Xadrez Corporativo Ep. 12 - Velhas soluções para novos problemas

Este episódio do Xadrez Corporativo, o spin-off do Love the Problem dedicado a temas de estratégia, recebe duas convidadas: Andressa Chiara, presença recorrente no Love the Problem, e Cíntia Baracat, que atua com agilidade desde 2017 e conta ter incorporado o mindset ágil como uma filosofia de vida, não só como um conjunto de práticas de trabalho.

O tema proposto é descrito como perene na comunidade de agilidade: a replicação de "soluções validadas", modelos, fórmulas, receitas de bolo, balas de prata, que deram certo em um contexto específico e depois são copiadas para outras organizações como se fossem padrões universais. O exemplo mais citado é o chamado "modelo Spotify", com sua estrutura de tribos e capítulos, mas também entram na conversa Scrum, Kanban, SAFe, Scrum at Scale e Nexus. A expectativa de que o volume de uso desses modelos prontos diminuiria com o tempo não se confirmou: ele se mantém, o que torna o assunto ainda mais relevante.

Cíntia relata sua experiência usando o modelo Spotify em uma empresa que iniciava sua jornada ágil: a estrutura ajudou a organizar times, dar visibilidade ao trabalho e coordenar dependências, mas também gerou atrito sobre "o que é meu, o que é seu" e estouro de WIP até que a equipe passasse a olhar métricas de forma coordenada e entender que o resultado dependia do trabalho conjunto entre times.

A partir desse relato, a conversa avança para os quatro domínios da agilidade, negócio, cultural, organizacional e técnico, e para um erro recorrente de lideranças: mexer apenas no domínio organizacional (redesenhar papéis, montar times) e considerar a transformação concluída, sem tocar nos outros domínios. Quando isso acontece, os demais domínios começam a "doer", e é justamente essa dor que sinaliza os próximos problemas a resolver.

Cíntia detalha como as métricas de produtividade costumam ser as primeiras que a liderança pede, lead time, customer lead time, system lead time, mas alerta que medir sem saber para que serve gera um acúmulo de números sem ação associada. A discussão evolui para os outros domínios: eficácia e priorização no domínio de negócio, qualidade no domínio técnico, e clima e segurança psicológica no domínio cultural. A pergunta que deveria guiar qualquer métrica, segundo Cíntia, é sempre "o que a gente vai fazer com esse indicador?".

Um dos pontos centrais do episódio é o risco de tratar velocidade como se fosse o problema real. Muitas lideranças buscam agilidade para "entregar mais rápido" e, ao conseguir isso, descobrem que o que estava sendo entregue não era o que o mercado queria: o problema nunca foi a velocidade, mas a direção. Diante disso, a reação comum é trocar de ferramenta ou framework, repetindo o ciclo sem entender a causa raiz, o que desengaja os times porque eles não compreendem os porquês das mudanças.

Daí nasce a primeira "dica da Cíntia": aplicar um modelo não resolve todos os problemas de uma vez, apenas move o problema de lugar; é um primeiro passo, não um ponto final. Isso se conecta a um comentário sobre liderança: líderes com mindset mais operacional tendem a entregar aos times os "comos" prontos, em vez de apresentar os "quês" (os problemas a resolver) e deixar que a inteligência coletiva do time gere as soluções. Modelos prontos, segundo essa leitura, oferecem uma falsa sensação de certeza que nem sempre corresponde à realidade.

Um exemplo é trazido de uma indústria gráfica que investira pesado em uma impressora de última geração: a pressão do dono para manter a máquina sempre produzindo, tratando produtividade como sinônimo de sucesso, gerava estoque excessivo de itens que o cliente sequer havia pedido, um caso clássico de otimizar o indicador errado.

A conversa cita a frase, atribuída a George Box, de que todos os modelos estão errados, mas a questão prática é o quanto eles precisam estar errados para deixarem de ser úteis, um convite a usar modelos como ponto de partida e referência, não como verdade absoluta.

