Xadrez Corporativo Ep. 02 - Hospitais, gestão de pessoas e a pandemia

Neste segundo episódio do Xadrez Corporativo, CFC recebe Simone Azevedo, diretora de uma das maiores redes hospitalares do Brasil, e Karen Monterleia, especialista em pessoas e cultura da K21, para discutir como a gestão de pessoas se transformou dentro de uma organização de saúde no meio da pandemia.

Simone reconstrói a linha do tempo: em fevereiro de 2020 a instituição recebeu seu primeiro paciente com o vírus, e em 12 de março, quando a pandemia foi declarada pela OMS, a equipe passou o dia inteiro, das 9h às 17h, não buscando respostas prontas, mas escrevendo perguntas: o que se sabia, o que não se sabia, o que poderia acontecer. O número de pessoas em home office saltou de 390 para 2.000 da noite para o dia, e foi preciso contratar 1.400 profissionais sem poder usar o processo seletivo presencial tradicional, acelerando um modelo de seleção totalmente digital que já estava em desenvolvimento.

É citada uma frase que circulava na época: 'a realidade, ela sempre pega o seu plano e dá um murro na cara', atribuída de forma bem-humorada ao 'filósofo Mike Tyson'. A conversa explora a tensão real de operar numa área extremamente regulada e processual: leis trabalhistas, protocolos de saúde, medidas provisórias mudando de uma hora para outra, e, ao mesmo tempo, precisar responder com uma velocidade impossível dentro dos processos tradicionais.

Simone resume o espírito de toda a transformação numa frase: 'transformação é dívida, mas a conexão é humana'. Por mais que a tecnologia seja o meio, o que realmente importa é a conexão genuína entre pessoas. É discutido um desafio sutil e pouco óbvio da pandemia dentro da área de saúde: o uso constante de equipamentos de proteção individual despersonaliza o profissional diante do paciente, tornando-o irreconhecível, um obstáculo real à humanização do atendimento que precisou ser conscientemente enfrentado. A resposta não foi simplesmente aplicar mais tecnologia, mas criar 'estações práticas' de treinamento com supervisão local de profissionais mais experientes, reconhecendo que tecnologia deveria aproximar e simplificar, não adicionar complexidade artificial.

Simone conta que a organização buscou inspiração na própria história para atravessar essa transformação: fundada a partir do sonho coletivo de uma comunidade, com valores humanitários profundamente enraizados, e uma 'cultura de inconformismo' identificada formalmente já num diagnóstico interno de 2011, uma resistência genuína a simplesmente copiar modismos de mercado sem antes entender se fazem sentido para o contexto real da organização.

É compartilhado um exemplo prático de auto-organização: um grupo de WhatsApp com 64 colaboradores, criado sem hierarquia formal, autogerenciado, no qual a instituição simplesmente apresentava um desafio real e deixava que as próprias pessoas construíssem soluções, gerando iniciativas muito mais alinhadas às necessidades reais de quem consumia aquele serviço do que qualquer programa desenhado de cima para baixo. Karen reforça que comportamento gera comportamento: não é possível impor agilidade de um dia para o outro através de um anúncio formal; a mudança acontece através de exemplo, influência e identificação real das pessoas com o processo.

Com mais de 16 mil colaboradores diretos (passando de 33 mil considerando parcerias em saúde pública), a organização trata dados demográficos, como o fato de 70% do quadro ser composto por mulheres, não como exercício performático de diversidade, mas como ferramenta prática para entender genuinamente quem são as pessoas que ali trabalham.

São detalhadas as iniciativas de suporte à saúde mental implementadas durante a pandemia: o programa 'OUVID' (trocadilho com COVID) e o 'Protocolo Foco', voltados a rodas de conversa, consciência situacional e apoio às famílias dos profissionais da linha de frente, que enfrentavam não apenas exaustão física, mas o medo genuíno do desconhecido diante de uma doença nova. Espaços físicos de descompressão com música, suporte alimentar e parcerias para apoio escolar às famílias dos colaboradores também foram criados a partir da escuta direta de necessidades reais, não de suposições da liderança.

É levantada uma provocação central: quem, de fato, deveria cuidar da experiência do colaborador dentro de uma organização? A resposta proposta é que a satisfação real de um profissional de RH está em ajudar a criar as condições para que o próprio colaborador cuide de sua experiência, não centralizar essa responsabilidade inteiramente na área de RH. É compartilhado um exercício concreto usado com lideranças: adaptar a 'escala da dor', normalmente usada com pacientes, para que as próprias lideranças identificassem e priorizassem, na prática, quais problemas organizacionais realmente doíam mais no dia a dia.

Karen compartilha uma experiência pessoal marcante: ela foi uma das primeiras pessoas a contrair Covid-19 dentro do ciclo da K21, ainda em março de 2020, num momento em que praticamente nada se sabia sobre o vírus, e descreve o acolhimento genuíno que recebeu da empresa como parte do que reforçou sua crença de que ninguém sairia dessa experiência coletiva do mesmo jeito que entrou.

A conversa se encerra refletindo sobre como a pandemia derrubou, de fato, os silos entre vida pessoal e profissional: temas antes tratados como tabu, como saúde mental, ganharam espaço legítimo de discussão, e a vulnerabilidade deixou de ser apenas um conceito idealizado para se tornar prática concreta e necessária. CFC resume a lição central do episódio como um convite à autenticidade e à simplicidade: fazer bem o básico, ouvir as pessoas, dar-lhes voz genuína, em vez de complicar tudo com modismos e artefatos corporativos vazios. Simone encerra com a mensagem de que ser ágil, de verdade, começa por cada profissional individualmente, inclusive dentro da própria área de RH; Karen complementa que, na dúvida, o caminho é sempre voltar ao simples e ao essencial.