Xadrez Corporativo Ep. 05 - Governança e agilidade - amigos ou inimigos?

Muito bom, gente. E aí, bom dia, boa tarde, boa noite, você que está escutando a gente em mais um Xadrez Corporativo. E hoje o tema é daqueles que assim, né? Sabe quando você quer botar a culpa em alguém? Então. Tem uma galera aqui que de vez em quando tem a culpa colocada sobre a sua área, para dizer sobre as coisas mais diferentes possíveis, né? E essa galera que está aqui hoje é para falar do tema de governança e agilidade. A gente está com duas pessoas muito queridas aqui e que estão vivendo na pele transformações dentro das suas empresas e estão responsáveis por áreas de governança, de portfólio, ligadas aqui à agilidade, essas transformações que as empresas estão vivendo. E aí, para começar, né? Nossa primeira convidada aqui é a querida Bárbara, que é a líder ali de portfólio, de governança ágil dentro da Whirlpool.

Whirlpool que muita gente não conhece, mas que provavelmente está na sua casa. Você não conhece o nome Whirlpool, mas você tem algum eletrodoméstico Whirlpool na sua casa, se é que você não é só cozinha inteira, certo? Conta aí para a gente, Bárbara. Muito bem-vinda. Obrigado por aceitar o convite aqui. Bom dia, boa tarde, boa noite. Obrigada, CFC, por esse convite. Oi, Alex. Prazer estar aqui com vocês. De fato, estou na Whirlpool aqui desde 2019, olhando para agilidade, trazendo não só a cultura de produto para a companhia, mas a cultura ágil, que não é fácil. De fato, a palavra culpada muitas vezes está aqui no nosso colo. Mas estou super feliz de participar. Vamos que vamos para esse bate-papo. Eu tinha que ter chamado lá aquele advogado da série do Netflix, para falar de culpado ou inocente, defender a gente aqui, brincadeira.

E o outro convidado aqui, nosso segundo convidado, mas não menos importante, só porque eu chamei o outro, nada a ver, que é o Alex Paredes aqui, gerente de portfólio da rede. Também vivendo uma grande transformação, um monte de mudança acontecendo. E aí, Alex, bem-vindo. Eu que agradeço, CFC. Eu acho que aqui é um espaço bacana, aqui, para a gente trocar experiência, conhecendo a Bárbara agora. Grande prazer estar aqui, falar com todos vocês aí. De novo, bom dia, boa tarde, boa noite. Não sei quantos estão aí, em que momento nós vamos ouvir, mas é um pouco disso mesmo, CFC. Eu acho que tem bastante novidade, muita coisa acontecendo. E viver na pele, um pouco do que você falou. Viver na pele aqui é sempre mais interessante. Você aprende fazendo e vendo as coisas acontecerem.

Eu acho que é super importante. E vamos começar. Já começamos bem, porque a gente já está começando aqui a falar. A gente ajuda, não ajuda, culpado ou inocente. Eu acho que a gente já está começando bem a nossa conversa.

O dia desses eu ouvi uma expressão, esse negócio de portfólio, negócio de governança. É só um PMO com nome novo, não é isso não? Não é tipo, puta, nome, né? Sempre aquela coisa de rótulo. O ser humano é um bicho sempre complicado, né? Adora rotular as coisas. E aí já começa aqui com uma pequena tretinha, né? O nome não ajuda muito, né? Quando a gente fala portfólio, fala governança. Vocês já viveram, gente, alguma dor aí? Tipo, chegou falando governança. Eu confesso aqui que a gente, um pouquinho antes da gravação, a Bárbara comentou que tipo, já viveu o problema, trouxe o nome governança, já ouviu umas coisinhas assim estranhas quando falou de governança. Quer trazer, Bárbara, pra gente aí? O que rolou com esse negócio de nome? Não, é isso mesmo.

Assim, eu acho que quando a gente fala de agilidade, quebra de paradigma, a gente quer quebrar aquela cultura de comando e controle, né? Quer trazer algum tipo de... TJ desde já, assim, gera essas dúvidas, né? Mas particularmente, eu trouxe o nome quando eu vim trabalhar pra Now Whirlpool, e foi bastante curioso, porque gerou muita dúvida, e todas as vezes que eu apresentava o nome do meu time, eu tinha que justificar o nome do time. Hoje já é um nome aceitável e bem visto, acho eu, mas de fato, gera um certo desconforto e até dúvida tá falando, né? E tem muito, né, Bárbara?

Eu acho que não sei se você passou por aí, mas aqui tem muito um pouco do passado também, né? Quando a gente olha um pouquinho pra trás aí, eu acho que realmente a gente pode ter passado em algum momento da vida aqui que, como você disse aqui, controles, né? Eles eram muito fortes, né? É claro que, dependendo da situação aqui, a gente obviamente precisa ter algum guardrail aqui pra poder obviamente sustentar qualquer operação, mas hoje o mundo tá bem diferente, né? Eu acho que nada como a gente viveu, pelo menos eu, digo por mim aqui, eu acho que nada hoje é comparável ao que a gente passou e é um passado, assim, não muito distante, né? Eu acho que do nosso lado aqui a gente tinha uma questão até um pouco mais hard, né? Com relação a controles, que hoje a gente consegue ter isso muito mais fluido, né?

