Ep. 275 - Resultados, erros e aprendizados de 13 anos empreendendo com a K21 e a Nower

Estamos fazendo 13 anos de K21 e Nower. A história começou na PUC do Rio, onde Garrido estudava com Rafael Sabag no MBA. A dupla fazia palestras sobre Scrum no TecGraph, laboratório de computação gráfica da PUC, e viajava para dar aulas. Em 2008, Rafa propôs transformar as palestras em um negócio, mas Garrido achou a ideia muito avançada e adiou. Em 2013, Rafa voltou com a proposta e Garrido aceitou sem pensar. Rafa trouxe Toledo, que trouxe o CFC, e assim nasceu a K21 — sem planejamento, sem estrutura, sem discussão de custos. A empolgação era tanta que simplesmente começaram a trabalhar.

CFC conta que já trabalhava com Toledo na FRJ, dando aulas e apoiando empresas antes mesmo da K21 existir. A conexão entre os quatro vinha de relações prévias: Garrido e Rafa se conheciam do MBA, Rafa e Toledo do TecGraph. Não havia plano de negócio formal, mas cada um já tinha negócios próprios. A ideia era sinergizar, crescer e complementar. O nome Knowledge 21, com influência de Rafa, já carregava a ambição de que o que faziam valia não só para o Brasil, mas para o mundo. A cola entre os quatro era a crença em melhoria contínua, em ouvir feedback e em querer crescer. Nenhum dos quatro se arrepende da falta de planejamento, porque o excesso de planejamento também não garante sucesso.

O primeiro grande problema que uniu o grupo foi o Scrum Lembado — a versão mal feita do Scrum que dominava o mercado em 2013. A K21 entrava nas empresas e explicava os porquês, levava a essência da agilidade para as organizações. Essa essência nunca foi abandonada. CFC destaca que a K21 usou Kanban entre os primeiros no Brasil, falou de Ash Maurya e Eric Ries quando ninguém os conhecia, e sempre manteve uma taxa de aprendizado aplicado muito alta. A empresa nasceu da educação, mas com viés de execução e aceleração de resultado. O desafio de manter esse DNA ao crescer foi enorme, especialmente ao contratar pessoas que também soubessem fazer, não apenas ensinar. O valor da autenticidade — não ensinar nada que não tenha sido experimentado exaustivamente — foi uma cola desde o início. Quando CFC chegou em 2018 com a proposta de OKR, a resposta foi: primeiro vamos experimentar internamente, e só depois levar aos clientes.

Sobre resultados, CFC fala de pessoas que mudaram a forma de pensar, aumentaram salário, foram promovidas. Na consultoria, a K21 participou de pelo menos dois IPOs e duas incorporações. O caso mais emblemático foi o PagSeguro, onde CFC atuou na frente ao se mudar do Rio para São Paulo em 2015. A empresa tinha cerca de 200 pessoas quando começaram e mais de 3 mil quando saíram. Garrido conta que, mesmo hoje, recebe mensagens de pessoas agradecendo por promoções conquistadas. O impacto na vida das pessoas é o pagamento pelo trabalho. Outro resultado importante é a quantidade de referências orgânicas: clientes que se movem de empresa e levam a K21 junto, gerando novos leads por confiança. É uma rede de impacto que se expande.

Sobre mudanças de mercado, a pandemia foi o momento em que as necessidades mudaram da noite para o dia. A K21, que sempre trabalhou remotamente mas dava treinamentos presenciais, foi forçada a migrar tudo para o digital em março de 2020. Houve primeiro incerteza, depois explosão de demanda. A partir de 2022-2023, veio a ressaca: dinheiro mais caro, nem tudo gerando ROI, guerra na Ucrânia, mudanças geopolíticas, cortes de budget em clientes. Empreender não dá tédio, mas dá medo. Em ambiente de retração, qualquer experimento dói mais. A adaptabilidade em ciclo curto foi o que permitiu à K21 se ajustar a cada mudança.

Sobre erros, Garrido aponta o principal: a dificuldade de equilibrar o chapéu de executivo e o de executor. Em momentos diferentes, um ou outro é mais importante, e errar esse timing é natural e recorrente. Outro erro foi tentar experimentar muitas coisas ao mesmo tempo — OKR, autogestão, gestão do trabalhador do conhecimento — sem controlar se cada uma trazia o resultado prometido. Às vezes, voltar ao básico, dar voz, fazer o que o manual de liderança prega, gera mais resultado do que ser disruptivo em múltiplas frentes. CFC complementa: dentro de casa, a K21 não é consultora, tem que ir lá e resolver. Virar a chave do papel de consultor para o de executor foi um aprendizado constante. E não se deve seguir cegamente o conselho de largar 100% o operacional, porque isso distancia do cliente e da operação, e a empresa existe para sanar a necessidade do cliente.

O cenário atual, com aperto econômico, trouxe empresas resgatando manuais de orçamento base zero e metas individuais. O problema não são as ferramentas, mas as disfunções que elas geram. A K21 não está mais falando de criar 20 ou 30 times ágeis, mas de eficiência operacional, melhor uso de pessoas, conexão com IA e fazer mais com menos. A agilidade agora é exigida, não ensinada.

Sobre o que não abrem mão como lideranças, Garrido traz três valores: a essência da autenticidade, a capacidade de insistir em melhoria contínua como adaptabilidade (não perfeccionismo), e conversas honestas e transparentes. CFC adiciona o relacionamento desenvolvido, não transacional, com colaboradores, clientes e até não-clientes, e o orgulho do que se faz. Se a pessoa não tem orgulho, está apenas existindo. Esses valores se conectam: sem sinceridade e autenticidade, o negócio não se sustenta por mais de uma década. A K21 e a Nower agradecem a todos que fazem parte desses 13 anos e convidam os ouvintes a fazerem parte dos próximos.