Xadrez Corporativo Ep. 04 - Virei líder e perdi o direito de errar. Por que esse jogo é tão tóxico?

E aí galera, tudo bem? Estamos aqui para mais uma edição do nosso Xadrez Corporativo e hoje com um tema muito fácil. Puts, esse a gente nunca, né? Tipo, quem aí principalmente já está em cargo de gestão, tem certeza que você nunca sentiu essa dor. Só que não. O tema de hoje é o seguinte, gente. Virei líder e perdi o direito de errar. Por que esse jogo está tão difícil? Por que esse jogo está tão tóxico nas nossas empresas no dia a dia, hein? E aí eu trouxe duas pessoas muito queridas para esse bate-papo hoje. Duas lideranças incríveis que já aprenderam, já viveram as coisas, empresas nem sempre fáceis na vida delas. Então sabem bem o que é essa coisa de perder o direito de errar. E uma coisa importante, nenhuma das duas deixou de errar ou deixou de falar sobre os seus erros.

Então é gente que realmente viveu aqui na prática o que a gente está falando. E aí, primeiramente aqui, né? A Joanne Teixeira, diretora hoje de desenvolvimento humano e organizacional da Leroy Merlin, o grupo ADEO. Joanne que já tem um histórico aí de empresas multinacionais, né? Sabe bem o que é essa questão de a liderança que errar não necessariamente é muito bem visto. É um tabu ainda, né?

E aí, a gente está aqui com a Joanne. Danilo, Danilinho, conhecido... Danilo Alencar, mas que ninguém conhece como Alencar. Danilo que é fundador da WBrain, da Magma, um dos sócios aqui da gente na K21. Muito bom ter você aqui para esse tema que eu sei que você gosta.

E vamos nós para o nosso bate-papo aqui, gente. Quero começar aqui trazendo, né? A pessoa virou líder, perdeu o direito de errar. Coisa estranha. Jane, fala um pouquinho para mim. Por que é tão difícil jogar de peito aberto assim? Nossa, estou aqui pensando. Quando a gente fala que é tão difícil errar, não tem como não falarmos da vulnerabilidade. O vulnerável vem do latim, né? O que pode ser ferido ou atacado. E por que a gente tem tanta dificuldade de ser atacado ou ser ferido, de mostrar isso dentro das organizações? Por que normalmente nós nos colocamos nesse lugar de que precisamos sempre trazer as melhores respostas?

E saber por onde vai sempre, né? Acho que passa um pouco disso, porque quando eu estava pensando aqui na palavra, na vulnerabilidade, o ser vulnerável é fraco, é inseguro, é frágil. Então como que eu vou mostrar a minha fragilidade se eu cheguei nesse lugar? Olha a expectativa que a organização tem de mim. Como que eu vou decepcionar? A gente vai para o lugar sempre de super-herói. Eu fico sempre imaginando o super-herói, a mulher-maravilha, que precisa dar sempre as boas respostas. Danilo, você vê assim também a questão da vulnerabilidade? Porque se você se tornar vulnerável, você mostra uma falha.

Você é mais fraco do que você mesmo gostaria que fosse, inclusive fora o seu medo de ser lido dessa forma por outras pessoas.

Então, acho que todo mundo sempre pensa no líder como aquele líder guerreiro, o líder 1.0, que é o cara escolhido pela força, que é a pessoa que efetivamente por ser mais forte, por conseguir matar os outros, se torna líder e as pessoas se tornam protegidas por ele. Então imagine um guerreiro se mostrar frágil: as pessoas vão começar a duvidar do seu poder de protegê-las. E isso acho que perdura até hoje, se a gente parar para pensar em termos de liderança e qualquer cargo que se coloque numa posição de tomar decisões de onde deveríamos ir, quando na verdade a gente não corre mais esse risco vital muitas vezes de precisar de proteções. A gente não está mais em guerras físicas desse jeito.

Talvez guerras mais psicológicas agora, e talvez a gente vá precisar de outros líderes, outros formatos, outros recursos. E falando em vulnerabilidade, a gente está falando de um dos aspectos que mais cria contato entre as pessoas. Talvez essa seja a nova arma do guerreiro, e não uma fragilidade. Já senti muito isso na minha vida. Nessa questão de não poder ser vulnerável, fica aquele ambiente que todo mundo é perfeitinho, aquele ambiente gostoso. Como é isso nas empresas em que vocês trabalham no dia a dia? Fica aquele ambiente maravilhoso, todo mundo mostrando uma capa de proteção, e já voltamos para o ambiente bélico que a gente falou no episódio número um aqui.

