Xadrez Corporativo Ep. 13 - Business Agility: Como ter resultados em todos os níveis da organização?

Neste episódio do Xadrez Corporativo, gravado ao vivo no Papo de Inovação da K21 e conduzido por Ximena Valente, os convidados são Xonatan Aguiar, especialista em agilidade na Unicred do Brasil com foco em Kanban e Flight Levels, Alexandro Filipeto, superintendente de estratégia e governança de TI na Unicred, e José Junior, trainer de Flight Levels e Kanban na K21 e tradutor de livros da área. O tema é Business Agility: como ter resultados em todos os níveis da organização.

Xonatan abre definindo Business Agility de forma simples: é a capacidade de adaptar o próprio negócio ao mercado na velocidade que o mercado exige, redirecionando serviços e operações conforme o cenário muda. Ele lembra que, vindo do mercado financeiro, sente essa mudança se tornando praticamente exponencial a cada ano.

A Unicred é apresentada como uma cooperativa de crédito, frequentemente confundida com a Unimed por ter uma origem também ligada à saúde, mas atuando no mercado financeiro. Nos últimos anos, ela vem crescendo e se expandindo por praticamente todas as regiões do Brasil, o que trouxe desafios de adaptação. Segundo Xonatan, a Unicred já vem se esforçando com agilidade organizacional desde 2020, contabilizando esta como a quinta tentativa - um sinal de resiliência, já que pessoas entram e saem das organizações, mas o esforço de transformação continuou.

Alexandro complementa trazendo sua experiência em uma empresa quase centenária do setor financeiro, mostrando como as fintechs, ao se especializarem em nichos, forçam bancos e instituições tradicionais a se adaptarem rapidamente ou serem "atropelados" pelo mercado. Segundo ele, mesmo crescendo bastante, a Unicred ainda tem um porte que permite reunir pessoas numa sala e definir uma direção rapidamente - algo mais difícil em organizações maiores e mais estruturadas.

José Junior aprofunda o gatilho dessas mudanças: para ele, o primeiro passo é a empresa reconhecer a necessidade de ir além da mera sobrevivência. A pandemia foi um grande alerta global, inicialmente pela ameaça à sobrevivência e, depois, pela mudança definitiva nos hábitos de consumo. O ponto central, segundo José, é que o sucesso do passado não garante mais o sucesso no futuro, porque o mercado mudou demais e continua mudando.

Alexandro observa que, nos últimos dois ou três anos, o grande desafio da Unicred tem sido manter o alinhamento organizacional: não basta adaptar-se ao mercado externamente, é preciso também redirecionar a organização internamente de forma coordenada, o que é muito mais difícil em estruturas rígidas.

Ximena observa que a agilidade não resolve todos os problemas, mas ajuda a expor problemas antes invisíveis, inclusive estruturas invisíveis que dificultam identificar pontos de melhoria e alinhar os diferentes níveis da organização. José relata sua experiência formando mais de 25 turmas de arquitetura de Flight Levels no Brasil, mapeando complexidade, dependências e fluxo de valor nas empresas.

José também explica por que tantas empresas desistem de suas tentativas de Business Agility: normalmente, a mudança é imposta de cima para baixo sobre o organograma inteiro de uma vez, um "plano perfeito" de transformação que ignora que a organização é um organismo vivo, mudando constantemente. Problemas do passado são resolvidos, mas sempre surgem novos - a intenção de "não ser mais necessário" nunca se realiza, porque sempre há novos itens a trabalhar.

Xonatan detalha que a Unicred seguiu um caminho diferente do recomendado por Klaus Leopold: em vez de começar pelo nível estratégico, começaram de forma "pirata" pelo nível operacional, subiram depois para o nível de coordenação e estratégico, e agora estão descendo de novo para revisar o nível operacional, porque a capacidade que servia em 2020 já não é suficiente com a organização maior de hoje.

