Xadrez Corporativo Ep. 03 - A batalha corporativa por Customer Centricity, a centralidade no cliente

Gente, o tema hoje, a gente não trouxe duas especialistas no assunto à toa, não. O tema hoje, está curioso aí? Está curiosa saber o assunto? Então, o tema é sobre centralidade do cliente. E aí, mas não é qualquer coisa. A gente está no Xadrez Corporativo. Não é só centralidade no cliente. Não. A gente está aqui pela treta. A gente está aqui para discutir os problemas, os aprendizados, as dores que a gente já teve. E delícias também, né? Por que não? Dores e delícias um pouquinho do nosso dia a dia. A gente está hoje aqui para falar das dificuldades de trabalhar essa centralidade do cliente dentro do mundo corporativo, certo? Algum problema, meninas aí? Já viram algum problema? Vocês duas não tiveram nunca problema na vida, certo? Imagina. Só a gente não sofre, né?

A gente não sofre com isso, né, Andressa? Eu nunca vi coisa parecida nesse assunto, assim. E aí, para começar, já vamos começar aqui. Se eu fosse fazer uma votação, Aline, vamos lá, né? Dos vários temas aqui, dos vários temas que a gente tem sobre essas dificuldades, um que passa na sua cabeça. Vamos lá, né? Vocês já viram aqui, gente. A gente tenta fazer de um jeito não muito ensaiado. A gente tem aqui alguns assuntos, a gente listou. E aí, Aline, que tipo de tretas aqui começar contigo? Que tipo de dificuldades? Que assuntos vêm à sua mente quando a gente fala que há dificuldade de melhorar a centralidade do cliente dentro do ambiente corporativo? O que você já viveu por aí? Que tipo de experiência, dificuldade você já esbarrou? Olha, CFC, eu achei, quando você comentou a respeito desse tema, eu achei incrível, né?

A oportunidade. Porque eu acho que eu nunca passei por uma empresa que não tivesse isso como uma das suas principais dores. Em toda a minha carreira profissional. Olha, eu te confesso que uma das coisas que mais me vem à mente é a respeito da questão da meta de resultado de curto prazo. Receita, margem, naveia versus satisfação e experiência do cliente, né? Às vezes, você, a experiência, você demanda investir em tecnologias, investir em pesquisa, em design, investir tempo para conhecer a fundo o cliente. E as metas não nos permitem. E a gente tem esse tempo, né? Então, assim, o que eu posso fazer para ontem, independente se eu vou encantar, se eu vou satisfazer, se vai ser bom ou não, mas que faça com que o cliente adquira o meu produto. Então, isso é um tema complicado, porque a gente está sempre correndo atrás do curtíssimo prazo e deixando a inovação lá para frente, deixando a experiência lá para frente, deixando o cliente lá para frente.

E, no final das contas, uma hora para a conta chega, né? Uma hora isso custa caro. Então, para mim, hoje é um dos principais desafios. É como é que você faz um balanço real em uma empresa. É como é que você faz um balanço real em uma empresa. Entre o que... O resultado você tem que entregar esse ano, e normalmente é o ano corrente, o ano fiscal, versus deixar esse cliente encantado e fidelizado com você. Interessante aí. Metas de curto prazo e inovação. Então, tipo, não tem inovação BBB, né? Bom, bonito, barato, rápido, talvez. Vamos começar a acrescentar. Tem dificuldade de equilibrar aqui. Andressa, já viveu isso, Andressa? Só aconteceu com a Aline, eu acho, né? Não é isso? Não, só não. Jamais eu teria tido essa experiência, imagina. Não, só não.

Jamais eu teria tido essa experiência, imagina. O que eu acho interessante do que a Aline trouxe, que é extremamente verdade, é que a gente tem uma batalha de forças aqui, né? Que é as pessoas que estão olhando para o resultado de negócio, e ninguém é vilão da sua própria história, né? Elas não acordaram de falar um... Eu quero que o cliente se dane e vamos só olhar para resultado para mim, muahaha. Isso é produto de um meio, isso é toda uma série de problemas sistêmicos que geram isso. Esse tipo de comportamento. Ao mesmo tempo em que a gente tem as pessoas que conhecem muito de customer experience, conhecem muito de... Tudo que envolve ter uma experiência encantadora para o cliente, fidelizar o cliente, mas essas pessoas também frequentemente caem para um lado de fazer a experiência pela experiência.

E acaba que essas pessoas não conseguem se comunicar com esses executivos que precisam dar resultado. Então, eu acho que a grande alavanca, a grande...

As pontas se falam. Qual é a tradução simultânea que a gente vai fazer aqui, para que ambas as partes percebam que dá para ter objetivos em comum. E que objetivos são esses, e como a gente metrifica isso. Como é que a gente metrifica a experiência do cliente, por exemplo? É porque é muito mais difícil para um executivo comprar alguma coisa quando não tem métrica. E a gente vê isso demais no mercado. Gente, eu adoro quando a Andressa fala de métricas. Já me vem o curso de OKR na cabeça na hora. Hahaha.

E você sabe que o efeito bem danoso... O que você está falando, Andressa, é grande a questão dos silos que você acabou gerando. Porque quando as pessoas vão para caminhos muito diferentes, um não consegue conversar com o outro. Além da falta de colaboração, que é um dos principais problemas que a gente vivencia hoje em qualquer empresa hoje em dia. É também essa questão de um não conseguir ter empatia pelo lado do outro. E as pessoas não conseguirem se conversar. E viram caos. A empresa vira um caos. Você não consegue mobilizar todo mundo para um propósito único. Mobilizar todo mundo para chegar no final. E chegar no mesmo resultado. Então, acho que isso acaba gerando mais silo do que qualquer outra coisa. A gente precisa aprender a quebrar isso de alguma forma.

Essa questão de resultado. Pessoas que só pensam em negócio. E experiência a qualquer custo. Tem que ter um equilíbrio disso. É interessante, né? Porque... Vamos pegar de empresas, né? Aqui... E frases que a gente ouve. Eu e a Andressa estamos no mundo da consultoria aqui, né? Então, vira e mexe a gente esbarra com... Olha só. Esse negócio de experiência do cliente, muito legal. Mas, na minha área de marketing... Aproveitando aqui, né, Aline? Uma das tuas... Teus chapéus aqui. Na minha área de marketing, está vendo aí a jornada do cliente. Quando eles acabarem, a gente vê como é que faz a meta aí de equilibrar isso. Mas, por enquanto, a gente vai trabalhar para aumentar a receita mesmo. E, ó, por favor, não aumenta o churn não. A gente já começa, né?

Aquelas pisadas, aquelas coisas assim. Mas, ao mesmo tempo, faz o... Diga aqui a empresa que você admira, certo? Nubank. Faz aqui o... Peguei a Nubank aqui como uma empresa de referência no setor financeiro, né? Faz a Amazon. Pensar em varejo. Faz...