Galera, quem não viu, a guerra entre negócio e tecnologia, voltamos para a guerra. Mas aqui fica um cenário que parece uma harmonia, só que uma harmonia até que fica artificial, porque a gente acha que o outro não está percebendo. Quando o Danilo fala do guerreiro, eu fiquei pensando principalmente na primeira liderança, porque normalmente essa primeira liderança foi promovida porque fez uma entrega muito boa, técnica. Ela entregou algo muito bom e vai para o primeiro pipeline de gestão. E eu costumo dizer que essa fase é a mais difícil, porque eu fui promovido porque entregava tudo muito bem e agora eu vou precisar, de fato, continuar isso.

Mas eu não fiz isso antes, eu não tenho experiência. E se eu acho que sou perfeito, sou o super-herói, como que eu, de fato, trabalho a minha abertura para entender o que as outras pessoas precisam? Isso acaba, de alguma forma, dentro das organizações, mantendo uma harmonia, mas internamente com um sofrimento muito grande, porque há uma cobrança da pessoa que, de alguma forma, está valorizando os seus medos. A gente costuma dizer que quando está sob medo, ou vai para aquela postura do super-herói, eu vou dar conta de tudo, quem não está comigo não sabe o que está perdendo, ou vai no papel do vilão, ou vai no papel de vítima.

E isso acaba fazendo com que a pessoa não faça as suas entregas nessa posição de liderança e nem consiga trabalhar junto com o time. Você já viu isso, Danilo? Essa questão do medo, do vilão e da vítima pelas empresas por onde você passou? Você falou da primeira liderança, aí já me bateu. Eu já cheguei nessa questão do medo. Você sai de uma entrega técnica muito boa, que talvez não devesse nunca sair, mas beleza, isso é outro papo. As pessoas começam a dizer para você: você tem que parar de fazer isso, aquilo que você conhece, você tem que parar de fazer, porque agora o que você tem que fazer é fazer com que elas façam por você.

Isso é tão difícil, assim, sabe? E eu sofri tanto sobre isso. E aí entra essa questão do medo: o que estão esperando de mim? Qual é a expectativa que está sendo esperada? Que o que eu fiz até agora, provavelmente, eu vou ter que jogar fora? Tem gente que persiste e acaba virando, talvez, um mau líder. Tem gente que vai para completamente o outro lado e não sabe lidar com aquilo. Acho que vivi os dois cenários, de certa forma. E, sim, gerou muita sensação de: eu não deveria estar aqui, eu não deveria estar fazendo desse jeito, é melhor que eu vá para um lugar onde eu controle mais as expectativas das pessoas ao meu redor.

Então, talvez, eu não sei o que as pessoas esperam de mim. E não querer buscar isso também, porque buscar gera fragilidade, buscar o feedback gera a sensação de que você está dizendo que, na verdade, está perdido. Você deu a peso de ouro e você está tomando decisões de carvão aí? Como assim? Que você está falando da primeira liderança. Alguns movimentos, né?

Nas organizações que eu passei, quando a gente olha quem acabou de sentar na cadeira, esse é o público que menos pede ajuda. Porque pedir ajuda passa pela vulnerabilidade, como assim eu vou me decepcionar? E, na verdade, esse seria o melhor momento para a pessoa se cercar e aprender com os outros, porque há alguns rituais que ela provavelmente não vivenciou em experiências anteriores. Se ela se cerca disso para pedir ajuda, tudo flui de uma forma diferente, mais leve. Já pessoas com mais senioridade, que estão sentadas na cadeira há mais tempo, sabem que essa é uma boa estratégia, porque essa pessoa já se investigou, se conhece, tem um nível de consciência diferente e clareza naquilo que é bom, quais são seus pontos fortes e o que não é, e que, de fato, tem outras pessoas para isso.

A gente fala bastante da interdependência, né?

