Xadrez Corporativo Ep. 09 - Força e coragem para transformar o mundo e a si mesma

Olha, eu vou começar já o papo pra contar uma história que eu acho que você vai rir muito, porque não sei se você lembra, mas eu lembro claramente de uma das primeiras reuniões que a gente teve juntas e que eu virei e falei assim, Mel, eu preciso que você saia da sala. O quê?

Você não sabe o que eu vou esquecer desse dia do choque que eu levei. Óbvio que eu lembro. Ela regalou o olho pra mim e eu falei assim, agora que essa mulher vai me matar. Ela vai virar e falar assim, quem é você me pedindo pra sair da sala assim? Nossa, eu lembro demais, foi muito marcante. Tava eu e o Fernando Garcia, éramos dois ali líderes. E eu lembro certinho de você depois me explicando, né? Mas realmente é interessante quando a gente começa a viver, né, esses momentos que a gente percebe o tanto que é difícil a gente deixar com que os times tenham autonomia e que a gente crie uma relação de confiança, né? Porque autonomia sozinho sem confiança também não funciona. E nesse dia, quando a Rafa fez essa provocação pra mim, eu comecei a entender o que eu precisava fazer com os times.

Então foi perfeito, porque foi uma provocação e eu lembro que eu lembro, assim, era muito claro. A gente terminava o dia com a Rafa, eu falava, meu Deus, eu tenho a sensação que eu passei o dia inteiro na terapia. Ai, que de tanto! Tanto que eram as provocações, né? E as provocações muito relacionadas a comportamento, né? Método, ok, é importante, mas era muito o jeito que a gente atuava, o jeito que a gente influenciava o time, o jeito que a gente fazia gestão, a liderança, né? E que se a gente não mudasse aquilo, nunca a gente conseguiria um time ágil, né? Que era o que a gente tava buscando ali no começo. Então é impossível esquecer esse dia. Tenho certeza que o Fernando também, se você perguntar pra ele, ele vai lembrar exatamente.

Tanto que foi bacana. Muito bom. E aí, Fernando, se você já tá ouvindo a gente, ó, fica o convite pra você vir contar depois a história aqui. Não sei se você encarou com tanto bom humor quanto a Mel encarou, né? Mas eu já posso dizer, pessoal, que se a Mel tá aqui hoje é porque deu tudo certo. Mesmo pedindo pra ela sair da sala, a gente construiu uma relação muito boa dentro dessa transformação, né? E aí, bom, aproveitando já, né, deixa eu apresentar aqui. Estamos aqui com Melissa. Eu sempre erro seu nome, mas é Melissa Cafuri. Cafuri. É assim que fala. Cafuri. Cafuri. Ela é chatinha de falar mesmo, mas é. Eu sempre, depois de o quê? Quatro anos. Quatro anos que a gente se conhece já, Mel. Praticamente. E eu ainda erro o sobrenome. Vergonha no total.

Estamos aqui com Melissa Cafuri, que é uma líder fantástica. Um exemplo de pessoa na liderança de transformações. A Mel aceitou um desafio enorme. Quando a gente chegou pra conversar, eu já sabia o tamanho do desafio. Eu falei assim. Não é à toa que botaram essa mulher. Conforme eu fui conhecendo e vendo todo esse poder transformador, foi muito bom, assim, poder fazer parte dessa história contigo. E tem muita coisa pra contar, então a gente vai bater um papo aqui hoje sobre essa transformação, essa liderança de transformações pra fora, né, dentro das organizações, mas todas as transformações internas que a Mel viveu nessa posição de liderança aí. É. E trazendo novas formas de pensar, de fazer e novos comportamentos. Você é muito bondosa, né?

O que que é isso, né? Olha só o tamanho da minha resposta aqui. Principalmente falando no Love the Problem, que eu sou ouvinte, tá? Então, primeiro, eu sou cliente do podcast. Olha só a minha resposta, mas assim, sou eternamente grata, tenho um carinho enorme pela Rafa e em nome da Rafa também, pela K21. Porque realmente eles, é... Sabe quando dá aquele empurrãozinho que a gente precisa pra começar? Fazer transformação e entender o que é isso? Então, foi K21 com Rafa, a velar, no começo ali, quando eu tava na Algar Telecom. Mas, gente, momentos incríveis e nós vamos tá contando aqui um pouquinho pra vocês. Espero que vocês gostem. Muito bom, muito bom. E, bom, se você já reconheceu minha voz aí, assim como a Mel, você ouviu os podcasts, eu sou a Rafaela Fonseca.

Xagrez Corporativo Mel, queria que você contasse um pouquinho pra gente, né, essa jornada de transformação na Algar Telecom, né? Como foi começar um movimento numa empresa de... A Algar tinha o quê? 70 anos já, quando a gente começou? É, uns 60, 65. A Algar, mais ou menos, tinha 65 anos. 65. 65. E a Telecom, uma empresa que, logicamente, não nasceu nesse mundo digital, VUCA, no ágil, né? Então, uma empresa tradicional de telecomunicações, né, que é um segmento também bem tradicional. E uma empresa sempre de muito sucesso em performance, né? Entrega de resultados, com clientes também, satisfação de cliente. Então, uma empresa que sempre vem evoluindo e entregando muito bem, tanto pra acionistas, pra stakeholders, como pra comunidade. Então, imagina só, né, você convencer uma empresa dessa, que ela precisa mudar, que ela precisa se transformar, né?

Mas vou contar um pouquinho também da minha história, né, acho que pra vocês entenderem o contexto. Bom, eu não tô hoje mais na Algar Telecom, mas fiquei 23 anos na Algar Telecom. Uma vida, uma vida. E pensa que entrei, assim, menina, na Algar Telecom, treinei na área de tech, né, então, 23 anos atrás, o tanto que isso era difícil de escutar. ter mulher em tecnologia numa empresa de telecom e seguir uma carreira igual assim, quase todos que fazem tecnologia, né? Fazendo quase todos os papéis, né? Fui dev, naquela época era analista de sistemas, de requisitos. Estive em tudo quanto é tipo de projeto que a gente for imaginar. Projeto com chineses, com indianos. Toquei a operação da empresa, então, 7x24, aquela operação que não para nunca de telecom.