Seja em seis meses, por favor. E sem perder a meta, né? Como é que faz esse jogo, gente? Como é que equilibra isso? Andressa, por favor. É... Eu adorei que você se chama Amazon. Porque eu acho que a Amazon é um excelente exemplo para a gente dar uma analisada. É... Se alguém aqui já entrou na página da Amazon e não chorou, eu tenho, né? Tipo, tenho uma notícia para você. Assim, a Amazon é o típico caso onde eles inovaram onde era crucial inovar. E o que eles... Que não era uma dor para o cliente. É... A ponto de perderem esse cliente, eles deixaram do jeito que estava. Então, quando você entra na página da Amazon, 35 milhões de menus, um inferno, você fica procurando as coisas. É um caos. É um caos. Mas, se você quiser comprar uma coisa com um clique, é muito fácil.

Então, assim, esse é um dos melhores exemplos que eu conheço de que, para você ser inovador, você não precisa ter uma experiência brilhante de ponta a ponta. Você precisa entender quais são os pontos cruciais de dor da jornada do cliente. Que vão fazer a diferença para ele entender que você entrega o maior valor. O que é interessante desse processo é que, quando a gente fala de cliente, uma das coisas mais importantes para a gente falar de fidelização, hoje em dia, inclusive, mais do que já foi, é o esforço cognitivo. E aí, já entramos na primeira métrica clara de experiência do nosso cliente, que é o seguinte. Quanto tempo eu levo para resolver um problema? Quanto tempo eu levo para fazer uma compra? Quanto tempo eu levo? Quanto tempo de vida eu desperdiço?

Eu gasto? Eu gasto? Tentando chegar no final de uma tarefa. E o nível de fricção, ele pode ser medido, ele deve ser medido. E ele deve ser medido justamente nas etapas do processo, onde é crucial para que esse cliente entenda que o propósito que ele teve ao escolher você, ao tentar entrar no seu site, baixar seu aplicativo, ou whatever que seja o valor que você se propõe a entregar, aquele propósito tem que ser plenamente atendido. E para ele ser plenamente atendido, ele precisa atender métricas que são critérios de adequação. Que são as métricas que o cliente olha para dizer, putz, esse cara me atende e o outro não me atende. E os executivos, eles passam reto desse tipo de métrica, o que é ligeiramente desesperador, porque, o CFC vai lembrar muito bem disso que eu vou falar agora, a sensação que você tem quando você entra nas empresas, a gente falou disso no episódio do Love the Problem sobre o dinossauro apavorado, é que você está lidando com os gnomos do South Park.

Você entra e aí tem lá... Essa história é maravilhosa. Essa história é maravilhosa. É para contar de novo ou só referencia o episódio? Eu acho que eu aceito. Vai contar de novo? Vou contar rapidinho. Tá. Tem um episódio do South Park que eles recebem um dever de casa para fazer em grupo, que é estudem corporate takeovers. E eles precisavam entender o que era um business plan, enfim. E aí eles vão para a casa de um dos meninos e esse menino particularmente está reclamando horrores porque as cuecas dele estão sumindo. E ele diz que são os gnomos da cueca que somem com as cuecas. E aí todo mundo ri da cara dele. Ninguém leva... Até que eles veem os gnomos indo com a cueca embora. E aí eles perseguem os gnomos, entram numa caverna, acham os gnomos, uma pilha gigante, milhares de cuecas.

E aí eles perguntam o que diabos os gnomos estão fazendo. E aí o primeiro gnomo explica. Ah, nós estamos coletando cuecas porque essa é a primeira fase do nosso business plan. E aí eles falam assim. Nossa, vocês sabem sobre isso? Ensina a gente. E aí eles perguntam. Tá, essa é a primeira fase. Então qual é a fase 2? Aí um gnomo vira para o outro falando. Qual é a fase 2? Aí o outro gnomo fala. A fase 3 é lucro. Tá, mas qual é a fase 2? Fala, mano, qual é a fase 2? E aí eles baixam literalmente um projetor onde eles projetam um PPT que diz assim. Fase 1, coletar cuecas. Fase 2, ponto de interrogação. Fase 3, lucro. Então quando você fala com os executivos e pergunta qual é a sua estratégia, eu tenho a sensação, muitas vezes, a maioria das empresas que a gente entra, que a gente está falando com os gnomos da cueca.

Porque você entra empresa após empresa e você pergunta qual é a sua estratégia, reduzir o custo, aumentar o lucro. Reduzir o custo, aumentar a receita. E, cara, isso não é estratégia. Isso é um resultado de uma estratégia, né? Então qual é a sua estratégia? Como é que você quer se posicionar no mercado? Como é que você quer que o cliente reconheça você? Qual é o valor que você está se propondo a entregar para o cliente para que ele jogue dinheiro na sua cara? Quando a gente fala de Customer Centricity, no fim das contas, a gente está falando disso. E é uma ilusão achar que Customer Centricity é uma coisa e o Business é outra e eles entram em conflito. Eles só entram em conflito se a gente não for considerado um cliente. Então a gente não sabe fazer estratégia.

Eu achei maravilhoso, Andressa, aqui, porque quando você trouxe, né? E aí acho que a Aline provavelmente já viveu isso também. A gente tem no mundo, né? Esse exemplo que a gente trouxe, especificamente esses executivos e executivas vivem um mundo muitas vezes de eficiência operacional, certo? Aquela coisa de eu estou mexendo, na verdade, nas alavancas de eficiência. Vou diminuir custo, vou diminuir meu CAC ali, meu custo de aquisição do cliente, vou fazer algum tipo de coisa dessas. Então é isso, né? Eu estou ali operando, na verdade, um negócio já de pé.

É um pouco mais complicado do que isso. Ser disruptivo, você entender o cliente, é um pouquinho mais complicado. Mas aí vem a briga, Aline. Você já deve ter vivido muito isso. Porque uma desculpa que a gente ouve muito é, ah, mas ô Andressa, ô Aline, vocês estão falando de Amazon. Você falou de Nubank agora há pouco. Aí é fácil, porque elas já nasceram digitais. Os caras não têm foco em lucro. Isso é uma outra frase. Como é que vocês veem isso? Porque no final das contas, tem coisas em comum que os dois mundos deveriam estar vendo, né? Mas conta um pouquinho, Aline. Como é que é esse confronto de mundos? Você já viveu um pouquinho nesses mundos aí, né? Em histórias anteriores, empresas anteriores. Tem que inovar? Tem que trazer curto prazo?

Tem que equilibrar a balança? Conta um pouquinho disso pra gente. Normalmente, eu acredito que os business mais tradicionais, eles olham rentabilidade desde sempre, assim. Você tem que dar dinheiro desde que você nasceu. Não existe você investir para dar daqui a cinco, dez anos. Alguns business que são puro digitais, eles já nasceram com uma outra filosofia.