Eu queria pegar um gancho aqui, Jane, porque adorei como você e Danilo trouxeram, principalmente, essa questão do recém-promovido. Te trouxeram a peso de ouro, deixe de ser recém-promovido, vou botar assim. Essa frase, por si só, já mostra uma toxicidade, um alinhamento ou desalinhamento de expectativas que é bem perigoso. E aí eu queria explorar um pouquinho, porque no fundo, se você não estiver bem com você mesmo, dificilmente vai conseguir performar para entregar qualquer coisa que seja. E começam aquelas relações meio tóxicas que a gente vai colocando no dia a dia, eu acredito num modelo de liderança ou de gestão, são as crenças, os valores pessoais.

Só que talvez a sua empresa esteja passando sinais para você de outro caminho. E o jogo é jogado, como diria o Capitão Nascimento: o sistema é fogo, parceiro. O sistema se adapta, o sistema aprende como o jogo é jogado, como é o nosso xadrez aqui. E aí fica aquele jogo de: tá, eu vou começar a me boicotar, talvez no meu eu, nos meus valores, para ser o que a empresa deseja que eu seja. Só que isso não está escrito em lugar nenhum. E aí começa uma bola de neve, uma relação bem perigosa. Vocês já viram isso? Frases do tipo: fique tranquilo, fulana, eu garanto que sei o que é melhor para você.

Elas normalmente estão mostrando um pouco desses sintomas, replicando um modelo, mas não está dito, não está explícito, está por trás dos planos. Como é que desmonta esse monstrinho? Porque isso, para mim, é um monstro que vai quebrar o psicológico da pessoa em algum momento. Eu acho que a gente faz parte do teatro, inclusive.

Mas eu já fiz parte do teatro, bastante. E falo que é teatro porque era um personagem, até hoje talvez adote personagens para determinadas situações. Mas é um personagem que sustenta pouco quando você não acredita tanto nisso, quando você não está efetivamente motivado por alguma coisa, e sim simplesmente por agradar as pessoas, subir na carreira ou coisa do tipo. Esse personagem fica frágil, ele cansa muito, ele desgasta quando você está vestindo esse personagem no final das contas. Mas uma vez que você entende o jogo que está jogando, é a Motivação 2.0, uma vez que eu sei das regras, eu jogo para me dar melhor. E é uma otimização completamente local.

Estou falando de mim, e vendo conteúdos muito mais sistêmicos, sobre o entendimento de como a gente aproveita a inteligência coletiva, a gente percebe que esse personagem não se encaixa mesmo nessa estrutura. Ele nada precisaria ensinar ou guiar as pessoas a pensar, porque já saiu dessa coisa de guerra. Eu já saí da repetição, não estou mais dentro da indústria fazendo o mesmo trabalho ao mesmo tempo, do mesmo jeito, onde as pessoas já sabem o que esperar do resultado, que é apertar aquele parafuso. Eu já estou num cenário onde as pessoas não sabem, na verdade, o que devem esperar do resultado do que estou fazendo.

Porque é tão subjetivo já o trabalho do conhecimento, onde ele se colocou, que os salários deixam de ser salários para termos o resultado exatamente como esperamos e passam a ser apostas. A posição de liderança hoje eu vejo assim: e quanto mais impacto na empresa você tem, isso piora, ela se torna muito mais subjetiva em relação às expectativas. Isso gera uma ansiedade enorme se não se está preparado para isso. É uma questão de aposta: as pessoas estão apostando naquela posição. E a gente não tem mecanismo para lidar com isso, historicamente. Alguns autores estão começando a trabalhar com isso, a Jane me apresentou alguns, inclusive.

Eu sou agradecido disso. Pensando no que o CFC trouxe: é perigoso mesmo, porque essa questão da expectativa, do peso de ouro, se coloca num lugar que reforça a crença das respostas, reforça a crença do super-herói, reforça a crença de que eu sei o que é melhor para o outro, inclusive para a organização. E esse é um modelo que a gente sabe que não funciona mais. Eu gosto muito de olhar o modelo de liderança em que, para eu fazer, eu preciso ser. E para eu ser, eu preciso falar de autenticidade e de abertura. Eu não consigo levar ninguém, como líder, por onde eu não passei. Então a autenticidade passa muito pela questão da autoconfiança, eu, de fato, acreditar nas minhas capacidades e, mesmo tendo dúvidas, seguir em frente, assumir os riscos.