Enfim, fui tendo vários cargos de liderança e atuei 20 anos em tecnologia. Então, cheguei a ser a CIO da Algar Telecom. Fiquei 3, 4 anos nessa posição. E eu acho que a tecnologia também, ela te traz muita experiência de coisas assim, que precisam mudar muito. A gente evolui muito rápido, né? A tecnologia, você mal consegue acompanhar. Então, isso tudo foi me dando uma visão muito boa de que a gente precisava sempre ser desprendido. A única certeza que eu tinha que tudo ia mudar. Então, essa vivência que eu acabei tendo na telecom e na área de TI foi me trazendo uma bagagem principalmente porque a TI também recebe pedido, né? Naquela época, recebia... Todo mundo queria mexer em alguma coisa, alterar algum sistema, mudar uma tela, queria um relatório, queria lançar um produto impossível em X dias, né?

Então, você começa muito a entender também o lado do cliente, muito ouvir. Então, eu fiquei 20 anos vivendo esse ambiente e entendendo que a gente, algum dia, a gente precisava mudar esse fluxo. Principalmente porque as áreas de tecnologia versus as áreas de business eram uma relação muito assim, um pedia, o outro executava. E teve um momento, depois desses 20 anos aí de carreira em tech, que o presidente da Algar Telecom, ele conseguiu enxergar que a gente precisava realmente mudar o jeito, né? O jeito, modelo nosso de trabalho, né? E naquele momento, não era só porque, tudo bem, tinha posicionamento de mercado, a gente precisava ser mais ágil nesse sentido, mas tinha uma importante mudança de mindset, principalmente pra gente fazer uma empresa mais fluida, mais integrada, mais colaborativa, a gente ter as áreas, principalmente, de negócios e de tecnologia mais juntas, pra gente conseguir fazer uma entrega mais bacana, mais legal.

E naquele momento, né? Precisava de alguém pra liderar esse movimento, né? E por que que a gente começou a perceber isso? Porque a Algar Telecom, uns dois, um ano antes, lançou o Brain, que é o nosso centro de inovação. E o que que a gente queria? A gente queria que essa inovação, ela não ficasse só no centro, que era algo apartado, mas que ela retornasse pra Algar Telecom no sentido de que isso tudo deveria ser absorvido pra uma empresa, né? Pra que ela se transformasse, não ficasse, sendo propriedade de um centro de inovação. Então, conforme o Brain foi evoluindo, começando a entregar produtos, e um jeito novo de se fazer as coisas, né? Naquela época, a gente percebeu que a gente, pra absorver toda essa entrega do Brain, a gente precisava se transformar.

E, principalmente, o mindset, né? O jeito que a gente pensava. E aí, foi quando a gente, que eu vim pra atuar nesse desafio. Naquele momento, a gente criou uma comunidade que se chamava Estação. E a Estação era muito pra que todo mundo entendesse que quem viesse pra Estação, né? Então, a gente queria tangibilizar o que seria isso, né? Seria uma analogia com a Estação Espacial mesmo, que é algo assim, que seria uma experiência diferente, que a gente daria uma infraestrutura, mas que a gente ia pra missões, em conjunto, de diversas pessoas, diversas áreas, e que a gente não ia saber muito bem como resolver aquilo. Mas o importante era a gente topar, a gente estar junto no desafio, ter o mesmo objetivo, e a gente ter uma vontade aí, genuína, e uma relação de confiança pra chegar no fim, né?

E a gente conseguir entregar o que a gente tava se propondo. Então, assim que nasceu a Estação, a gente começou pequenininho, sem associados, né? Na época, era um piloto, pra ver se dava certo. Então, a gente escolheu uma linha de produtos que também não era o core business de telecom, né? Pra que se desse algum problema, a gente não impactar muito o resultado. Ou seja, né? Fizemos um MVP ali, e ficamos um ano. Rodando dessa forma, né? E eu tive a felicidade, né? Da Rafa chegar no primeiro dia aqui pra nos ajudar, a Rafa, o Avelar, porque a gente sabia que a gente precisava de ajuda. Porque não era só entender de um método, né? Então, aplicar um Scrum, um Kanban, né? E que tudo ia acontecer. A gente já sabia que naquele momento a gente precisava muito mudar o jeito que as pessoas se relacionavam, que elas interagiam, o jeito que elas pensavam, né?

Então, é atuar mesmo nesse mindset e nos comportamentos. E pra isso, a gente sabe que não é nada trivial, né? É algo que é muito profundo. Então, a gente começou nossa jornada. Então, fizemos esse primeiro piloto. Os resultados foram incríveis. Não só, né? A gente tava com uma linha de produtos nova, então, de receita. A gente já começou a medir NPS, que naquela época também a gente falava muito pouco. Ou seja, a gente começou a ver, olhar pro cliente, né? Satisfazer o nosso cliente. E a gente começou também a criar uma cultura, né? Muito evolutiva do que já tinha na Algar Telecom, né? A missão da Algar Telecom, a visão é gente servindo gente. Então, gente servindo gente, o que que é? Muita colaboração, é muito pensar no outro, é muito ver o que o cliente precisa, é muito estar próximo, não só da empresa, dos acionistas, mas a gente olhar a nossa comunidade inteira.

Então, toda agilidade, ela cabe muito, cabia muito dentro da visão, né? Então, a gente foi evoluindo a cultura, juntamente com o ágil, e isso foi crescendo. A gente começou com esse piloto de 100, depois a gente fez um programa que durou um ano, que foi toda a área de marketing todinha, junto com a área de tecnologia, juntos nas comunidades, né? Fazendo toda essa parte aí de gestão de produto. A gente começou a olhar muito pras jornadas dos clientes, melhorar as experiências, né? Então, não era só lançar um produto, era lançar um produto com uma jornada que o cliente gostaria, e a gente, a gente foi começando a criar esse jeito novo de se fazer, né? Então, esse programa, a gente fez ele em dois anos, né? Tava indo pro terceiro ano, mas assim, a gente via que as pessoas que entravam no programa, né?