Eles já estão com uma outra filosofia. Então, vamos colocar muitos clientes para dentro de casa, entregando a melhor experiência possível, com a melhor proposta de valor possível, independente da lucro ou não no curto prazo. Por quê? Porque é um business de valuation. Isso no médio prazo, quanto vai valer a minha base de 20, de 30 milhões de clientes? E muitos business que a gente vê por aí, que são puro digitais e que tem, normalmente, um softbank por trás, e a gente já viu vários, eles são business que eles não estão realmente com essa preocupação no curtíssimo prazo. Então, eles não estão com essa preocupação no curtíssimo prazo. Então, eles se preocupam mais em inovar. Por quê? Porque você está pensando adiante, você está pensando um pouco mais longe.

Mas tem um contraponto aí também, né, CFC? Porque, assim, até que ponto é sustentável? Até quando vai essa bolha, entre aspas, de business que não dão resultado e que você está colocando um valuation absurdo? A gente teve o caso lá da... Qual o nome da empresa? De coworking, esqueci agora. É, tem alguns, né? WeWork. WeWork. O caso do WeWork. Foi isso. O prêmio é o melhor.

O prêmio é o melhor. Existe... Eu acho que as empresas tradicionais não conseguiram ainda chegar num equilíbrio da inovação e do investimento a médio prazo, para você pensar em... Igual a Andressa falou, não precisa disruptar, mas você pode pensar em ser diferente e ser o melhor naquilo que você é diferente. Versus as empresas que são 100 digitais e que só pensam no Customer Experience, e que na prática, elas não têm certeza desse valuation. Ainda é um mundo muito incerto, né? E na hora que o acionista ou que a pessoa que está digitando dinheiro falar, show me the money, cadê o money? Então, elas também já não têm essa preocupação tão forte. Então, eu acho que ainda está um pouco desequilibrado. Eu não vejo as empresas ainda encontrando o ponto ótimo entre uma coisa e outra.

Você não pode nem estar 100 lá na frente e nem estar tão aqui com o pezinho engessado. Porque se você está com o pé engessado no hoje, correndo atrás de concorrente, você está perdendo experiências novas, problemas novos que não estão sendo tratados. Então, você está lá no produto que você criou há 10 anos atrás. E aí, como você faz? Tem um ponto super interessante em cima do que a Aline falou, que esse caso da WeWork é um excelente caso de estudo para a gente falar da não adaptação e o que a pandemia fez com a maioria dos negócios que não estavam, por sorte, posicionados para atender propósitos. Vou dar o exemplo de supermercados, farmácias, etc., que cresceram absurdamente na pandemia, como o mercado de construção, materiais de construção.

As pessoas foram reformar a casa e tal. Então, assim, esses eram mercados que estavam posicionados, por sorte, num cenário onde eles iam prosperar. Agora, se você pega a WeWork, se você pega os restaurantes, se você pega esse tipo de business, você vê como a gente não tem uma cultura de adaptação. Porque no momento em que a WeWork olhou para o que estava acontecendo, eu lembro que eu falei isso da WeWork e falei isso dos restaurantes também. E aí, você está falando que a gente não tem uma cultura de adaptação. Eu falei, ou eles se adaptam muito rápido ou vai todo mundo quebrar. Porque a WeWork, por exemplo, ela poderia estar posicionada para fazer algo muito legal, que é o seguinte, os imóveis em São Paulo estão com uma vacância absurda. As empresas estão todas devolvendo os escritórios.

Mas, mais cedo ou mais tarde, as pessoas vão voltar a se encontrar. E elas vão voltar a ter que trabalhar juntas em algum momento, sem querer ter o custo de um escritório fixo. Então, se eles se posicionam agora para prover isso, provavelmente eles vão conseguir manter o valuation.

Porque eles vão ter toda a estrutura de, olha, a gente é o futuro. Mas se eles não se reposicionam rápido, que foi muito o que aconteceu agora, eles estão começando a dar entrevista falando, olha, a gente descobriu esse novo mercado. Que assim, há um ano e meio atrás a gente estava falando isso e não era tão difícil assim. Assim como os restaurantes, quando começou a questão da pandemia, se reposicionar agora, enxuga seus custos e vira uma dark kitchen. É o caminho mais rápido de você continuar com o nariz fora d 'água. E os novos esportistas, os novos restaurantes, os novos restaurantes, os novos restaurantes, em relação à comida vão emergindo. Os hábitos vão mudando. E o que eu vejo nas organizações é que eles olham para a inovação como algo estático.

Que é o seguinte, eu vou inovar para daqui a 10 anos eu ter uma inovação. Como se a inovação não fosse algo que acontece todo dia. Perfeito. Maravilhoso. Queria trazer isso aqui. Tem uma coisa que eu queria dar destaque aqui, gente. Porque vocês duas estão reforçando uma coisa que eu acho importante aqui da gente trazer para os ouvintes. A gente está falando muito de inovação e de centralidade no cliente andando junto.

Eu estou fazendo, inovando, porque eu estou resolvendo o problema de alguém. Estou jogando um jogo, mas ao mesmo tempo. E aí é muito legal, porque está muito ligado ao episódio número 1 do Xadrez Corporativo, em que a gente estava falando sobre guerra empresarial, só que numa visão de negócios versus tecnologia. Mas o problema, de alguma forma, ele ainda existe aqui, de uma visão não sistêmica, uma visão só de um pedaço do prisma aqui, olhando só por uma ótica. Porque tem muita gente que acha que inovar é jogar dinheiro fora. E aí eu queria trazer uma frase que eu ouvi de um empresário, tem muito tempo, tem um ano, um ano e pouquinho, um pouquinho antes da pandemia, então já tem mais um pouquinho de tempo. Mas estava falando sobre, eu tenho um negócio estabelecido, P &L super positivo, tenho 15 anos de mercado, a gente super se digitalizou, super aprendeu.

Aí eu vou pegar ali, até o que você trouxe também, André, você pisou um pouquinho nesse assunto. Eles estão queimando dinheiro de investidor. Isso daí, enquanto eles tiverem isso, tudo bem. Daqui a pouco esse investidor morre. Esse é um jogo muito complicado, certo? Porque a gente tenta, usando o paradigma, de que deu certo até hoje, né? Uma lógica meio, eu nasci assim, eu cresci assim, então não precisa inovar tanto assim, não precisa ser tão radical. E ele está queimando dinheiro, eu continuo tendo lucro. Mas o lucro já não é mais o mesmo, certo? A gente pode ver todo o mercado bancário, que foi bastante afetado pelas inovações das fintechs. A gente está vendo isso no varejo acontecendo agora. Então grandes redes varejistas começando a se preocupar com os mercados livres, com a própria Amazon, que a gente falou agora há pouco, e assim vai.