E essa autenticidade passa também pela autoconsciência: se eu conheço quais são as minhas forças, sei quais são os meus direcionadores, sei como sigo em cima deles e considero também aquilo que não sou tão boa, e nisso preciso buscar ajuda. Quando a gente fala da primeira liderança, ou de outras lideranças, a depender da mentalidade que ela tem, quanto mais baixa é essa consciência, menos ela consegue impactar o resultado. A força para trazer um resultado de impacto passa primeiro pelo meu ser, pela minha autenticidade. Porque se eu sou autêntico e tenho clareza de quem eu sou, eu vou conseguir ser aberto com o outro.

Eu vou conseguir integrar os meus feedbacks, vou conseguir me desenvolver, vou ter pensamento crítico perante as situações, e as pessoas não terão receio de vir falar comigo e trazer quais são as principais questões. Gerenciar expectativas também é bem importante, se eu não sei o que eu quero para mim, não me conheço. A autoconsciência é sensacional, é um dos caminhos, uma das ferramentas para lidar com isso. Não sei alinhar expectativa, então não sei o que esperar. É o famoso: não sou eu quem me navega, quem me navega é o mar. Conhecem esse trechinho?

É o líder que está sendo levado pela maré. E, ao mesmo tempo, me lembrei muito de uma frase que a Jane trouxe, que ela já ouviu algumas vezes na vida: ah, eu estou preparando fulano, fulana para sentar na cadeira X ou Y. Mas que ousadia, eu estou preparando fulano, fulana na minha missão. Aí tem uma coisa engraçada: porque a gente fala muito sobre a função de um líder ser desenvolver novos líderes, mas, muitas vezes, a gente toma como responsabilidade não de desenvolver, e sim de promover o novo líder.

Que é bem diferente, porque é todo um trabalho, a promoção é uma consequência de ter autoconsciência, de se respeitar em relação aos seus valores, de não ter medo de pedir feedback. Você aí, líder, que está com medo de pedir feedback para o seu liderado, para os pares ou para cima, está cheio de gente numa posição super retraída. Eu queria trazer mais uma historinha que ouvi uma vez de uma CEO e que bateu muito fundo, que me deixou muito chateado quando a ouvi falando, porque pareceu até tóxico para mim, quando bate nos seus valores pessoais. E eu levei um tempo para processar aquela frase que, quando você ouve, fica ruminando.

Que era: a liderança é um fardo muito solitário. Então, você, enquanto líder, precisa ficar sozinho, não se abrir, não se vulnerabilizar, porque, de novo, volta para a guerra que o Danilo trouxe mais cedo. Ela deve ser a general que tem que decidir sozinha o caminho e não pode pedir ajuda, ou ela sabe mais do que os outros. Que posição ruim, que é muito sobre a cultura, sobre o mindset, a mentalidade que a gente acaba desenvolvendo. Que estratégias vocês usam, com liderados ou com pessoas no dia a dia, para destravar um pouco dessa mentalidade tão intrínseca na gente?

O medo de ficar só fazendo o que o chefe mandou, como destrava um pouco isso? Como foram essas experiências? Não tem fórmula, cada um está num estágio de maturidade diferente. Porém, um investimento nessa autenticidade, nessa autoconfiança, nessa autoconsciência é um primeiro passo. As pessoas precisam se reconhecer e aceitar como são, e usar a sua maior força. Quando ela está nesse estado, usando sua maior força, alinhada com seus valores e crenças, consegue ser mais aberta. E essa liderança mais aberta é a liderança que aprende com mais rapidez.

Ela tem essa abertura para aprender. Se ela não tem autenticidade, não consegue se abrir. E essa abertura para aprender passa muito dos feedbacks que ela recebe. A depender da cultura da organização, são poucas pessoas que têm coragem para chegar e dar um feedback sem o líder perguntar. Então, como preparamos essa liderança para pedir? Porque o que a gente percebe é que ela não quer lidar com a própria vulnerabilidade, então nem pede, porque senão vai ter que fazer alguma coisa com isso. Como ajudamos para que, se ela pedir, seja uma oportunidade de ampliar a visão dela e ver aquilo que talvez não esteja vendo, e isso vem por uma outra pessoa, por uma outra via. E quando falo dessa abertura, nem é só para baixo, é para o lado, é para cima.

Por vários meios, né? Por vários fornecedores. Então, eu vejo que o principal ponto é a gente conseguir trabalhar o ser para, de fato, conseguir fazer. Acho que esse é um pouco do caminho, porque senão a gente não evolui para as relações de confiança de que a gente tanto fala. Quando você fala do líder com baixa abertura, ele sempre acha que sabe o que é melhor para o outro, porque também não perguntou o que o outro quer, o que o outro espera. A gente não pergunta o que o outro quer, vê-se muito isso em plano de sucessão: quanta experiência, agora é a vez do fulano. Eu tive o aprendizado de chegar e perguntar: olha que legal, sua promoção saiu.