O tanto que elas se transformavam na hora que a gente colocava um jeito novo de fazer, né? Na hora que a gente juntava pessoas de diferentes áreas, colocavam todo mundo na mesma missão, e o negócio se transformava, gente. Era impressionante. Então, acho que esse primeiro momento foi isso, sabe? Rafa, tenho muito orgulho, assim, da gente ter feito muito bacana, e com certeza tá lá, né? Tá rodando. Com certeza. E é legal você ter falado essa parte do tempo, né? Porque muitas vezes as pessoas querem saber, assim, quanto tempo leva uma transformação? E eu lembro quando a gente chegou e começou a conversar, no primeiro momento, a ideia inicial, né? Que você e as outras lideranças tinham lá, é, ah, não, a gente começa, começa aqui com 10 times hoje, daqui a 3 meses a gente tem 20, daqui a 4 meses a gente tem 200, né?

E uma das primeiras conversas foi, então, Mel, tenho uma notícia pra você que vai levar um tempinho um pouco maior do que isso, pra gente fazer uma transformação mais, mais profunda, né? E depois disso, entre a primeira fase e a segunda fase, vocês já tinham essa ideia maior do que leva, né? De experiência e tempo pras pessoas amadurecerem o modelo também, né? É, perfeito, ela tem um tempo de aceitação, né? De entender o que é essa mudança, porque não é igual a gente tava comentando, o método, né? Metodologia, 10, 20%, é importante, mas como que a gente faz cada um entender que é importante mudar e que se a gente fizer essa mudança a gente sai muito melhor do outro lado, né? Como que a gente direciona todos esses times pra isso, né? Então, acho que é muito importante, e aí, gente, tem que dar muito exemplo, liderança, né?

É algo que eu vivi muito. Começa por você. Se você não dá o seu exemplo de coisas que você tá mudando, eu lembro que naquela época, né? Eu tinha uma sala que eu ficava, né? E tudo mais. Começou desapegando, sai da sala, senta no meio de todo mundo, nas mesas, dos esquadros, começa a estar ali muito mais próximo do dia a dia, a gente começa a realmente tirar impedimentos do que ficar acompanhando o status da evolução, né? Então, assim, são pequenas atitudes, ou pequenos exemplos que a gente vai dando, que a equipe vai começando a entender o que é que a gente espera deles, né? Porque tem esse período também, né? Que os nossos times vêm tão bem condicionados ao modelo mais tradicional, que na hora que a gente quer mudar, tem uma dificuldade muito grande de entender o que é que a gente quer deles.

Qual que é a mudança, né? Quer ter autonomia, mas ao mesmo tempo tem medo da autonomia, né? Um exemplo, né? Então, tem que ser algo evolutivo, né? São pílulas, e dando exemplo de como fazer do que se espera, deixando muito claro, muita conversa, muita dinâmica pra isso. Então, é uma conquista que vai e assim, né? A gente começou com certeza em três anos de programa de transformação, tem já muita coisa, e é muito mais do que criar conceitos de squad, de design, não é isso, né? De adoção de metodologia, mudanças de comportamentos mesmo, né? Isso vai tempo, porque é uma evolução que não se faz assim, ah, eu quero isso agora e pronto, acabou. Não, é uma conquista, cada dia é uma conquista. E essa mudança, né? A gente viu, assim, eu vi isso acontecer muito em você também, né?

Nas coisas que você falava, nas coisas que você queria aprender, é... Eu lembro que chegou um momento, assim, que você mesma começava a falar um negócio e falava assim, não, tô pedindo status import, não é isso que eu preciso, eu preciso de outra coisa. E aí você parava e voltava, né? E eu queria te ouvir um pouco em relação a como era isso com seus pares, porque você fez essa mudança, você começou, você comprou e tal, mas ainda existia uma outra empresa ainda fora e muitas outras pessoas que eram seus pares em tomada de decisão, também eram executivos que lideravam outras áreas da empresa e que muitas vezes você tinha que negociar, conversar, levar esse convencimento de que as coisas estavam mudando. Como é que foi, assim, essa... Essas realidades, né?

Diferentes convivendo ali em conjunto. É, então, a gente, começa a observar que no piloto, vamos chamar assim, no MVP, você até consegue fazer sozinho, liderando esse primeiro case. Mas depois, se seus pares, no mínimo, os demais diretores ou a alta gestão da empresa não tiverem comprados, você não consegue, porque você já tá fazendo algo massivo na empresa inteira, né? E o que que é o X da questão, né? Muitos se perguntam, né, qual que é o seu... o seu papel como líder no modelo desse, né? Esse é o grande receio de todas as empresas, começa a adotar esse modelo, né? Porque dá uma sensação que não precisa, que os times são todos autônomos, que eles se resolvem sozinho, eles se reorganizam sozinho, eles sabem o que tem que fazer, mas não, né?

Então, a gente começou a mostrar o que que é de diferente que tem de um modelo e qual que é a importância e o que que se esperava também do líder, não só dos times, né? E a gente viu que organizava muito do líder pra falar assim o que se esperava da empresa, né? Qual que era a estratégia, qual que era a prioridade estratégica e isso tudo numa organização pra que a gente consiga passar pros times não é simples, né? Você pegar e desdobrar uma estratégia pra conseguir dar autonomia pro time é um papel muito importante que a liderança tem que tá fazendo, né? Então, a partir do momento que a gente começou a entender que a gente faria isso e o como a gente deveria deixar pros times, porque eles conhecem, né? A melhor forma de se fazer, a gente começou a entender como que o modelo funcionava, né?

Então, acho que clarear muito, né? O que que cada um faz desse modelo ajuda demais, porque tira os receios, né? E quando você começa a colocar em prática também, né? Falando parece fácil, né? Mas quando a gente começa a colocar em prática, o que que é desdobrar uma estratégia? Você dá o direcionamento correto. Por quê? Porque se você fizer isso errado, vai tudo errado, né? Se você dá um direcionamento errado pra um time autônomo, putz, já era, né? Tem que correr atrás depois pra rapidinho a gente colocar no rumo correto, né? Então, é um exercício muito grande, né? E um outro papel muito importante que é desenvolvimento mesmo das pessoas, né? Aquele líder jardineiro, artesão, né? Que realmente tá preocupado em deixar o seu time cada vez mais autônomo, mais...