Cíntia então narra dois exemplos de uso não pasteurizado de modelos. No primeiro, o modelo Spotify foi adaptado observando a natureza de cada time: um time com processo de vendas mais genérico não precisava de um DBA dedicado, enquanto um time de cadastro sim. Em vez de replicar os mesmos papéis (capítulos) em todos os times, cada time recebeu apenas as capacidades que sua natureza de trabalho exigia. No segundo exemplo, parte do SAFe foi usada, especificamente o PI Planning, para ajudar uma área de negócio, acostumada a planejar em ciclos muito longos, a quebrar o planejamento em períodos de três meses, o que já foi considerado disruptivo. O contra desse movimento foi um mindset de compromisso rígido: uma vez definido o escopo do PI, a equipe resistia a mudar, mesmo quando o contexto mudava.

Esses casos levam à segunda dica: comece pelo core business, aquilo que sustenta a empresa: em vez de ter medo de mexer na "vaca leiteira", é possível e necessário inovar também ali, trazendo os "quês" e deixando o time construir os "comos".

Um caso é contado sobre a decisão de por qual time começar em uma reorganização: o gestor insistia em começar pelo cadastro, argumentando que vendas dependia da base pronta; Andressa defendia começar por vendas, como motor para revelar o que o cadastro realmente precisava. O cadastro foi construído primeiro e, meses depois, teve que ser praticamente refeito quando o time de vendas revelou necessidades completamente diferentes, um desperdício que confirmou, na prática, a hipótese de Andressa. A lição: a crença de que primeiro se cadastra para depois vender é linear e cronológica, típica de projetos tradicionais; num contexto ágil, muitas vezes é o piloto de vendas que revela o que o cadastro precisa ter.

A discussão também aborda o risco do gold plating, enfeitar entregas ou capacidades que não geram valor real, quando se tenta padronizar capacidades iguais para todos os times, ignorando que times com naturezas diferentes (transacional versus orientado a dados, por exemplo) precisam de capacidades diferentes.

Duas leituras são recomendadas para lideranças que querem fugir da bala de prata: O Projeto Fênix e A Meta (este último clássico da Teoria das Restrições, de Goldratt), ambos escritos em formato de romance, o que ajuda o leitor a viver a experiência dos problemas se reconfigurando ao longo do tempo dentro de uma organização, em vez de apresentar um modelo estático e prescritivo.

A conversa então detalha a diferença entre métrica fim e métrica meio, a terceira dica da Cíntia. Métricas fim, como EBITDA ou receita global, só se movem depois de um longo processo; métricas meio, como taxa de conversão de um novo serviço em teste ou redução de tempo de atendimento em um piloto com poucos atendentes, permitem validar hipóteses em escala pequena antes de escalar para toda a operação. Cíntia relata um caso recente em que lideranças mirando apenas métricas fim, mas ainda trabalhando com testes de hipótese em grupos controlados pequenos, passaram a acompanhar métricas meio e entenderam melhor o estágio da jornada em que estavam. Ser preditivo, argumenta-se, não é "chutar no escuro", mas usar essas métricas meio para projetar estatisticamente o efeito de uma hipótese antes de escalá-la, o que gera a quarta dica: experimentos e a validação/invalidação de hipóteses evitam a bala de prata.

Um caso adicional trata de um modelo interno construído do zero por uma empresa, ao longo de um ou dois anos, que ao final não se encaixava mais na realidade da organização por falta de validação incremental. Em outro cliente, a proposta da K21 foi não recomendar um redesenho organizacional completo, mas experimentá-lo primeiro em uma única unidade de negócio, colhendo aprendizados antes de decidir como (e se) escalar para o restante da empresa.

Para fechar, a pergunta final é se receita de bolo vale a pena, resposta unânime: depende. Cíntia compara ao início de qualquer jornada: é preciso começar de algum lugar, colhendo aprendizados rapidamente e atacando os próximos problemas que surgirem. Andressa desenvolve a analogia da receita de bolo: usar a receita, mas adaptá-la aos ingredientes disponíveis, em vez de segui-la cegamente. O que garante o resultado não é a receita em si, mas o que se tem disponível. A sugestão final é experimentar em escala pequena, como um cupcake, em vez de tentar replicar de uma vez um projeto gigantesco.

A quinta e última dica de Cíntia fecha o episódio: experimente sempre, mas mantenha o olho no contexto e no nível de maturidade da empresa: não adianta aplicar uma técnica avançada se a organização ainda não tem maturidade para absorvê-la; o papel de quem lidera a mudança é fatiar o caminho em passos intermediários até chegar lá.