E a pessoa fala: não, mas eu não quero. Como assim eu não quero? Eu queria se fosse numa outra condição, essa condição não me atende. E a organização toda se preparando para esse momento, mas, na verdade, ninguém tinha conversado de uma forma aberta com a pessoa. O que você tem visto em relação a isso, Danilo? Me marcou bastante o que você falou da pessoa se sentir sozinha nessa posição. Acho que consigo ver de vários ângulos, e um deles é que ela não vê os liderados, o time dela, as pessoas próximas, como uma oportunidade para não estar sozinha. Parece que há um distanciamento, quase como se fosse um distanciamento de segurança, eu tenho que me distanciar para não me mostrar frágil.

Ser melhor do que todo mundo. E aí, agora nessa posição, dói. Eu só posso falar para o CFC porque ele não faz parte da minha companhia. E aí eu fico nessa posição de que não posso me mostrar frágil porque acredito que isso vai ser ruim para mim. Quando, na verdade, ela poderia destravar um potencial do time dela através disso. Então, quando falei que a vulnerabilidade pode ser uma das armas, eu realmente acredito nisso. A Brené Brown fala isso, né? A vulnerabilidade como uma forma de conexão, e de as pessoas poderem empatizar melhor com você, criar relações. A gente precisa criar relações boas.

Saudáveis. O primeiro passo é a gente se conhecer. O segundo passo é a gente efetivamente deixar as coisas claras. E isso passa por essa vulnerabilidade. Saímos do guerreiro, já estamos em outro cenário, onde, se a gente não confia, e essa é uma palavra importantíssima em relação à liderança, gera-se conflito em vez de confiança. Mas se isso não acontece, você realmente está sozinho, e talvez você tenha se colocado sozinho, já que o cenário agora é um cenário de trabalho do conhecimento. Acho que o risco, uma vez que a gente se senta nessa cadeira, somos nós mesmos.

Porque as empresas talvez estejam motivadas, pode ser que não pelos caminhos certos, mas em ajudar de certa forma. E acho que as nossas travas de valores fazem com que a gente se sinta sozinho, muitas vezes, nesse aspecto. A Jane está trazendo experiência de uma vida inteira tentando ajudar as pessoas nesse caminho, e as pessoas não pedem ajuda, isso vem de antes, está lá na escola. Danilo, quando você fala da confiança, gerar confiança passa por coragem, você falou da Brené Brown. E ter coragem depende do meu apetite em relação ao risco que eu quero correr. A gente tem falado tanto de segurança psicológica.

Que risco eu quero correr, na verdade? E aí, se eu tenho coragem, essa relação de confiança aumenta. E quando eu te ouço, fico lembrando da questão de como fomos treinados, na nossa educação e dentro das organizações. Eu vim da indústria, das questões de qualidade; vocês estão trabalhando agilidade há tanto tempo. Como fomos treinados para olhar o gap, e não para olhar o que é bom, para valorizar o diferencial do outro. E quando o outro está usando o seu diferencial, ele está num estado de fluxo e produz melhor. Mas eu fui treinado para olhar esse gap. Como líder, a gente precisa tomar muito cuidado, porque eu reforço isso a todo momento.

Você fez isso, mas faltou aquilo; você entregou isso, mas... E isso acaba impactando diretamente a autoestima da pessoa se ela não tem uma estima boa. Eu não consigo tirar o melhor dela. Eu lembro da educação que tive do meu pai: quando eu ia muito bem na escola e tirava 10, ele brincando falava assim: mas por que você não tirou 11? E eu trouxe muito isso na minha vida, e vejo muito isso dentro das organizações. O gap é importante, mas traz uma cobrança para a liderança, que precisa sempre trazer uma solução. Se o gap é esse, como você vai resolver? E a gente dá pouca oportunidade, se tem baixa abertura para conversar com as pessoas e entender, de fato, qual é o real problema.