Então a diferença que um cliente está dando. Andressa, você comentou mais cedo, aí eu vou abrir aqui os bastidores um pouquinho, a gente fez um pouquinho de papo antes. Andressa comentou uma coisa interessante. Essa visão de já ter um negócio de pé, curto prazo, versus a visão de que você está rasgando o dinheiro do investidor. Mas tem uma coisa que acaba acontecendo, certo? Apesar de eu ter um negócio de pé, talvez não seja hoje. Fala um pouquinho mais pra gente, Andressa, do que você trouxe, porque eu acho que é interessante trazer para os ouvintes. Falando dos tipos de jogos? Exato, exato. Eu gosto muito do Simon Sinek, né? Eu tenho vários pontos de identificação, muito fortes com ele, inclusive pelo fato de ele ser introvertido. E ele fala de introversão de um jeito que é muito engraçado, que é, isso não quer dizer que eu sou tímido, só quer dizer que se tiver muita gente, você vai me ver lá no cantinho comendo os canapés.

Você conhece esse meu estado muito bem. Quando tem um grupo muito grande, você vai ver a Andressa sumindo para um canto, perto da comida. E ele traz, o último livro que ele lançou se chama The Infinite Game. E tem um vídeo bem curtinho, de 10 minutos dele, explicando um pouco o conceito, eu acho muito legal trazer para cá, que é o seguinte. Ele fala que ele deu duas palestras, há um tempão atrás, na época do MP3 Player. Uma na Microsoft e uma na Apple. E ele foi para a Microsoft e ele estava participando do evento, ele estava vendo todo mundo da Microsoft discutindo o que a Apple estava lançando e tal, como é que eles iam fazer e etc. E eles estavam lançando nesse evento o Zoom, que era a solução Microsoft para o concorrente do iPod. E basicamente, eles deram de presente um Zoom para ele e basicamente ele ficou interessado, encantado com o Zoom.

Do ponto de vista de produto, ele tinha uma usabilidade fantástica, um design fantástico, era super intuitivo, super tranquilo de usar, era atraente do ponto de vista visual, era maravilhoso, tinha tudo na cabeça dele, tinha tudo para ser um sucesso. E aí, poucos meses depois, ele foi fazer uma palestra também na Apple. E quando ele entrou no evento, ele percebeu que todo mundo estava discutindo coisas completamente diferentes, do tipo, cara, como é que a gente vai ajudar a resolver o problema de comunicação das pessoas, como é que a gente vai entrar no mercado de educação para amparar as pessoas que não têm acesso e tal, tal, tal. Eles estavam discutindo problemas e não a concorrência. Então, isso chamou muito a atenção dele. E aí, na volta, quando eles estavam indo embora, ele pegou carona com os executivos da Apple e ele resolveu ser provocativo e ele falou assim, ah, eu fui na Microsoft há uns meses atrás e eu ganhei o Zoom.

E ele é excelente, ele é muito melhor que o iPod. E aí, ele começou a falar tudo o que o Zoom fazia e ele disse, ah, é muito melhor que o iPod, você não acha? E aí, o executivo olhou para a cara dele e falou assim, eu tenho certeza que é. E a conversa acabou aí. E aí, o que ele percebeu? Ele percebeu que a Apple e a Microsoft não estavam jogando o mesmo jogo. A Microsoft estava jogando o que ele chama de jogo finito. O que é o jogo finito? É o jogo que você joga para competir com alguém e alguém ganha e alguém perde. Então, ele é um jogo de competição, ele é um jogo feito para você bater uma meta, chegar num resultado e dizer, ganhei. E a maioria dos executivos hoje está jogando esse jogo. Qualquer semelhança com as metas brasileiras, não é isso?

Exato. Só que esse jogo não ajuda uma empresa a se tornar perene, a sobreviver às intempéries do mercado e realmente prosperar a longo prazo e não só a curto prazo. Não que não prospere a curto prazo, eu vi de Apple, né? Não estamos falando de não dar lucro, mas o jogo infinito, a diferença é que você está lutando contra um problema, você está tentando chegar no impacto que você quer gerar. E já que você está lutando contra um problema, já que você está tentando desenvolver, desafiar um estado que as coisas estão, que você não quer mais que seja aquele, você quer evoluir aquele estado. Isso significa que, primeiro, você tem uma motivação intrínseca ferrada para todo mundo, que é ótimo, porque você tem muito menos custo de coordenação. Segundo, você está competindo com nada, então você não está copiando nada de ninguém.

Então isso já coloca você muito à frente dos seus concorrentes, porque enquanto eles estiverem pensando no que você acabou de fazer, você está pensando em algo que eles não vão pensar em fazer nos próximos anos. E você não cria uma atmosfera de competição e sim de colaboração. As pessoas começam a olhar para aquele desafio e falar, vamos todos nessa direção, todos nós queremos resolver esse problema. E não é de forma nenhuma filantrópico esse processo, mas ao mesmo tempo é um processo onde você tem uma clareza de que a inovação não é uma coisa fluffy. Eu não estou inovando só para ser diferente, eu não estou disruptando por disruptar. Eu estou resolvendo o problema e se eu tiver que criar alguma coisa nova, ok, mas se eu não tiver que criar alguma coisa nova, as organizações hoje em dia que não entendem isso, elas vão sempre ser followers.

E é aquele negócio, se você está entrando no mercado para competir com sua concorrência, para fazer a mesma coisa que ele já faz, é aquilo que a gente fala no treinamento de Fit for Purpose. Você já está entrando atrasado e você vai estar sempre devendo. Só um parênteses que você foi falando, eu fui lembrando de alguns episódios da minha vida, né, regressa sobre as empresas que eu trabalhei. Eu trabalhei muitos anos em empresas de telecom. E era incrível como ali no começo dos anos, anos dois mil e pouco, mais ou menos, sei lá, dois mil e cinco, por aí, a grande preocupação era a vinda da móvel, telefonia móvel, né? Meu Deus, vai acabar com a fixa, mas a fixa é a vaca leiteira, não posso parar de mexer com a fixa. Eu tenho que continuar investindo na fixa.

Investindo e cabiando, e cabiando, e cabiando, telefonia fixa. Vocês conhecem hoje alguém que tem telefone fixo em casa? Aí, passou um pouquinho as pessoas preocupadas com a móvel, com a móvel, porque a móvel está bombando, está bombando, está bombando. Hoje em dia, pouquíssimas pessoas me ligam no telefone tradicional. Eu estou me ligando no WhatsApp, eu estou me ligando pela rede. Eu preciso confessar que eu liguei, eu marquei esse papo com a Aline via ligação no WhatsApp, e áudio no WhatsApp. Então, você vê, né? Exatamente. Exatamente. Exatamente. Eu estou usando o quê? Só banda. E aplicativos em cima da banda. Então, assim, é muito impressionante, porque o que aconteceu com essa empresa? Ela está ali brigando hoje, competindo ali nos 30 contra as outras o tempo todo, correndo ali atrás para conseguir se manter em pé, sendo que, na verdade, o usuário mesmo dela, o cliente dela, não está mais preocupado com o business tradicional dela.