Que comece a enxergar maneiras diferentes e comece a ter ousadia pra inclusive experimentar, errar, crescer com isso tudo, começar a entender o que o cliente precisa. Então, a gente fomentar isso no time, desenvolver esse novo jeito de se fazer é algo também que se espera muito do líder. Lembrando que a gente estava, estamos, né? Transformando empresas. Não são pessoas ou cultura ou processos que já vieram assim, né? Então, é realmente fazer entender o que que é a mudança, e executar isso na prática tem esses desafios aí que eu acho que a gente começando a deixar isso mais claro, as coisas começam a fluir. Legal. E você falando agora me lembrou uma questão que é, muitas vezes, né? A gente evolui enquanto líderes nas organizações porque a gente está no holofote.

Então, se você está no holofote, você é visto, logo você é reconhecido, logo você é recompensado, logo você evolui na sua carreira enquanto liderança. E quando começa uma transformação ágil, a primeira coisa que muitos líderes veem é peraí, mas eu vou botar equipe no holofote e eu vou ficar onde? Então, o quanto isso pode me dar de insegurança? Mas é exatamente o contrário porque o trabalho dos bastidores é o que vai te fazer ser um líder necessário e presente e que dá resultado, muitas vezes, mais do que o trabalho do holofote. Porque uma pessoa sozinha não entrega a mesma quantidade de coisa que uma equipe entrega. E eu lembro muito de te ver nesses bastidores muito fortemente, assim. Uma pessoa muito presente, muito acessível. Qualquer pessoa podia falar com você a qualquer momento, sobre qualquer assunto.

Te dava agonia quando isso não estava acontecendo. Eu lembro muito disso, assim, né? E que também é uma coisa um pouco natural, às vezes, de você estar numa cadeira executiva e nem todo mundo quer falar com você sobre certas coisas porque gera um certo medo, né? Como é que você lidava com isso? Com essa presença, com essa proximidade, com como trazer as pessoas mais pra próximo de você? Ai, gente, esse, assim, é a simplicidade, sabe? Você se colocar numa posição de realmente, genuinamente, você querer servir, sabe? E você tá ali e as pessoas começam a perceber isso pra realmente ajudar, né? E o ágio, ele te propicia isso porque tem os momentos ali diários, né? Pra tirar impedimentos e que quando o time não tá com o seu signo, tem uma forma disso chegar até você.

Então, eu acho que o ágio com toda a dinâmica que existe de cerimônias facilita demais essas aproximações mesmas, né? Então, criar momentos de colaboração, momentos que você se coloca muito à disposição pra ouvir, é você querer mostrar um interesse realmente pelo outro e fazer com que o outro entenda que você tá ali pra melhorar o todo, né? Que você não tá ali pra realmente... realmente impactar negativamente alguém, né? Então, eu acho que é muito esse o papel do líder mesmo, se colocar muito à disposição e realmente querer, querer mesmo fazer acontecer as coisas, né? E essa liberdade, né? Acaba criando uma relação muito forte, que é isso que acontece, né? Quando você se coloca ali, né? Na posição do outro, realmente muito próximo e dá a mão, não tem jeito, porque aí você vai construindo algo que é muito difícil de se quebrar e realmente aí fica um legado, né?

Muito, muito grande que você sabe que ele se perdura. Porque o que você criou não é algo que se desmonta assim facilmente, porque não é um... é uma casinha de papel, né? E permanece.

E agora aproveitando, aproveitando que eu comecei já contando de um dos seus primeiros desesperos, né? Eu acho que eu poderia fazer, Mel, o caderninho de coisas que a gente falava pra te dar ansiedade, né? Nem era essa a intenção, mas que você arregalava o olho e falava, peraí, como assim?

Porque teve essa, né? Essa primeira aí da sala de reunião e aí, gente, pra vocês não acharem que eu sou uma pessoa que só sai expulsando a galera da sala de reunião, o que que tava acontecendo? A gente queria discutir alguns problemas e exatamente porque a Mel e o Fernando estavam na sala, o time tava com muito receio de trazer, porque eu tinha ali, né? Uma pessoa executiva, lideranças, né? Do trabalho que tava acontecendo e as pessoas não queriam dizer que tinha acontecido um erro, tinha acontecido um problema, que alguém tinha esquecido de fazer alguma coisa. Então, vendo aquele cenário, eu pedi pra eles saírem da sala pra ver se eu conseguia entender a raiz do problema com a equipe, e depois a gente, inclusive, conversou sobre isso, né?

Existe realmente uma cultura de não se falar tão abertamente, que é muito característica de organizações muito grandes, né? De organizações hierarquizadas, e que a gente vai ter que trabalhar isso ao longo do tempo, né? Foi exatamente com essa proximidade ao longo do tempo que você foi fazendo toda essa transformação. Mas teve um outro momento também, que você arregalou os olhos, que eu me lembro, que foi quando foi o dia que a gente virou uma pessoa tinha pedido demissão, uma das pessoas da equipe, né? E aí, você estava super preocupada, eu me lembro, porque você acompanhava de perto todas as pessoas que estavam ali, você sabia quem estava chegando, quem estava saindo, você recebia as pessoas, você queria essa proximidade, e aí nesse dia que essa pessoa pediu demissão, a gente estava conversando e disse assim, mas você sabe que não vai ser o primeiro, né, Mel?

Acho que foi até a Velar que falou isso. Assim, não vai ser o primeiro não, não vai ser o último. É, você sabe que não vai ser o último, né, Mel? Porque em movimentos de transformação, as pessoas vão, as pessoas saem, não sei o que. E na época, eu nem tinha nem tinha me ligado que eu estava falando isso com uma pessoa que tinha mais de 20 anos de empresa, e falando pra ela galera vai sair mesmo, vai chegar gente nova, não sei o que. E eu lembro desse desespero, você lembra desse dia? Nossa, eu lembro demais, e eu lembro por que que eu lembro, né? Porque eu não tinha eu não tinha, lógico, né? A gente é de transformação, e você só vai entendendo o que precisa ser feito conforme você vai vivendo. É uma coisa impressionante, eu não tinha mínima noção de quando eu entrei o que que me esperava.