Como vocês veem isso nas experiências, e principalmente quando falamos de agilidade e liderança nesse sentido, a melhoria contínua? Trazendo a questão da escola: a gente é forjado. Quando a gente ia mal na escola, qual era a primeira coisa? Alguém foi mal na prova? Porque, no fundo, a primeira validação é que você não quer ser o pior, você está sempre no top 5, top 3. A gente é doutrinado dessa maneira. Mas, trazendo para a vida corporativa, o que a gente é medido, o que a gente é avaliado?

E aí, o 10 que vira 11: no fundo, todo dia, várias das pessoas que estão sendo avaliadas por aquelas escalas de nine-box, ou qualquer uma dessas escalas de avaliação de performance, estão morrendo de medo de o chefe não colocá-las naquela escala de alta performance, ou de boa performance, no mínimo. A forma como a gente avalia vai gerando instrumentos de pressão, porque, afinal de contas, a gente meio que criou uma cultura que pressiona para que o time entregue mais. O ranking, né? Só que isso é absolutamente insano, porque a gente vai gerando uma toxicidade nesse meio, mas, ao mesmo tempo, é uma questão que as pessoas, no dia a dia, estão trazendo.

Está muito legal, muito bonita essa conversa, seria ótima num bar tomando cerveja, mas eu continuo sendo medido por uma escala em que meu chefe está me falando para tirar 11 e eu estou tirando 10. Esse é o ponto. E aí, Danilo, como eu sei que você já viveu isso e que tudo isso gera muito medo, eu queria trazer um pouco para cá também, para a gente começar a dar alguns combos que já vivemos, para quem está ouvindo a gente, porque tem situações em que parece que, cara, eu tenho um boleto para pagar.

Eu estou numa situação em que meu chefe está botando essa pressão. Já ficaram caros para o mercado, temos vários gerentes, coordenadores, líderes, às vezes diretores, e não é fácil se recolocar, mas, ao mesmo tempo, eu não quero questionar tudo. Mas está num lugar em que está super infeliz. Danilo, vamos desmontar esse sistema aí? O que você fez, principalmente, que é bom, a gente não está falando de ninguém, vamos falar dos nossos pecados, dos nossos acertos. Joanne, sobre os gaps, isso me tocou bastante, fiquei pensando em vários aspectos dessa cobrança, que não é só externa, acho que a gente cria isso depois de um tempo.

A gente fica em relação a nós mesmos, ao que a gente considera gap. E acho que o primeiro ponto é que temos um cenário competitivíssimo, somos muitas pessoas competindo por poucas vagas no Brasil, se considerarmos emprego. Isso começa na escola. Como trabalhei dez anos em educação, uma das coisas mais graves que eu via, por pesquisa, era que você passava a vida inteira estudando numa escola de qualidade baixa para que chegasse o momento de competir, o vestibular, e então era colocado numa escola cara que treinava para passar no vestibular e ser competitivo, ser o primeiro, o segundo, o terceiro. É muito difícil tirar isso das pessoas.

E, na verdade, o contrário seria muito melhor, porque se você tem um ensino de base que estimula o autoconhecimento, que estimula diversas partes do ser, e não só a competitividade para conseguir uma posição melhor, na verdade você consegue uma posição melhor justamente por ser crítico, por conseguir questionar bem, por conseguir se comunicar bem, por conseguir se expressar e colocar as expectativas na mesa. E aí começa, CFC, essa coisa do gap deixar de ser uma questão matemática, explícita, específica, e passar a entrar num âmbito muito mais de satisfação e sincronia com a motivação que você tem.

A verdade é que, para a gente se sentir bem, precisamos alimentar os nossos valores. Obviamente somos humanos, vamos ter outros valores, vamos correr atrás disso. E quando a gente não está alimentando essas motivações, vai se desgastando, vai cansando, vai deixando a máscara cair para um lado, para o outro, vai ficando irritado, vai acabando com a gente mesmo. Eu estava completamente acabado na última multinacional em que trabalhei, estava pesando 12 quilos a mais do que peso hoje, e completamente infeliz com o que era a pessoa que eu tinha me tornado ali.

E não importava mais nenhum gap. Não importava mais qualquer feedback que alguém me desse, qualquer aspecto direcional ou técnico. Eu simplesmente não conseguia mais vestir aquela capa, aquela máscara. O que aprendi, talvez, é muito sobre o que eu não queria mais fazer, o que eu queria ajudar as pessoas para que não acontecesse mais com elas, muito sobre as negatividades e toxicidades desse cenário. E eu tinha que passar por uma reforma. Eu não era um jogador daquele jogo, precisava passar por uma reforma. Eu sabia que era incapaz de entrar num cenário diferente e conseguir fazer diferente.