Ele está lá na frente. Se ela quiser hoje se tornar a maior empresa de cabo, de fibra ótica do mundo, ela vai se dar melhor, talvez. Uma empresa de infraestrutura. Mudou. Exatamente esse ponto. Perfeito. Eu fui de telecom por seis anos, né? Eu falo que se você viveu em telecom, você sobrevive a qualquer coisa, porque no final vai acabar, vai ter um apocalipse e vai sobrar a galera de telecom, as baratas e a Cher. Eu não tenho a menor dúvida disso, Andressa.

É. Eu fui acho que 12 anos ainda. Meu Deus.

Então, assim... Foram bem moldadas, certo? Assim, fácil, a vida fácil. Forjadas no fogo da batalha. Exato. Não é isso? E eu acho que, assim, o mercado de telecom é um excelente exemplo de comoditização. Porque você olha para o mercado de telecom brasileiro hoje e você fala, tem alguma empresa que você olha e fale, nossa, que experiência fantástica e fideliza o cliente? Não, cara. Aquele cheirinho. Passou um cheirinho de oportunidade bom agora no ar, né? Isso. Ainda aí, agora. Cheirinho não foi você que está ouvindo na academia, não, gente. Foi oportunidade mesmo, tá? Só piadas à parte. De piada ruim, eu sou bom. Se a gente vier, por exemplo, o exemplo do Nubank, né? O Nubank, ele entrou num mercado extremamente comoditizado, extremamente já batido.

O que ele fez não foi mortalmente inovador, tipo, criei uma nova forma de você lidar com a sua vida financeira. Não. Ele pegou um modelo de produtos que já existia e o que ele fez simplesmente foi entregar o que os outros não entregavam. Os propósitos que os outros não entregavam. A gente fala muito da experiência Nubank, mas não é só a experiência Nubank. É a história das métricas por trás. Quanto tempo você perde falando com o atendimento? Qual é o nível de esforço que você tem que fazer? Quantas interações você tem que ter para resolver um problema? Qual o nível de facilidade, né? Qual é a transparência que você tem das suas informações? O quão visíveis elas estão para você? Maravilhoso, Andressa. Eu quero pegar esse gancho em especial porque, de novo, né?

Uma coisa que é um gatilho que vira um gancho e mexe as pessoas perguntam, reclamam com a gente. Tá bom, CFC, mas você voltou a falar de Nubank. Nasceu assim. Fala do meu mundo. Eu me estou me transformando. Nascer assim é fácil. E eu sei, pelo histórico, na amizade com a Aline também, que a Aline já viveu isso muitas vezes. Vocês dois trabalharam, telecom, viveram também esse mundo dos legados, certo? O mundo do monte de sistemas, coisa antiga, etc. E possivelmente, Aline, também, você viveu aquele famoso mundo do diminui meu custo de aquisição, diminui meu dinheiro, diminui meu churn. E aí, no meio, talvez sejam os gnomos da cueca aqui, né? Para fazer a referência ao exemplo que a Andressa trouxe. E aí, como é que hackeia? Como é que surfa nesse mundo?

Porque, de novo, né? A gente está vivendo a guerra empresarial entre silos, entre visões aqui e talvez alguém pense no cliente. Mas isso é coisa da diretora de marketing, da diretoria de marketing, etc. Não é isso, Aline? Como é que você está surfando aí nas experiências?

Sucessos, insucessos? O que tem funcionado e que principais barreiras você tem esbarrado? Olha, CFC, eu vou sempre dizer eu tento fugir disso, mas eu não consigo. Eu tento, eu juro que eu tento, mas eu não consigo. As minhas principais batalhas são com relação à cultura das pessoas e das empresas. É muito difícil mudar a cabeça das pessoas. Se elas tivessem um pouco mais de empatia para tentar entender o real problema umas das outras e vamos junto, vamos colaborar junto, vamos pensar junto, talvez quebrasse um pouco desse, enfim, desse caos, desse caos infinito. Um ranço, um ranço. Enfim, é um ranço infinito que a gente vive, né? Eu acho que, assim, eu trabalhei também um tempo num banco tradicional querendo virar um banco digital.

Empresas de telecom tradicionais querendo se transformar em empresa de seguro extremamente super tradicionalista e aí tentando se reinventar. E a transformação digital é todo um processo, um processo que passa pela abertura da cabeça da gente. Vamos tentar aprender, vamos tentar fazer diferente, vamos fazer num ambiente mais colaborativo e vamos investir tempo, gente, em tecnologia boa, porque não adianta só você falar o tempo todo de, ah, é só experiência, é só o jeito que você fala com o cliente, é só, ou então, só o produto, produto, produto, produto não. A tecnologia, ela tá muito ali, muito enraizada. E existe o meio termo. Você não tem que ter 100 nuvem, os melhores aplicativos, as melhores linguagens do planeta, você não precisa disso.

Existe o meio termo, dá pra conviver com legado. Você pode ter uns sistemas ali, uma camada mais de mainframe, você pode ter, conversando de uma certa forma, comigo, você pode ter alguma coisa meio termo, mas as pessoas não abrem a cabeça e elas acham que é 880, tudo muito 880. E aí, começam os embates. É muito complicado. O processo de transformação pra gente sair desse dualismo começa com empatia acima de tudo, começa com as pessoas entendendo que isso não é um papel só do marketing, não é um problema só da tecnologia, que o povo de negócio também, eu não sei, eu não ouvi esse papo de vocês, o primeiro episódio, mas pelo que você já falou, já deu pra sentir, eu sou, fui a vida inteira de negócio e já fui tecnologia, gente. E assim, as pessoas precisam parar e tentar entender e tentar achar um caminho comum.

E dá pra conviver com coisa velha e coisa nova ao mesmo tempo. Tem que abrir a cabeça e tem que sentir mais empatia. Isso falta demais nas pessoas. Pra mim, o tema, o cultural é o que pega. Eu tenho uma frase só, que é a seguinte, se legado e não nascer dígito, eu ia ser se a ladainha toda fosse verdadeira, a gente não teria tantos sistemas, tantos produtos nascendo legado nos nossos clientes. Ponto. É isso. E não é sobre a ferramenta que a gente vai usar, né, de vez em quando ele mexe, a gente esbarra. É projeto ou é produto? Não, tem umas soluções mágicas, né? Então, agora você não toca mais projeto, tudo é produto. Mas o produto que não pensa no cliente não adianta nada, certo? Porque vai morrer, vai nascer legado. E também tem uma coisa muito interessante, né?