Eu fui descobrindo isso aos poucos, e conforme a K21 fazer algumas provocações, realmente, assim, dava aqueles cliques. Meu Deus, vai acontecer isso? E realmente eu entrava quase que em desespero. E o interessante é que aconteceu dois tipos de demissões. Um que realmente tinham, assim, vários profissionais que não se encaixavam no modelo. E eu não imaginava que isso ia acontecer. E a K21 me alertou, e quando começou a me alertar sobre isso, que eu fui e falei meu Deus, é mesmo. E realmente o próprio não é que tem um expurgo, mas os profissionais que não se sentem bem nesse modelo acabam pedindo demissão e boa. E acontece, teve times nosso que realmente assim, muita gente saiu, a gente quase que trocou o time inteiro devido a essas condições.

E teve os outros que acabam pedindo demissão, porque realmente, quem vive essa transformação mesmo, quem realmente tá afim, a preparação que é feita, o jeito que esses profissionais começam a lidar com os problemas em si, e aí tem várias coisas que a gente aprende. Resolva o problema certo, ame o problema, não a solução. Então eu falo que quem começa, a entender o que que é realmente essa metodologia, meu, é diferenciado no mercado, não tem como. Então, realmente acontece, e acontece mesmo, né, porque o mercado tá carente de profissionais desse jeito. E aí começou a acontecer e a gente teve que começar também a pedalar e formar cada vez mais, né, a gente conseguir transformar mais gente e acaba sendo oportunidade também pra quem tá lá dentro, né.

Não só pra quem tá lá dentro, mas também fora também que a gente começou a trazer gente de fora. Mas realmente é um susto, viu, na hora que você acorda e vê que isso tá acontecendo, você fala, meu Deus do céu, olha só o que aconteceu. E é uma mudança, né, de paradigma grande porque você sai de um modelo onde você olha pra empresas que você fala assim, nossa, essas empresas estão fazendo o que é estado da arte, o que é inovador, o que é diferente nesse trabalho do conhecimento que a gente faz aqui, você tá se inspirando, né, essas empresas, e aí você começa um processo de transformação e no dia seguinte você tá competindo por profissionais com essas empresas, porque as pessoas começam a se desenvolver, elas começam a ver a transformação e elas começam a aprender que tem outras empresas que tem esse ambiente também.

É um pouco desesperador, mas eu lembro que também a gente usou isso como gás pra impulsionar a transformação, né, no sentido de a gente precisa dar agora robustez, velocidade, cadência, a gente precisa fazer com que essa transformação tenha um corpo esse corpo vá cada vez mais ampliando, né, o seu alcance, pra que as pessoas olhem pras outras empresas e falem, olha, a gente é bom também, né, é tão legal ficar aqui e fiquem, né, e queiram, e isso também é muito interessante, né, como isso movimenta o mercado de forma geral, e dá pra gente esse senso de urgência, né. Nossa, demais, e é impressionante, né, quem, né, os times que começam a entrar nesse processo de transformação, ah, gente, a maioria se adapta muito bem e gosta demais, na hora que começa a entender, né, e aí não para mais, né, a gente sabe que é só começar a dar um estímulo que o negócio começa a fluir.

Agora, Mel, falando, então, desse mercado aquecido, dessas movimentações, de pessoas que vão e vêm, você também fez, né, recentemente, uma escolha super difícil aí de carreira, de deixar todo esse legado da Algar, toda essa história, e começar uma outra história agora na Zup. E aí eu queria ouvir um pouco de você também sobre essa decisão, que com certeza não foi fácil. 23 anos, 23 anos é muito tempo, gente, como é que toma uma decisão dessas e como é que tá sendo esse momento pra você? Ai, ai, realmente, olha, esse, não fazem nem seis meses, tá, que eu tomei essa decisão, ela é bem recente, mas eu falo que foi uma decisão bem ousada. Mas quando a gente começa a trabalhar com transformação, gente, é uma das coisas que você aprende é realmente ter desapego, sabe?

Então, acho que, na verdade, chegou o meu momento, é isso que eu senti. Acho que depois de 23 anos na Algar e, assim, um grupo maravilhoso, muitas conquistas, muita gratidão, muitos aprendizados, né, e, assim, eu conhecia profundamente, vamos dizer, depois de 23 anos, você conhece profundamente a cultura, você conhece profundamente o business, você se relaciona bem com todo mundo, ou seja, você é profunda porque você viveu ali, é muito mais que trabalho, né, aquilo é uma vida, 23 anos. Mas você percebe que chega um momento que você, no meu caso, eu queria viver coisas novas. Então, apesar de toda a paixão que eu tenho até hoje, sou apaixonada pela Algar, é uma vontade melissa mesmo, sabe? Eu sou meio inquieta, totalmente inquieta, e eu queria começar a experimentar realmente novos negócios, novos mercados, nova cultura, novo network, novos profissionais, impactar diferente outras empresas, outras comunidades.

Então, o principal motivador foi esse, e realmente é uma decisão muito ousada porque eu já tinha uma carreira sólida, né, robusta, né, então ela, assim, lógico que sempre tem risco, você nunca está seguro de nada, mas ela era um pouco mais planejada, vamos chamar assim. E eu me joguei, me joguei numa oportunidade que não tinha a mínima noção do que a gente poderia esperar, né, então acho que foi muito nesse clima, vamos dizer assim, nessa vontade do novo, que eu me atirei e joguei, sabe? E nesse momento, acho que a primeira coisa que eu fiz foi pensar em mim, tem que ter um autoconhecimento muito forte, porque você tem que confiar em você, acho que foi a primeira coisa. Tipo, tá bom, eu vou arriscar, mas será que eu vou dar conta? Aqui tá tudo tão certo, aqui todo mundo...

todo mundo me reconhece, eu já fiz um trabalho, né, eu vou começar tudo de novo, será que vai dar certo o estudo? Será que você consegue? Então, essas dúvidas sempre vêm em mente, você tem que ter muita, muita coragem e confiar em você mesma, porque senão fica uma aposta muito difícil. E quando você faz essa escolha, realmente ela é uma aposta, porque por mais que você analisa, você não sabe como que você vai reagir a isso, né? Então, acho que muito, foi uma autorreflexão minha. O outro foi colocar na balança mesmo, né? O que que eu quero, né? Onde eu quero chegar, o que que você quer pra Melissa daqui x anos, né? E eu sabia que depois de 23 anos, se eu não fizesse isso agora, talvez poderia passar, e poderia não ter mais esse tempo dessa mudança.

