Xadrez Corporativo Ep. 11 - Balanceando Cultura e Negócios

Rafael (o "tio") abre o episódio contando uma história pessoal: quando ele, Danilo e outros colegas, hoje na K21, trabalhavam numa startup no Rio de Janeiro que foi adquirida, e o grupo foi parar na Pearson, então a maior empresa de educação do mundo. Ele relembra como chegaram tentando "revolucionar" a organização, trazendo a cultura startupeira quase como um vírus para dentro de uma mega corporação milenar, com uma atitude combativa de passar por cima das burocracias sem entender e respeitar o outro lado, o que, segundo ele, gerou resultados piores do que os pretendidos. Foi só com o tempo, e especialmente com a chegada da convidada do episódio à Pearson, que o grupo aprendeu a balancear melhor cultura e negócio, entendendo o que a empresa realmente precisava deles.

A convidada é Gabriela Joana, 36 anos, diretora de Novos Negócios e Inovação na Cogna, onde está há quatro anos. Ela conta sua trajetória: sete anos em telecom (na Oi), de onde saiu como gerente muito jovem e decidida a não repetir aquela cultura de controle excessivo. Em 2014 chegou à Pearson vinda de uma carreira tradicional de gestão de projetos (PMBOK, cronogramas rígidos) e teve um choque cultural ao encontrar um corredor cheio de post-its e um time editorial formado por professores de história, geografia, português e matemática sendo convidado a repensar do zero como o conteúdo seria produzido para mobile e internet. Ela descreve ter ficado "desesperada" nos primeiros dias, sem entender como aquilo funcionava sem processos digitalizados, até perceber que era a colaboração, pessoas com um propósito único, se ajudando, que fazia o trabalho acontecer. A mudança de cidade (Rio para São Paulo) somada à mudança de cultura organizacional tornou o processo ainda mais difícil.

Gabi reflete sobre como cada cultura carrega premissas diferentes: uma pode estar mais ligada a controle e desconfiança, outra a colaboração, propósito e confiança nas pessoas; e que essas premissas muitas vezes estão apenas "vestidas" de formas diferentes (por exemplo, desconfiança disfarçada de controle burocrático, falta de colaboração disfarçada de competição individual). Ela destaca que uma cultura nova naturalmente "expurga" quem não se identifica com ela, e que isso não é necessariamente ruim; cita o exemplo de uma colaboradora do RH que preferiu voltar para uma empresa mais tradicional e ficou mais feliz lá. Sua recomendação para quem está migrando de um modelo cultural tradicional para um mais ágil é escutar: fazer pesquisas constantes com os colaboradores (ela cita ter feito mais de 56 pesquisas em um ano no RH da Cogna) para desenhar a cultura considerando públicos muito distintos, do professor de uma escola no interior do Amazonas ao CFO sênior no mercado corporativo. Para ela, cultura não se instala da noite para o dia: é construída de baixo para cima (bottom-up) ao longo de anos.

Rafael conecta essa história ao caso da aquisição da EasyLearn pela Pearson, sugerindo que empresas que fazem aquisições muitas vezes o fazem mais pelo time do que pelo produto, buscando uma cultura diferente para gerar resultados diferentes, o que exige um trabalho sério de change management e comunicação clara, para que as pessoas não se sintam traídas quando a cultura da empresa muda sem aviso. Um dos apresentadores (Pando) observa que existe uma expectativa equivocada de que a cultura organizacional deveria ser homogênea e estável em toda a empresa, quando na prática ela varia; cita o modelo dos mapas de Wardley, que vão de "Gênesis" (inovação, descoberta) a "commodity" (estabilidade, processo), e que uma empresa grande precisa acomodar diferentes perfis e culturas internas de acordo com a necessidade de cada área de negócio.

A partir daí, Gabi assume a área de RH da Cogna e enfrenta o desafio de desenhar cultura para 30 mil colaboradores, 70 marcas e 2,5 milhões de alunos. Ela reforça a importância de respeitar a diversidade de perfis (do colaborador que quer ficar a vida toda na mesma função ao que quer mudar a cada seis meses) e recomenda o framework Culture Design Canvas, estruturado em três blocos: a cultura de negócios tradicional (propósito, valores, visão, o que é passível até de desligamento), a cultura emocional (segurança psicológica, não interromper quem fala, respeitar o tempo de voz de cada pessoa) e a cultura racional (rituais, rotinas, combinados). Ela dá o exemplo do produto de avaliação de desempenho que criou na Pearson: ao perguntar aos colaboradores o que eles realmente queriam saber, a resposta foi simples: se e quando seriam promovidos, o que levou a repensar processos complexos demais.