Tem muito, tem um tema que eu gosto, tem uma gestão por conflito, não é gestão por conflito. É gestão por conflito. Já que você trouxe o cultural ali, o que é gestão por conflito, né? No outro dia eu ouvi uma frase de um executivo maravilhosa. Acho que tem um livro corporativo, né? É tipo um dicionário, assim, de frases executivas secretas, que quando você vira executivo na vida você deve ganhar. Executivo você ganha acesso a determinadas frases. Que foi o seguinte, CFC, carroça apertada é que chia. Tem que fazer a galera tritar, porque atrito é bom, né? A gente falou disso até algum episódio atrás também, sobre esse atrito entre as pessoas, que vai deixar e aí essas coisas vão vivendo, né? Então, bota a galera de CX pra criar métrica, de customer experience, de experiência do cliente, pra criar as métricas e bota a galera de negócio pra trazer o resultado.

E eles que se matem, eles que lutem. E aí, no final do dia, é esse o tipo de cultura que a gente vai conseguir tracionar? É esse tipo de resultado? Vai nascer um monte de produto legado, certo? Então, 880 materializado na veia.

E aí, assim, Aline, aproveitando um pouco aquilo que você trouxe, Andressa também, por favor, quem seja dois que quiser trazer, mas tudo é muito desconhecido, certo? Tem mudança de cultura, já que você trouxe aqui, Aline. É desconhecido. Dá um medo desgraçado da gente... Pô, trabalhar num modelo de eficiência operacional que a gente foi forjado nesse molde é uma coisa, mas trabalhar orientado a propósito, ouvindo feedback, significa que de vez em quando eu vou botar a coisa errada no ar, certo? Errada no sentido de, ah, eu botei, mas não é bem isso. Tem que pivotar, tem que trocar. Vocês têm exemplos, experiências aí que vocês estão vivendo nas histórias pregressas de vocês? Independente de agilidade, independente de transformação digital, eu gosto de trazer isso por quê?

Porque não necessariamente nasceu agora, certo? Ser focado no cliente, muita gente fala sobre Disney, por exemplo. A Disney é uma experiência focada no cliente muito antes do digital existir, certo? A gente que até brinca, que a Disney, ela é tão boa a experiência do cliente que ela virou boa em criar uma experiência fantástica de brinquedos, diversão, entretenimento, em gerenciar fila. Se ela não gerenciar fila, ela não vai criar uma boa experiência de diversão, certo? De entretenimento. Tem outros exemplos que vocês curtem, assim, que vocês já viveram no dia a dia, mesmo no mundo tradicional, pra gente cortar um pouquinho os bengalas, certo? Porque senão fica aquela coisa do só se, tipo, fica parecendo um nirvana, aí vai dar pra fazer. Não deixa mudar a cultura inteira, aí a gente inova.

Vocês têm algum exemplo, alguma coisa que vem à mente de vocês aí pra fazer? Joguei na fogueira, né? Vocês perceberam. Eu tenho um exemplo bem recente de... Eu tô... Eu tava montando um projeto, um autosserviço, na verdade, pra contratação de um serviço, em que as pessoas... A gente não tinha ouvido as duas últimas. A gente achava que tinha essas duas. É... Nunca vi. Nunca vi. Nunca vi. Claro que não. Claro que não. Aí um dia, foi muito engraçado, a gente botou todo mundo numa sala, peguei o pessoal de comercial, atendimento, tecnologia, operações, negócio, botei todo mundo numa sala. Eu quero aqui, meta na próxima meia hora, cada um de nós vai ligar pra três empresas. Meu mercado é o BitBean. Cada um vai ligar pra três empresas. Quero todo mundo aqui ligar pra três empresas.

Ah, mas que empresa? Cadê? Pra onde eu vou ligar? O pessoal já começou a tremer, né? Tipo assim, eu vou ligar pra um cliente. Aham, você tem o pai de seu melhor amigo que tem uma padaria? Liga pra ele. É... Você tem um coleguinha, o pai do seu filho, não sei o quê? Liga pra ele. E aí, eles simplesmente começaram a ligar e aí a gente foi vendo e falou, nossa, a dor do cliente é outra. Olha que incrível. A dor do cliente é outra. Então, é um exemplo que não tem... Fora o aprendizado das pessoas fazendo pergunta pro cliente, né? Porque tem os aprendizados assim, na hora que é o primeiro contato de alguém fazendo pergunta, eu não sei nem o que perguntar. Cliente, mas precisava falar com ele. Eu fiz TI, eu fiz computação pra não precisar falar com o cliente, umas coisas assim, de vez em quando.

Vou falar de mim, né? Eu fiz computação e eu tô falando só do que... Vou falar mal de produção. Você sabe o que eu achei incrível? Eu achei incrível. Teve um menino quietinho, quietinho, não abria a boca e eu falei, eu vou fazer assim, falar. Falar. Escuta, eu fui lá. E aí? Você conseguiu ligar pra algum cliente ali então? Na verdade, eu conversei com meu irmão. Falei, nossa, incrível ser uma cliente. É. E aí? Ele não entendeu o nosso negócio não.

Aí eu falei, gente, que feedback incrível. Você, enquanto deve que você é... Você pensou nisso em algum momento que alguém poderia não estar entendendo o que você tá fazendo? Ele, não. Não. Vocês me pediam uma coisa, eu fazia. Então, assim, gente, é cultural. Todo mundo conversa, pensa, pensa com o cliente. Não é, fazer pesquisa ultra elaborada, não. É conversar num botequinho na esquina, sabe? Conversa com o cliente, entende um pouco a dor dele. Que, aliás, já é um pouco do 880, né? Que a gente tava falando. É melhor ter a melhor jornada do cliente, a melhor conversa, o melhor mapeamento ou conversar? Aqui. O que eu feito hoje é melhor do que perfeito um dia, né? Essa é uma frase de uma autora que eu adoro, Sherry Sandberg. Baita referência.

O executivo incrível do Facebook que fala, feito hoje é melhor do que perfeito um dia, certo? Vou ficar esperando a perfeição do mapa de tudo que o cliente quer. Com a boa sorte, talvez eu entre em falência antes. Andressa, você tem uma história boa também sobre isso, né? Que você falou. Eu tenho. E é de um cliente que eu não vou falar o nome, mas é do meu coração. Inclusive, se eles estiverem ouvindo, eu amo vocês. E essa é a prova que eu amo vocês, porque eu estou falando em público que eu amo vocês. É um cliente que é um escritório de advocacia. E, assim, é uma empresa por premissa, até pelo mercado que eles ocupam e o espaço no mercado que eles ocupam é bem tradicional, certo? E não é digital. E muito bem sucedida, né? Também acho que é bom dizer isso.

E muito bem sucedida. E muito bem sucedida e tal. E eles chamaram a gente para começar a trabalhar um processo mais voltado para a inovação, mais voltado para quais são os próximos passos e tal. E um dos movimentos que a gente fez, além de desenhar uma estratégia, sentar com eles e entender realmente que tipo de... Qual era o jogo mais próximo do jogo infinito, né? Que a gente queria jogar e quais eram as principais métricas de resultado disso e tal. Mas teve um momento muito glorioso que era o seguinte. Existia uma crença de que a operação deles, eles tinham o hábito de atender demandas do cliente que oneravam muito, muito, muito a operação. E eram demandas assim bem... Que o cliente em tese podia resolver sozinho, mas ele tinha o hábito de ligar e parar a operação para isso e tal, tal, tal.