Um ponto central da conversa é a diferença entre estrutura organizacional e estrutura operacional. José explica que toda empresa tem uma estrutura operacional - como as coisas realmente acontecem no dia a dia - que é diferente da estrutura organizacional formal (organograma, cargos, hierarquia). Ele cita o exemplo do "bypass": resolver um problema falando direto com outra área, em vez de subir e descer a cadeia hierárquica. Em organizações mais rígidas, esse bypass é até punido, porque a prioridade é manter a hierarquia e a política, e não necessariamente a entrega ao cliente. Alexandro reconhece que essa mudança cultural - priorizar o resultado entregue ao cooperado em vez do apego ao processo - foi difícil de implementar na Unicred.

José então explica o conceito de Flight Levels: não é um método nem um framework, mas uma forma de pensar a organização, criada por Klaus Leopold por volta de 2011-2012 e detalhada no livro "Repensando a Agilidade", que José ajudou a traduzir para o português. A analogia com níveis de voo de aviação nasceu da percepção de Klaus de que faltava algo conectando a estratégia de uma empresa às pessoas que executam o trabalho no dia a dia. Por não ser prescritivo, o Flight Levels pode conviver com qualquer método ou framework que a empresa já use - Kanban, Scrum, PMBOK, SAFe - o que importa é a forma de enxergar a organização, e não o "como".

O pensamento do Flight Levels separa a empresa em três níveis: nível 1, operacional - as pessoas, times e áreas que produzem os produtos e serviços; nível 3, estratégico - onde a estratégia é definida e deveria ser desdobrada; e nível 2, coordenação, o elo que faltava, que olha para resultado de negócio em vez de entregas, projetos e tarefas isoladas.

Xonatan detalha a jornada em números: há cerca de dois anos, a Unicred tinha por volta de 15 equipes mapeadas no nível operacional, funcionando como "ilhas" desconectadas entre si, sem comunicação. Ainda existem ilhas hoje, mas a organização aprendeu a detectá-las e desfazê-las mais rápido. Um exercício de mapeamento organizacional levou nove horas registradas num bloco de notas, evidenciando o tamanho do desalinhamento existente. A partir daí veio a chegada de uma superintendência de estratégia - papel hoje ocupado por Alexandro -, criada porque a estratégia da empresa, mesmo formalmente existindo, ficava invisível, "numa gaveta em PowerPoint".

Alexandro reforça que hoje o nível estratégico da Unicred entende onde quer chegar e dá autonomia para o time testar, executar e melhorar continuamente, o que ele considera essencial - sem esse aval da diretoria, o trabalho de agilidade organizacional fica isolado e sem força. Ao mesmo tempo, ele descreve o processo como cíclico: revisar a estratégia não significa abandonar a operação, e vice-versa; é preciso olhar continuamente para os três níveis, porque a maturidade para enxergar cada um deles vai se construindo aos poucos.

Um ponto de resultado citado é que, ao focar em resultados de negócio (e não apenas em itens entregues), a organização teve quase 70% a mais de resultados de negócio no último ano, um recorde histórico - o que levou a própria organização a se perguntar se esses resultados estavam de fato alinhados com a estratégia.

Sobre por onde começar, José reforça que o ideal seria pelo nível estratégico, mas na prática a maioria dos times não tem esse acesso, então o caminho "pirata" adotado pela Unicred - começar pelo nível operacional e deixar a pergunta "cadê a estratégia?" emergir naturalmente - é um caminho válido. Ele destaca que a liderança estratégica (C-level, superintendentes, executivos) tem seu próprio timing para enxergar essa necessidade, moldado pela formação e pelas práticas que trouxeram a empresa até ali, e que é preciso paciência para ajudá-los a ver o valor de conectar toda a cadeia, sem cair em microgerenciamento.

Encerrando, Alexandro reforça a essência do Business Agility: ajudar a empresa a se adaptar ao mercado e ao consumidor, que está mudando constantemente. José deixa como mensagem final que sempre haverá novos problemas e novos itens a trabalhar - a Unicred saiu de cerca de 15 equipes isoladas para mais de 70 serviços conectados de ponta a ponta, incluindo áreas de negócio além da tecnologia, mas isso não significa que o trabalho acabou: significa que a organização aspira por novos mercados e novos desafios continuamente. Xonatan fecha reforçando que a mudança deve ser encarada como um processo de melhoria contínua - olhar, revisar, melhorar, medir e revisar de novo - e que essa mudança constante não deveria doer, mas ser vista como natural do caminho.