Gabi também apresenta o conceito de cultura ambidestra, que ela vem praticando na Cogna: de um lado, o "lado direito do cérebro", mais tradicional, com responsabilidade financeira, controle de riscos e acompanhamento orçamentário; do outro, o "lado esquerdo", mais inovador, disposto a correr riscos, validar hipóteses e trabalhar com times enxutos. Segundo ela, as empresas de sucesso hoje conseguem desenvolver os dois lados; ela cita como o lado corporativo tradicional sustentou a trajetória da empresa até ali, enquanto empresas nativas digitais avançam rápido no lado inovador mas sofrem por não terem o outro lado desenvolvido. Rafael complementa com uma reflexão sobre como, no Brasil, houve um movimento de grandes corporações tentando se transformar à força em startups, "metendo goela abaixo" uma cultura que as pessoas não sabiam vivenciar, e defende que cada tipo de cultura (startup ou tradicional) pertence a um contexto de negócio específico, e que o desafio real está em declarar com clareza o tipo de comportamento e resultado esperado em cada contexto, para evitar pedir coisas inconsistentes às pessoas.

O grupo discute ainda como a cultura organizacional não é uma bolha isolada da sociedade: ela é influenciada pelo mundo lá fora e também o influencia. Gabi conta que assumiu o RH da Cogna no início da pandemia e que se inspirou no caso público do Carrefour (a tragédia de um colaborador terceirizado que virou uma crise de reputação) para desenhar o projeto de diversidade da Cogna, entendendo que a cultura de uma empresa não se limita aos colaboradores diretos, mas envolve fornecedores, clientes e a forma como a marca é percebida nas redes sociais.

Sobre representatividade, Gabi compartilha sua própria experiência como mulher em posições de liderança: ainda muito jovem, virou diretora numa área majoritariamente masculina e relembra como suas sugestões em reuniões eram ignoradas até que um colega homem repetisse a mesma ideia minutos depois e fosse aplaudido. Ela investiu em estudar oratória e comunicação para se posicionar melhor, e hoje é sponsor do grupo de gênero na Cogna, que trata temas como licença-maternidade e congelamento de óvulos. Ela cita que 56% da liderança da Cogna e 65% do quadro geral são mulheres, e destaca a importância de as mulheres se apoiarem entre si nas reuniões. Também menciona um estudo sobre como, diante de dois currículos idênticos (um com nome feminino, outro masculino), recrutadores tendem a preferir o masculino por vieses relacionados a maternidade e ausências, o que levou a Cogna a adotar metas de diversidade distribuídas pela companhia (para pessoas negras, LGBTQIA+, mulheres e pessoas com deficiência), na esperança de que, no futuro, essas metas deixem de ser necessárias.

Para fechar, o grupo discute como cultura pode potencializar o negócio. Gabi relata a dura transformação da Cogna durante a pandemia: educação perdeu prioridade diante da saúde, houve alta inadimplência e evasão, e o turnover em tecnologia chegou a 34%. A virada começou quando a empresa passou a compartilhar abertamente as dificuldades e a lógica por trás de decisões difíceis (demissões, fechamento de unidades), reforçando a transparência como um dos valores centrais, junto com o valor "vai lá e faz", não esperar que outra pessoa resolva. Segundo ela, quando as pessoas confiam na direção estratégica da empresa, mesmo que o caminho mude ao longo do tempo, o resultado vem mais rápido, e reconhecimento (financeiro ou não) precisa acompanhar esse resultado.

Rafael conecta o tema à trajetória recente da própria K21, que precisou repensar sua gestão de cultura ao crescer: quando a empresa era pequena, era mais fácil manter alinhamento cultural naturalmente, mas o crescimento trouxe a necessidade de mais consistência, clareza e transparência para sustentar a autonomia das pessoas. Ele argumenta que quanto menos clara for a cultura e as expectativas, mais as pessoas hesitam em decidir sozinhas, o que deixa a empresa mais lenta. Pando fecha amarrando os conceitos de transparência e coerência (mencionada por Rafael mais cedo) como os instrumentos que permitem que as pessoas de uma organização "remem na mesma direção". Gabi encerra reforçando que a jornada de transformação cultural é longa, exige coragem e reinvenção constante, e compara esse processo ao ciclo de um relacionamento: conhecer, testar, validar, crescer e sustentar, como metáfora para a vida como um produto em constante evolução.