E a gente falou, cara, vamos testar uma hipótese. Será que esse cliente realmente precisa disso ou ele só está acostumado? E se ele realmente precisa disso e vê valor nisso, será que não faz sentido ele pagar por isso? E aí, obviamente, a primeira reação foi ah, o cliente vai cancelar e vai sair e vai não sei o quê. Aí a gente vira e fala, mas gente, a gente não precisa fazer isso para todos os clientes, né? Não sou nem doida. Pega os dez mais insistentes, chatos, os dez mais que ficam mais pedindo apoio e tal, que tem mais dificuldade. Pega esses dez, porque eles que estão onerando mais a operação. E vamos tentar fazer uma proposta de valor para eles. A gente vira para eles e fala, atende, fala sim, claro, podemos fazer isso para você, custa tanto.

Ah, mas é só para dez? É só para dez. Vamos testar com dez. E assim, pior das hipóteses, esses são os clientes que estão dando dor de cabeça para vocês. Então, né, das duas, uma. Ou mesmo que eles saiam, a gente está falando de poucos clientes, certo? E a gente até tenta reverter e tal. Nessa hora, a cultura bate pesado, né? Ele retorna esse aqui da cultura, tipo, como assim vai testar só para dez? Esse troço não vai parar de pé, não tem só dez clientes. Eu sou, né, um demônio. Dez não é um número ótimo, né? Dez não é suficiente. O que eu ouço disso, nossa. A gente fez o teste com dez e o que a gente descobriu? A gente descobriu que dos dez, oito falaram, não, então não precisa, deixa que eu faço. Mas também não saíram, certo? Continuaram pedindo serviços normalmente, continuaram felizes com a atuação e tal, porque aquilo provavelmente não era um critério de adequação para eles, não era um diferenciador para eles virarem e falarem, não, se não for por isso, eu também não fico.

Dois que falaram que realmente precisavam do serviço, toparam pagar. Então, assim, a gente teve uma taxa de conversão de 20 naquela amostragem pequenininha, ou seja, mais receita, e a gente separou o joio do trigo de quais eram os clientes que realmente precisavam disso e os quais não. E aí a gente pode ter uma experiência fantástica para aqueles dois, porque eu não estou mais com a operação sufocada. Então, quando a gente fala de experiência do cliente, a gente está falando disso, é extremamente business. E aí só nesse tipo de movimento, eles tinham 170 itens de backlog, que tinham que ser construídos em tecnologia, né? E aí a gente fez uma conta de, dada a velocidade do time, dado o tamanho dos itens, dado o tempo médio que cada item estava levando para ser executado e tal, tal, tal, quanto ia custar.

E a gente chegou à conclusão que ia custar 5,4 milhões se eles fossem desenvolver os 170 itens. Fora a receita adicional. Isso. Não, isso é o custo, né? Do desenvolvimento. O puro custo do desenvolvimento. E aí a gente virou e falou assim, gente, esses 170 itens aqui, a gente sabe, a gente já testou qual é o retorno disso? A gente já testou se o cliente está disposto a pagar para ter essas coisas? E aí a gente chegou à conclusão que não. E não é culpa de ninguém, sabe? É porque a cultura que foi estabelecida foi demanda para ter e ter executo. Exato. E aí no momento em que você quebra essa cultura mostrando que pode ser de outro jeito, a galera pira e fala, cara, eu não quero mais trabalhar de outra forma, né? Então você começa a usar os testes de hipótese e a experiência do cliente para validar o que você vai construir que realmente vai ter valor para o cliente, para você, que vai dar retorno financeiro, né?

E com isso foram 5,4 milhões poupados em features que ninguém sabia se o cliente realmente ia... Se era o que o cliente queria, precisava e tal. E eles começaram a testar a hipótese e fazer em cima do que o cliente efetivamente estava tendo de problema, o que a gente percebia que mexia nos pontos onde... Que fazia o cliente ficar, que fidelizava o cliente, etc. Maravilhoso, né? Porque, olha só, inovação, centralidade no cliente. Tem saving também, olha aí você que está ouvindo. Meu querido, minha querida executiva que está aí, né? Nessa coisa de meta, de curto prazista, de, putz, preciso salvar esse ano. Tem mato alto para cortar aí, né? A Aline e eu já falamos algumas vezes sobre essa expressão mato alto. Boa parte, essa é uma vantagem, né?

Boa parte das empresas que já está há muito tempo no mercado, tem muito mato alto para cortar. Você talvez tenha muita coisa de experiência do seu cliente que você está maltratando. Você investindo ali, né? Aquele custo de aquisição de cliente que só aumenta. Aquele tier impressionado e está faltando mexer no meio, né? Que eu uso. Por que não mexer e atender melhor o meu cliente? Pode ser que eu me torne melhor aqui, mantenha esse cliente, torne essa operação até mais barata, digamos assim, no dia a dia. E aqui, gente, a gente está se encaminhando para o final, mas já que a gente está no xadrez corporativo, né? Eu queria fazer uma analogia aqui de alguns bons movimentos. Vocês já trouxeram alguns, né? A Andressa agora mesmo estava falando um pouquinho sobre, cara, vamos testar mais curto.

Vamos começar a quebrar um pouco esse medo dos grandes lotes de teste ou de testar para todo mundo. A Aline já trouxe um pouquinho. Cara, não precisa ter medo do desconhecido. Não é 880, não vai virar tudo. Isso aqui são alguns movimentos aqui do nosso xadrez corporativo. Mas eu queria ouvir também alguns outros movimentos de vocês, principalmente, né? Para os nossos ouvintes aí que estão com aspirações, estão aí hoje em cargos, começando a tocar mais no estratégico, certo? Começando a ver e estão em contato direto com essa cultura que você tocou, né? Assim, que outros bons movimentos vocês sugerem para essas pessoas além de fatiar, né? Digamos assim, de fazer, testar mais curtinho, de evitar esses 880 das áreas. Que outros movimentos a gente poderia trazer aqui?

Bons movimentos para a carreira das pessoas no fundo, né? Para experimentarem aí. Olha, ouvir o cliente não é um papel de marketing. Ouvir o cliente é um papel da empresa, de qualquer funcionário. Centralidade no cliente passa por um processo de empatia. Você está resolvendo um problema para ele. Você trabalha para ele. Ele é o cerne de toda a questão, né? Então, assim, não é porque você está em operações, não é por ser de logística ou de, sei lá, do financeiro, você não pode ouvir o cliente e aportar valor de alguma forma. Então, eu acho que isso é um dos maiores aprendizados, assim, da minha vida no mundo do marketing. É, vamos ouvir. Vamos ouvir mais. Falar menos e ouvir mais. É, dar 10 passos para trás para ouvir melhor e testando picadinho antes de sair achando que você precisa entregar uma Ferrari, sabe?

