. Não é só sua inteligência artificial, mas também inteligência artificial. Então, vai aprender o idioma, vai aprender a vender, vai aprender a se comunicar, vai aprender matemática financeira, vai aprender sobre isso. E o terceiro ponto, aspiração versus necessidade. Identifique onde você tem cada um desses pontos, o que é cada um e se joga nisso. Acho que é isso, Rafa. Acho que é isso. Não sei se consegui deixar claro aqui.