Xadrez Corporativo Ep. 01 - Guerra Empresarial: Conflitos entre negócios e tecnologia

Este é o primeiro episódio do Xadrez Corporativo, quadro derivado do Love the Problem apresentado por Carlos Felipe Cardoso (CFC), que recebe Lucila e Daniel, ambos superintendentes no banco CSF, ela à frente de produtos, ele à frente de tecnologia, para discutir a 'guerra empresarial': os conflitos recorrentes entre áreas de negócio e tecnologia dentro das organizações.

Lucila abre observando que o próprio nome 'xadrez' ou 'guerra' já denuncia uma mentalidade de que alguém precisa perder para o outro ganhar, uma polarização constante que, no fundo, ignora que todas as áreas deveriam estar resolvendo o mesmo problema para o mesmo cliente. Daniel reforça que o cliente não se importa com os interesses internos das áreas: ele só quer que seu problema seja resolvido.

São discutidas as raízes estruturais dessa guerra: objetivos e incentivos historicamente opostos entre áreas (uma quer o melhor serviço possível, outra quer o menor custo e prazo possível), modelos de trabalho em fila herdados do passado, e até a própria definição de papéis do Scrum Guide, que pode reforçar a ideia de que o desenvolvedor só é responsável pelo que foi pedido, não pelo produto como um todo, quando, na prática, a responsabilidade deveria ser compartilhada por todos.

É citada a analogia do técnico de futebol Renato Gaúcho: quando o time ganha, o mérito é do técnico; quando empata, a culpa é coletiva; quando perde, a culpa é só dos jogadores, um padrão tóxico de liderança que se reproduz dentro das organizações, sempre em busca de um pescoço para apertar.

É contada uma história real de dois encontros consecutivos entre áreas para 'colocar o bode na sala': na primeira reunião, uma área reconheceu sua parte no problema (abrir demandas em excesso, sem dar retorno) e se comprometeu a melhorar; na segunda reunião, com o mesmo discurso, outra área reagiu de forma agressiva, recusando colaboração e insistindo em internalizar as demandas por considerar a outra equipe ineficiente, evidenciando o quanto essas tensões ficam latentes, 'nas paredes', até serem trazidas abertamente à mesa.

São descritos outros tabuleiros de xadrez corporativo além de negócios versus tecnologia: compliance, apelidado internamente de 'prevenção a vendas' (já que a forma mais segura de evitar fraude seria simplesmente fechar a empresa), e o jurídico, frequentemente visto como entrave em vez de parceiro com o mesmo interesse em fazer negócios seguros e regulares.

É criticado o vocabulário bélico incorporado à linguagem corporativa ('guerra', 'trincheira', 'atirar') e, em especial, o hábito de criar 'War Rooms': ambientes que, pelo próprio nome, ativam o cérebro reptiliano de defesa, em contraste com uma 'sala de crise', focada em resolver um problema real em vez de se proteger de um inimigo interno.

Usando novamente a analogia de Renato Gaúcho, é observado que, na vitória, ninguém reflete sobre o que poderia ter sido melhor; no empate, buscam-se lições aprendidas; na derrota, todos procuram um culpado, um padrão que sustenta a falsa harmonia das organizações, evitando o verdadeiro conflito de ideias em nome de uma paz superficial. É contado um exemplo real de como métricas isoladas por área (KPIs de disponibilidade de sistema, por exemplo) podem sabotar decisões de negócio sensatas (como uma campanha de Natal), e como a adoção de OKRs compartilhados, ancorados num objetivo comum, ajuda as áreas a convergirem naturalmente em vez de competir por métricas conflitantes.

Uma distinção central é proposta: conflito de ideias deve ser valorizado e incentivado, mas conflito de pessoas, o que é às vezes chamado, de forma cínica, de 'gestão por conflito' ou 'gestão da inveja', é puro desperdício de energia organizacional, gerando camadas de alinhamentos prévios e reuniões antes das reuniões apenas para reunir aliados.

É discutida a importância de resolver pequenos atritos imediatamente, em vez de deixá-los se acumular como 'lixo mental' dentro das equipes, ilustrado por um exemplo pessoal de Daniel resolvendo diretamente, no privado, uma interpretação equivocada de uma fala de Lucila, antes que ela se transformasse numa narrativa maior. É reconhecido, ao mesmo tempo, que formas de expressão variam culturalmente (a família italiana de Daniel, por exemplo, fala alto e simultaneamente à mesa), e que isso deve ser respeitado, desde que dentro de limites saudáveis.

É discutido também como comportamentos tóxicos, como fofoca dentro dos times, funcionam como verdadeiros tumores organizacionais que lideranças frequentemente toleram por evitar o desconforto de confrontá-los, e como a cultura latino-americana, em particular, tende a evitar conflito direto em nome de uma harmonia artificial que, na prática, prioriza a relação em detrimento da solução real do problema, em contraste com culturas mais diretas, como a de times nos Estados Unidos, onde discordância explícita é mais naturalmente aceita.

O episódio encerra com referências de livros: 'Subliminar', citado por Daniel como reflexão sobre respostas automáticas de medo e sobrevivência dentro das organizações (incluindo o conflito clássico entre o 'produto vaca leiteira' que sustenta a empresa e os novos produtos que recebem toda a atenção), e 'Imunidade à Mudança', citado por Lucila, sobre como mudanças organizacionais esbarram em comportamentos individuais profundamente arraigados. CFC fecha com a reflexão de um antigo diretor, 'quanto mais alto você chega, mais solitária é a sua vida', questionando se um eterno jogo de xadrez corporativo é, de fato, o legado que alguém deveria querer deixar.