Você não precisa. Às vezes, eles colocam o velho exemplo do patinete e já resolve o problema da locomoção. Você não precisa de uma Ferrari. Esse, eu acho, é um dos principais. Vamos abrir um pouquinho a cabeça para ter mais empatia pelas pessoas internas, por quem é resistente à mudança, por quem não entende esse tema de inovação, por quem sempre teve a cabeça no curto prazo porque foi, aprendeu a ser assim. Então, tem que abrir um pouquinho a cabeça, ter empatia pelas outras áreas e colaborar junto para pensar o que a gente consegue fazer diferente no meio do caminho, mas que atinja esse objetivo de ter o cliente no centro e o resultado ser uma consequência. As coisas que eu acho que são mais importantes assim. É um exemplo maravilhoso, né?

Do teu Dev lá, super tímido, super introvertido e tal, mas que tu é um insight poderosíssimo. Mas, da way, o feedback do irmão dele foi um dos que eu mais gostei. Foi um dos que eu mais gostei. Eu falei, mas por que você não entendeu? Ele me falou exatamente o que ele não entendeu da proposta de valor. E eu falei, olha que incrível, nenhum cliente falou da forma como ele falou, de uma forma tão clara para a gente entender aquele ponto que para a gente estava super tranquilo entender isso aqui, né? Uma tabelinha ali, compara o A com o B, como que ele entendeu? Isso, vocês vão cobrar por isso aqui? Isso aqui é dado? Isso aqui faz parte? Isso aqui é todo mês? Isso aqui é só na entrada? Isso é uma promoção? Não dá para entender nada disso aqui.

Foi incrível. Ah, é aquele soquinho do estômago gostoso que nenhum PPT numa sala executiva te diria, né? Que coisa maravilhosa. Muito bom, muito bom. E aí, Andy? Uma coisa que eu amei, o que a Andressa falou, CFC, desculpa te interromper. Claro, eu? Métrica, métrica. Como as empresas carecem de métrica. Ai, que desespero que me dá. Ah, não, porque tal coisa está ruim. Está ruim quanto? Quão ruim está? Ah, porque tem muito cliente ligando. Outro dia chegaram a hora comercial. Ah, porque está todo mundo está pedindo produto. Vamos lá, eu só vou mexer neste produto se você me quantificar essa demanda. Pergunta se vem. Não vem. Porque é um ou dois que chamou a atenção e gritou, meu Deus, o planeta. Gente, métrica. Vamos começar a quantificar as coisas.

A gente precisa priorizar. A demanda é infinita. O recurso é escasso e o tempo menor ainda. Se a gente não tiver métrica que direcione, você não chega a lugar nenhum. E aqui, né, essa parte de métrica para passar para a Andressa aqui, mas antes só, importante, né, porque acho que todos nós já reclamamos do nosso chefe, da nossa chefe alguma vez na vida, certo? Métrica é um excelente alavanca para a gente não precisar reclamar e conseguir mudar o sistema de trabalho, certo? Por quê? Porque aí eu vou sair do eu acho o quê, que é a velha briga, né? Quem acha mais é quem tem mais crachá, né? Então vamos deixar, vamos desmontar um pouco esse sistema. E mais, essa é uma ficha importante que eu acho que tem que cair para todos nós. O uso de métrica também faz a gente ser menos bengala, certo?

Porque o natural, não é só que a gente reclame do nosso chefe, da nossa chefe, é que as pessoas que respondem para a gente de alguma forma, e principalmente quem está no papel de liderança, gente, fica ligado, porque na falta de métrica, você vai ser o culpado ou a culpada, né? Porque você vai ser acusado de que eu não estou metrificando nada, então eu digo que eu acho que as pessoas vão esperar a Línia, Andressa, o CFC falar para poder fazer algum movimento, certo? Porque a gente também vai ser de alguma forma o resolvedor, o salvador da pátria do dia, né? Salvadora da pátria do dia. Então, essa ficha é sempre importante e difícil, né? Porque dói, dói a gente ser também o herói do dia, né? O hipopótamo da sala. Quem não ouviu ainda nos episódios anteriores aqui do Love the Problem, a gente já falou um pouquinho sobre o hipopótamo corporativo.

Cenas aí, a gente bota o link depois aqui para vocês. Mas aí, Andy, para a gente fechar aqui, o que você tem de bons movimentos ainda que a gente ainda não falou? Tem algum? Falamos todos, diz para a gente. A Línia adivinhou o que eu ia falar.

Eu ia falar que se você puder escolher um exercício e apenas um para fazer, pega todas as suas métricas que você usa para acompanhar o business hoje e classifique elas usando os tipos de métrica do Fit for Purpose. E aí você receba, né? Tipo, o tapa na cara que é, que eu aposto 10 real aqui que você vai descobrir que se você tiver alguns KPIs, né? Algumas métricas que importam para o cliente escolher você e não seu concorrente, você já vai ter que tratar na sorte. A maioria das empresas não tem nenhum KPI. A maioria dos executivos, você pergunta, quais são as métricas que o cliente usa para escolher você? Aí a resposta é, ah, mas ele não usa a métrica. Usa, usa. Ele não traz isso de forma consciente, que nem a Línia falou do irmão do Dev que trouxe de forma mais consciente qual era o problema.

O cliente pode não usar de forma consciente, mas quando você quer ir num restaurante e você olha aquela fila quilométrica e você desiste, você está usando, uma métrica. Isso vale para qualquer empresa. Então, qual é a métrica que o cliente usa para escolher você? E se isso não faz parte da sua estratégia, eu tenho mais notícias. Corre atrás. E se você acha que você sabe o que é KPIs, se você não sabe o que é KPIs na visão Fit for Purpose, assiste aí, ouve o nosso episódio lá no Love the Problem sobre Fit for Purpose. Recomendo. Você pelo menos já saber a diferença aí, né? Já fica aqui, já vou botar o link também para vocês, mas fica aqui também já o convite para vocês assistirem aí e ouvirem o nosso episódio. Até a próxima.

Espero que a galera que esteja ouvindo consiga aproveitar bastante e se sinta provocada, porque se a gente sabe de uma coisa na vida é que os executivos são muito bons. É, muito pressionados, né? Pelas forças externas para entregar resultado.

E raras vezes a gente tem, a gente se sente, a gente como executivo se sente amparo para se provocar de um jeito positivo, né? De, tá, eu estou sendo pressionado, mas o que eu posso fazer e quais são as ferramentas que eu posso usar para fazer com que essa provocação se torne algo positivo para mim? Como é que eu transformo esse desafio em algo bom? Então, eu acho que esse papo foi muito nessa direção, então eu fico muito feliz. Muito obrigado. Muito obrigado às duas e parabéns por estarem mudando o trabalho, né? De alguma forma, tornando o cliente um pouquinho mais no centro. Obrigado, gente. Obrigado. Valeu.