Então, eu falei ou eu vou ter que arriscar agora, ou se não, pode ser que eu não tenha mais essa chance. Então, você acaba colocando aí na balança todos esses pontos, né? E eles realmente tem que fazer sentido pra você. E aí, eu acho que também eu comecei a olhar, assim, as coisas que importam pra mim, né? O que que importa, o que que eu gosto, o que que realmente brilha o olho. Porque todos esses anos que eu vivi na Algar, sempre, sempre eu fiz coisas que eu era apaixonada. Sempre. Senão, eu tenho certeza que eu não daria conta. Então, acho que sempre você ter muito claro o que que você quer e o propósito mesmo, né? Eu sei que às vezes é, né?

Verdade. Se você não tem claro o seu propósito e o que que você gosta, quais são os seus valores, é muito difícil você tomar uma decisão dessa, né? E aí, eu comecei muito a analisar a ZUP e eu sabia que eu sou apaixonada por tecnologia e por pessoas. Essas são duas coisas que sempre tiveram comigo e eu nunca quis abrir mão. E a ZUP, quando a gente vê, né? O seu propósito, a sua cultura, né? Os pilares da ZUP, eles começaram a bater muito com o que eu acreditava. Então, aqui, por exemplo, a ZUP tem 13 pilares na sua cultura. Resolva o problema certo, por exemplo. Propósito decide. Quando a gente escuta um pilar desse, propósito decide, você apaixona, né? R onde nunca ninguém errou, né? Então, conforme eu fui conhecendo, seja autêntico, se exponha, time fora da curva.

Ou seja, vários pilares que sempre eu acreditei, começaram a bater muito com os meus valores. E o propósito da ZUP que é criar tecnologia, não só usar tecnologia, né? Então, a gente quer ser uma das maiores empresas brasileiras, né? Que impacte globalmente. Então, realmente é um impacto que choca, né? É um propósito que você quer estar naquilo. E, além de tudo, né? Nós somos uma empresa do grupo Itaú e a gente sabe o quanto que o segmento financeiro, né? Ele é aquecido, né? Com todas as fintechs, os bancos digitais. Então, viver esse mercado, esse segmento, aprender, né? Porque eu sempre tive em telecom, né? Agora, com o viés mais financeiro, nossa, eu falei, é o que eu gostaria, né? Então, acho que juntou um pouco disso tudo, assim, uma vontade de se transformar, de começar a construir algo do zero, algo que realmente me tirasse totalmente da zona de conforto, totalmente da zona de conforto, que eu reforço.

E eu sabia disso, tá? Sabia. Eu tomei a decisão muito consciente, mas, por outro lado, assim, era algo que eu tava com vontade de fazer. Fazer até correndo todos os riscos de dar tudo errado. De dar tudo errado. Como eu estou correndo risco até hoje, né? Porque é muito pouco tempo. Mas, só de eu viver essa decisão e essa mudança, sabe? Esses seis meses já valeram muito a pena. Porque é muito aprendizado. Com certeza, a Melissa, né? De seis meses atrás é outra, agora. Porque realmente são pontos, assim, extremamente ricos e importantes que fazem um amadurecimento não só como profissional, mas como pessoa. Então, acho que foram muitos pontos aí importantes, né? E quando você entra numa empresa muito jovem, a Zup tem... fez 11 anos agora. Pensa, uma empresa que já nasceu nesse mundo novo.

Uma empresa, assim, a média idade das pessoas que estão aqui são 28 anos. Então, é uma cultura muito aberta, né? Muito transparente. Os 13 pilares é o que eu falei, muito encantador. Então, realmente, é muito diferente. Então, na hora que você chega, pra você se adaptar, gente, é difícil. É difícil, não é fácil. Mas é encantador. É apaixonante. Porque é um monte de aprendizado diário, um monte de erro diário, um monte de reflexão, um monte de provocação. E realmente fazem toda a diferença aí pra um profissional, sabe? Muito bom, Mel. Vendo você falar assim, me lembra muito do conteúdo da Brandy Brown. E o que ela fala sobre coragem, né? Coragem pra liderar.

Sobre vulnerabilidade, principalmente.

E vou deixar, gente, pra vocês aqui no backstage, os links dos livros da Brandy, assim, que inspiram muito e trazem pra gente essa liderança mais humana. E aí, mostrar isso, né? Que líder também duvida de si, líder também precisa trabalhar a sua própria confiança, líder também olha pra um risco e fala, opa, pera aí, será que é isso mesmo, né? A gente traz isso e aí traz, inclusive, conteúdos que são muito da gestão 3.0, de a gente realmente humanizar o trabalho e humanizar a liderança. Porque líderes são pessoas e como qualquer outra pessoa, existem aí dúvidas, anseios e inseguranças, enfim. Perfeito, é isso mesmo, Rafa. A gente sofre isso tudo, né? E foram três meses, assim, que eu passei pela decisão, né? Durou três meses e foram três meses que a gente tem momentos que a gente fala, não, não vou.

Aí depois a gente muda, a gente amadurece, tem hora que a gente pensa que nós não vamos ter coragem pra enfrentar. Então, realmente é um processo dolorido. É muito dolorido e é ousado. E às vezes a gente precisa do empurrãozinho. Vou contar aqui, muito legal. Sabe quem deu meu empurrãozinho? Foi minha filha. Minha filha de 17 anos, ela virou pra mim, eu tava em dúvida se eu ia ou não ia, aquela coisa, porque é um amor, né? Assim, é uma paixão. E aí ela falou, mamãe, você já sabe o que você quer pros seus próximos anos. Eu sei o que você gosta. Então, você só não tá com coragem de decidir. Na hora que ela, juro, na hora que ela falou isso pra mim. Que maravilhosa. E foi no dia à noite, no dia seguinte eu tinha certeza da minha decisão. E aí também, tomada a decisão, né?

Vai em frente. Segue. Vai ser difícil? Vai, né? Mas aí eu até queria, eu queria contar pra vocês, assim, é difícil, mas é também até um pouco mais até do que eu esperava. Porque realmente você tem que começar a construir tudo do zero. E agora, o que eu vejo, assim, que o mundo mais virtual, mais digital, ele dificulta as relações. Então, uma das coisas que, assim, que eu mais sofri é realmente pra gente se conectar, né? Principalmente interno, dentro da ZUP e com o próprio Itaú, que hoje minha atuação é sempre sempre com o Itaú, né? Então, assim, como que você conhece as pessoas? Como que você entende as dores? Como que você se apresenta pra um time novo? Tudo de uma forma virtual, né? Ok. Funciona super bem. Só que, nossa, você não tem aquele cafezinho, você não encontra no corredor, né?