Porque eu era um bom jogador naquele cenário. Então, como você sai desse cenário para conseguir fazer diferente, efetivamente diferente? Acho que hoje consigo me conectar muito bem com as pessoas que estão nesse cenário porque eu vivi isso, e tive que aprender quais seriam caminhos melhores.

Enquanto eu aprendia para poder sair, e sair trouxe a mãe para cá, integrar a sociedade, essa transformação... e eu já estava numa posição privilegiada, é importante falar isso também: a gente não tem essa possibilidade de escolha para todo mundo. Eu já estava numa posição em que poderia escolher. Há questões que não são de escolha, e aí fica bem difícil mesmo. Mas, ainda assim, ser fiel a você e não se matar, não chegar ao fim de si mesmo, ainda assim é mais valoroso do que...

Não resta nada no final, você vai se arrepender. Isso eu estou falando de mim, da minha experiência. Mas temos aqui, para quem está ouvindo, um exemplo de vulnerabilidade, de trazer as suas dores sem vergonha, e da sua jornada de autoconhecimento. Acho muito importante reforçar algumas coisas para quem está ouvindo a gente.

Que não tem como não ouvir o jogo: ele conseguiu subir, teve proposta para subir mesmo nesse ambiente. E acho que aqui há uma mensagem importante e forte para quem está ouvindo, retomar o protagonismo da sua carreira. Uma das primeiras coisas é se autoconhecer e escolher aquilo que você não quer mais, realmente tomar de volta o timão do seu próprio barco, e deixar de ser alguém que não navega a si mesmo. Mas como é isso, como você lida com esses medos e sai desse lugar, para começar a ter essas reflexões? Muito obrigado, Danilo, porque você já trouxe aqui um belíssimo gancho para a gente tentar entrar em alguns combos para desmontar isso.

Um pouco, pelo menos, amadurecer esse processo. Super obrigada aí, Danilo, por compartilhar aí a sua experiência conosco. Você foi falando e eu fui pensando nas minhas experiências ao longo da vida. A questão da escolha é poderosíssima, falo que a melhor escolha é aquela que a gente escolhe; não escolher também é uma escolha. Quando você fala de como isso pega, que você estava 12 quilos, fiquei pensando numa experiência pessoal minha também, porque quando a gente está lidando com emoções, toda e qualquer emoção a gente sente no corpo, as emoções negativas, e o sentimento a gente fala que é na mente. Por isso, quando a gente fala de como sai desse lugar, a minha aposta toda está em quem eu sou, quais são os meus valores, o que eu abro mão e o que eu não abro mão, porque eu falo que tem um lugar ao sol para todo mundo, mas é preciso ter coragem para escolher esse lugar. A gente vê tanto sofrimento, e às vezes não é o externo, pode ser interno também, porque eu estou totalmente desalinhada com aquilo que acredito, que acho importante para mim. E quanto mais desalinhada eu estou, mais medo eu tenho, e quanto mais medo eu tenho, mais eu vou querer me proteger. Então, ter medo é bom, pessoal, ter medo é bom, nós precisamos dele. Agora, eu preciso saber que ele existe, e eu preciso lidar com ele, dançar com ele, mas ele existe, ele está lá. Então, quando eu me conheço, tenho clareza de qual medo eu tenho, e onde estou vulnerável ou não, e se estou vulnerável, como compartilho isso com o outro para ver como o outro pode me ajudar. Acho que esse é um ponto: a minha aposta é sempre quem eu sou, que tem muito a ver com o autoconhecimento. E outro ponto: se eu sei quem eu sou, e tenho dúvidas, e tenho medo, e sei quais são os medos, eu não vou me cobrar tanto para dar as respostas, mas vou querer fazer perguntas, porque vou ter curiosidade, vou ter interesse pelo outro, de uma forma genuína. Quando eu tenho, de fato, interesse, tenho uma abertura maior para fazer perguntas. Acho que a gente pode passar por aí também.