Tá cada um dentro da sua casa. Então, pra você conseguir entrar, foi uma dificuldade muito grande, pelo menos pra mim, né? A minha sorte é que agora, no fim do ano passado, a gente já começou a abrir algumas coisas, então a gente conseguiu fazer alguns momentos de team building, principalmente, porque é muito importante, igual você falou, né? Uma liderança humanizada. E eu que prezo muito por isso, sofri. Sofri, mas sofri e não foi pouco, não. Outra coisa é que não tem muita fórmula, sabe? Você entra e aí, né? Como é que faz? Deu certo pra um, deu pra outro e como que você faz pra achar o seu caminho, né? Como que você faz pra você se descobrir, né? Então, e aí é uma transformação, é um momento seu com você mesmo, de você se reinventar. E aí que eu acho que tá muito legal, assim.

Você junta, você inconscientemente acaba começando a pensar tudo que você já viveu, todas as suas experiências, tudo que você tem conhecimento, junta aqui, junta tudo aquilo e tenta criar alguma coisa nova, diferente. Por quê, né? Porque a gente sempre se pergunta, fala, meu Deus, o que que eu vou gerar de valor aqui? O que que eu vou fazer diferente aqui na Zup? Qual que é o meu legado? Por que que eu tô aqui? Por que que eu tô aqui atuando na Zup? Por que que eu tô atuando aqui no Itaú? O que que eu quero, né? Então, acho que essa busca pelo valor, porque na Algar pra mim tava claro, meu valor. Aqui, essa descoberta, ela continua. Mais uma coisa eu já sei, né? A gente tem que se conhecer bem, saber o seu potencial, né? E juntar com o que tem ali de dores, né?

E criar algo diferente. Então, é algo bem alto de se viver, porque realmente é um processo quase que de inovação, igual a gente vê na empresa, só que é com você mesma, né? Então, acho que eu tô vivendo muito isso e tem sido bem legal. Bem legal mesmo. Muito bom, Mel. E se a gente fosse fazer aqui, já pensando agora assim, olhando pra... Foi o quê? Foi 2018? Nosso primeiro contato foi em 2018, né? Olhando pra Mel, antes de 2018, que era a Mel que nem conhecia ainda aquela primeira parte de transformação. A Mel que tava lá, liderando as equipes de tecnologia, nos projetos mais tradicionais, no modelo mais tradicional de fazer as coisas. E a Mel que tá aqui comigo agora. O que você acha que mais mudou em você, enquanto você vivenciava todas essas transformações?

O que que, antes, você olhava como verdade ou como crença, e hoje você olha e fala assim, não faz mais sentido pra mim? Ou o que que você reforçou que sempre eu sei e agora tá mais claro ainda? Como é que é fazer essa comparação aí com esses dois mundos? Então, acho que assim, muita coisa foi reforçada e que tem itens que eu sabia que era importante, mas eu não sabia que era tanto. Primeiro é pessoas. Assim, gente, não tem jeito. A transformação está nas pessoas. Então, se a gente não trabalhar comportamentos e mindset, não vai. Não adianta vir com metodologia, design ou qualquer coisa assim que é menos profundo. Então, acho que isso reforçou que um líder, o líder tem que gostar de gente. Se ele não gostar de gente, é muito difícil de estar nessa posição.

Por quê? Porque, principalmente, nesses modelos que a gente realmente precisa ter uma relação de confiança, precisa ter ambientes confiáveis, porque senão a gente não consegue evoluir, o líder é a alma disso. E eu, realmente, eu entendi, na verdade, assim, exercitando e aí sim eu comecei a ver a diferença que faz quando você coloca um líder com essa preocupação, com esse mindset, com essa importância do líder que não é focado nisso. Então, acho que esse reforço. Segundo, gente, realmente, é a gente sempre ter desafios que vão de encontro com o que a gente quer. Acho que, realmente, trabalhar com a paixão, você fazer do seu trabalho não só um trabalho, mas uma experiência de vida mesmo, a sua vida, realmente faz toda a diferença. Então, acho que essas são os dois pilares muito básicos.

Agora, o que muda? Muda o contexto, sabe? O contexto de um lugar ou outro. Então, exemplo, na Algar, a gente estava num contexto de uma empresa de mais 65 anos, totalmente aí passando, precisando passar por uma transformação, igual todas as empresas. Então, um contexto muito diferente. Aqui na Zup, eu já entrei numa empresa jovem, de 11 anos. É um contexto totalmente diferente. Só que qual que é o meu grande papel? Ajudar na transformação do Itaú, que é uma empresa, também, que veio tradicional, que está num processo similar ao da Algar. Então, o contexto muda, mas a essência, assim, o que eu vejo é que, assim, os seus valores, os seus princípios, eles se reforçam. E você tem que, assim, sempre acreditar muito em você, na sua essência, porque é desse jeito que você consegue fazer a diferença.

Se você for seguir o que todo mundo está fazendo, ou quiser uma receita, não funciona, porque os contextos mudam, as pessoas mudam, os processos mudam, as empresas, cada uma tem sua identidade. Então, você tem que se adaptar a isso, né? E se você se conecta muito bem, se você entende o outro, se você tem muita empatia, se você realmente tem uma paixão pelo que você faz, é quase que certo que dá certo. É muito difícil, não dá. Então, acho que é um pouco disso, assim, sabe? E eu aprendi muito a você ser você mesma. Não tenta ser alguém que você admira, ou que é um líder que você, né, lê todos os livros. Não, você tem que achar a sua identidade, a sua essência, acreditar nela e pôr em prática. E se você faz isso, é realmente assim, é quase certo que vai pra frente.