É uma ilha, né, Jane? A gente vai aprender uns com os outros, vai trocar, está lá no livro, a gente ouve, mas às vezes falta esse espelho sobre a nossa própria vida. Uma vez ouvi de uma coach, que conheci num evento: se fosse fácil dar zoom out da sua própria vida, eu não teria emprego, boa parte do meu trabalho é só conseguir materializar um espelho na frente da pessoa, devolvendo perguntas para que ela chegue às suas próprias conclusões e faça as provocações. Mas é tão difícil parar, respirar um pouquinho, olhar para si próprio, por que não desistir do lugar atual, se ele está te fazendo mal e sendo tóxico? E aí requer muita coragem, talvez um planejamento, para a gente poder sair desse lugar. Mas é importante, e eu só vou fazer isso se tiver clareza de quem eu sou e o que eu quero. Quando eu fiz a minha transição, eu falava assim: nossa, o meu desespero é porque eu não sabia o que eu queria. Mas como assim eu não sei?

Eu ensino para todo mundo, converso com todo mundo, e isso foi me dando um desespero, eu não sei o que eu quero. Vou para a consultoria, volto para a organização. E aí lembro que uma coach, uma professora do ECEAD, falou assim: Jane, você não precisa saber onde quer ir agora, experimenta, vai experimentando, vai testando, que aí você vai se descobrir, e isso vai te ajudar a entender quem você é. Não tem fórmula. E o experimentar tem muito a ver com o trabalho que vocês têm feito e a contribuição de vocês para as empresas e para as pessoas. Eu brinco que uma das coisas que sempre me encantou no tema de agilidade foi eu conseguir rapidamente saber as coisas que eu não queria, porque para mim elas eram quase tão importantes quanto descobrir as que eu queria.

Pelo menos eu já sabia alguns caminhos que não queria tomar para a minha vida. Que bom que aprendi isso cedo, brinco que fui abençoado nesse aspecto, porque desde cedo, com 20, 21 anos, comecei a descobrir um monte de características, de valores, de culturas organizacionais que eu não queria para a minha vida. E por isso cheguei a ser funcionário público, porque tinha liberdade, autonomia de aprender. Mas larguei, porque chegou um determinado momento em que virei líder e essa liderança me tirou o direito de aprender. Porque começaram as burocracias, eu brincava que era 'burrocracia', e isso começou a me ferir, porque eu não ia conseguir evoluir ali, e isso é o meu motivador pessoal, o meu norte, digamos assim, que eu não posso abrir mão.

Senão, eu vou deixar de ser eu. Mas é tão difícil as pessoas chegarem nisso.

Eu queria, rapidamente, já que estamos chegando ao final do episódio, que dicas vocês poderiam dar para quem está nesse caminho, ouvindo agora, e que sentiu um sentimento de que precisa realmente começar a dar uma virada, virar a própria mesa, fazendo referência ao livro do Ricardo Semler. Está precisando virar a própria mesa, mas como é? O que a gente pode dar de dica para essa pessoa sair desse lugar, como mensagem final do nosso episódio? Jane, vou começar com você. Acho que pedir feedback é um ponto, o pedir feedback e essa abertura para olharmos quais são os problemas e o que a gente quer resolver.

Acho que são essas as dicas. Vamos lá, Dani. Eu queria lembrar o que a gente acredita sobre liderança, porque já pode ser uma boa dica: a maioria das pessoas pode ser líder, se não todas, porque são questões de situação. A gente não lidera mais indivíduos isolados, lidera tribos nessa situação. Então se ache, como a gente falou aqui nessa conversa toda: se encontre, queira saber quem você é, onde você gostaria de ir, entenda que você pode ser um líder naquilo. Talvez você só esteja no lugar errado. E todo líder pode ter outros líderes, e isso é muito bom. Eu tive vários na minha história e sou muito grato por eles, por criarem um ambiente para a gente se desenvolver e se descobrir.

E precisa ter coragem, né, Danilo? Lembrei de uma frase do Mark Twain, que diz que coragem é a resistência e o domínio do medo, e não a ausência dele. Então a gente precisa ter coragem para saber quem nós somos e que lugar temos. Fechando com essa frase, não dá mais o que falar, só agradecer a vocês dois, muito obrigado por terem participado. Acho que, se eu tivesse ouvido isso há uns dez anos, ainda funcionário público, eu teria ficado bem mexido, eu estava naquele momento de me sentir um impostor, já não me reconhecendo.

Muito bom, muito obrigado, Jane, por ter aceitado participar. Obrigada, Dani. Obrigada, CFC, pela oportunidade desse bate-papo. Adorei. Valeu, galera. Obrigado.