E aí, pegando o gancho agora, Mel, pra gente a gente falou de várias coisas muito legais, muito inspiradoras pra galera, né? Difícil não falar disso com o quanto eu admiro do seu trabalho também. Eu sabia que você já ia trazer muita coisa incrível, mas a galera também gosta de coisa ruim. E aí, eu queria saber, assim, pra gente já ir se encaminhando pro final aqui, quais foram, assim, as merdas que você fez? Nesse período, você olhou e falou assim, ih, errei aqui. Não devia ter feito. Tem alguma coisa que você olha e fala assim, olha, isso é um erro que eu gostaria que outras pessoas aprendessem com ele? Ou alguma dica, alguma coisa que você falou, ó, isso não deu muito certo. O que que vem à sua mente aí? Ah, eu acho que, assim, nesse processo de transformação, o que que não dá?

Não dá. Não dá pra ser top down, tá? Quando você chega querendo impor alguma coisa, gente, ferrou. Então, assim, não façam, não caia nessa besteira. Eu acho que por mais que, às vezes, assim, quando é top down, dá uma impressão de que o negócio é mais rápido, que você tá fluindo. Só que a gente não consegue perceber os impactos que isso gera. Depois ele aparece um pouco mais pra frente. Então, assim, não cometam isso. Não cometam, né? Às vezes parece um pouco mais lento, mas tudo que é mais colaborativo, que a gente tem o time com a gente, as coisas acontecem. Porque a gente não pode ser quem faz. É o time. É o time que tá lá com a mão na massa. Então, se ele não tá engajado, se ele não tá comprado, é muito fácil de se esquivar. Inclusive de entrega, sabe?

Não fui eu que decidi, foi não sei quem que mandou. Então, esse é um erro, assim, que várias vezes a gente acaba escorregando, principalmente porque a boca, né? O cachimbo deixa a boca torta. Então, às vezes, escapa, né? E você vê. Depois, é rapidinho pra você ver o estrago, né? Então, acho que isso é um ponto. Outra coisa, assim, é comunicar, falar, é sempre estar muito em contato com todo mundo. Porque um processo desse, a gente não fala, se a gente não tá próximo do time, é muito difícil de conseguir. Então, alguns times que, às vezes, a gente acabou priorizando alguns, né? Porque a gente não conseguia fazer a transformação com todos. Então, os que a gente não conseguiu ficar muito próximo, que a gente não conseguiu realmente ter um coaching mesmo, deixar muito claro que, se espera, não transforma.

Então, acho que, realmente, o papel do líder aí, né? De jardineiro, né? De cuidar, de regar, cuidar da terra pra plantinha, é imprescindível. Quando a gente não faz, o time não evolui e você acaba não tendo os resultados também. A gente acaba não conseguindo atingir as nossas missões. Talvez, assim, acho que são esses dois, assim, que me vêm à mente, assim, mais rapidamente. Mas essa questão do top -down, ela é complexa. E ela não cai nessa besteira. Acho que são os dois itens, assim, que eu mais me recorto. Muito bom, Mel. Muito obrigada. Eu lembro que a gente tinha até uma brincadeira, assim, na época que eu falava com você e com os meninos lá, a galera que liderava também as outras equipes, que era o bichinho, né? O bichinho do gestor tradicional.

O bichinho da gestão tradicional que, às vezes, aparece, assim. Aí você vê ele chegando, começa a dar aquela coceira, assim, e você, segura, peraí, porque realmente acontece muito, né? É, acontece. E é muitos anos, né? A gente, na verdade, a gente nasceu assim, né? A gente entrou nesse mundo corporativo dessa forma. Então, é uma transformação que ela sempre, ela tem que ser viva, né? E escorrega. E quando escorrega é um desastre, gente. É desastre pra tudo quanto é lado.

Muito bom, Mel. Bom, pra gente encerrar, queria pedir pra você deixar aí uma frase, uma mensagem de inspiração pra outras lideranças executivas, assim como você, que podem estar aí à beira de uma mudança ou de uma, entrar de vez numa transformação e estão ali assim, não vai, não vai, vou perder espaço, não vou, vou mudar minha carreira, não vou. O que você diria pra essas pessoas? Gente, primeiro assim, se joguem, porque não tem jeito de não entrar na transformação. O mundo mudou, assim, não tem como, sabe? Eu fico assim, não entendo quem ainda resiste a não se transformar, porque mudou. Tudo mudou. Então, assim, entrem logo de cabeça, sabe, aceita que dói menos. Eu costumo falar muito isso. Mas sabe o que eu acho mais legal disso tudo? É porque a gente não transforma só a empresa ou o negócio.

A gente transforma vidas. Nós transformamos pessoas. É assim, é impressionante o tanto de depoimento, o tanto de pessoas que me ligam. E que, assim, eu não tinha nem a noção de quantas pessoas realmente se transformaram depois desse processo. E transformaram, assim, ok, se transformaram na empresa, etc, mas se transformaram em casa, se transformaram com uma ousadia de fazer alguma coisa que não tinha coragem. O meu exemplo de algumas coisas, gente, é impressionante. Impactou um monte de vida. É legal quando você vê que tem filhos com seu nome, devido a algumas coisas que você impactou positivamente aquelas pessoas.

Então, o que eu queria deixar aqui, ok, a gente começa pra fazer uma transformação na organização, no negócio, no business, etc. Mas, gente, ela é muito maior. E é aí que você se encanta. Então, eu sou muito apaixonada por esse processo e a gente aprende todo dia. Eu falo que transformação, pra quem lidera, quem tá à frente, é pros fortes.

Porque precisa de resiliência, né? Você precisa estar afim. É doído, é um processo doído. Mas compensa muito, muito, muito, muito. Você fica... É muita gratidão, assim, por tudo que você vive, por tudo que você impacta, por tudo que você aprende, por tudo que você evolui. Então, é isso, gente. Se joguem, porque vale a pena. Muito bom, Mel. Muito obrigada por estar com a gente aqui hoje. Foi um prazer estar com você. Estava sonhando com esse episódio há muito tempo já. Gente, você é bondosa demais. Espero que você goste muito. Ah, eu amei. Matei a saudade da Rafa, além de tudo. Fazia tempo que a gente não se via. Muito obrigada pelo momento. Espero ter atendido as expectativas. Mas, Rafa, sempre muito bom estar com você, com a K21. É uma relação de respeito muito grande, de admiração.

E a gente construiu isso tudo juntos, né? Então, acho que realmente é uma parceria que deu muito certo e eu sou muito grata. Transformada também pela K21. Sou uma líder transformada pela K21. Maravilhosa.