Eu acho que quando a gente tá aqui no dia a dia, consegue ter essa comunicação um pouco mais assertiva com a turma, e a turma entendendo bem o nosso papel, o papel tá aqui pra apoiar, tá aqui pra ajudar, né? Eu acho que tem um pouco disso, né? Mas sim, eu acho que às vezes, pra algumas pessoas aqui, gera alguma coisa, algum desconforto e tal, mas eu acho que do nosso lado aqui a gente tem conseguido evoluir bem. Eu acho que quando a gente olha pra mercado, a gente falando com muita gente de mercado aí, vê que todos estão em franca evolução também, né? Eu acho que é uma agenda super positiva que a gente tá vivendo a partir de agora, né? Eu acho que é um pouco disso, né? Logo nos primeiros episódios, do Love the Problem, né? Que é o nosso irmão aqui do Xadrez Corporativo, nosso podcast, da K21, a gente fala sobre gestão de portfólio tradicional, ser um castelo de mentiras, né?

Aqui a querida Marisa Paroli, o Rodrigo Toledo estavam aqui nesse episódio, e eu tenho que confessar, gente, portfólio, governança, eu já sofri, eu nasci desenvolvedor, né? Comecei ali profissionalmente, eu já sofri, porque tinha uns controles assim, uns verdes melancias, umas coisas assim, que geram trauma, certo? É interessante ver que, de fato, uma série de artefatos, a fragilidade vem questionando o status quo, de fato, das empresas, uma série de artefatos caindo em desuso, ou a gente começa a questionar por quê, né? Por que fazer? Faz sentido durante um tempo, mas não tá fazendo tanto sentido hoje em dia. Mas o problema é que rótulos, às vezes, demoram um pouco mais a sair, e faz parte desse processo da gente trocar um pouco desses rótulos.

Então, por exemplo, o rótulo burocrata foi um rótulo que eu preciso confessar, gente. Já chamei muita área de PMO, de portfólio, de governança, de burocrata, certo? Porque era antítese do que eu tava na minha posição, então, né? Tava ali, como, produzindo o código, tentando entregar coisas, e eu tava sendo cobrado por fazer mais coisa, ou paralisar mais, ou faz 30 disso, 40 daquilo, 50 do outro, pô. Mas eu sou um só, já deu mais de 100%, peraí. Não compartilha o recurso, né? Me chamando de recurso ali, no final do dia. Então, como é que vocês usaram? Que estratégias vocês usaram, ou vêm usando, pra trocar um pouco desse rótulo, gente? Queria ouvir de vocês, vocês estão em campo aqui, estão, assim, mudando culturas, né, nas empresas que vocês estão.

Como é que tá sendo? É, acho que, assim, parece indo da linha dos rótulos, né? Assim, quando a gente fala burocrata, e de fato também passei por isso, Zé Ficê, acho que tem um lance que é você que abre paradigmas, assim, e a gente fala de ser incansável e tal, acho que a principal estratégia que eu trouxe é escutativa e adaptabilidade, assim, eu acho que por mais que a gente traga toda a teoria do mindset ágil, da cultura ágil, a gente precisa escutar também um pouco as dores do outro lado e não ser tão xiita no que a gente quer fazer. Acho que precisa ceder um pouco, entender um pouco o outro lado, sem perder de vista o que é essencial, né, a centralidade no cliente, as pessoas, a saúde no time, mas entender que em alguns momentos a gente vai ter que fazer a história do modelo híbrido, né, que acho que é um pouco disso, assim, no sentido de ceder, mesmo.

E acho que a habilidade de, como você faz isso, né, gerando uma habilidade de influenciar as pessoas, de mudar o contexto, de falar as verdades claras, né, de deixar as intenções ali claras e ao mesmo tempo mover aquela área, aquele contexto, aquele time, aquelas pessoas de lugar. É um desafio grande, não é simples de fazer, exige a coragem, né, de falar, de se impor por causa, é para um caminho de expor os problemas, mas é necessário, mas ao mesmo tempo acho que a chave, assim, na minha opinião, é escutativo, porque quando você de fato está escutando ali sem nenhum julgamento, você consegue quebrar algumas etapas da burocracia e trazer um pouco da sua proposta de trabalho. Não quer dizer que é fácil, porque de fato exige ali a coragem e o fato de ser incansável.

E insistente muitas vezes, eu acho, né, porque você tem que repetir inúmeras vezes as mesmas coisas, mas eu acho que faz parte, assim, do processo de transformação. Tem um temperinho, né, que acaba entrando no meio, né, e aí, Alex, eu quero te ouvir aqui, mas o temperinho de no meio disso tudo, tem meta pra bater, tem pressão de tudo que é lado, tem, né, eu tiro cenário, portfólio, tiro porrada e bomba. Inclusive, não dá pra fazer mais coisa, não, porque eu tô achando que os times tão meio parados, assim, tem, não tô vendo entrega, não tô vendo, como é que foi isso pra você, Alex? Como é que vem sendo isso pra você? É, eu acho que é um ponto legal, e até antes aqui da gente começar a gravar, né, a Bárbara tocou num ponto que eu achei super legal, vou trazer um pouco da fala dela, né, que ela falou, cara, aqui não se trata de ser um ctrl-c, ctrl-v, né, um copy-paste aqui, né, eu acho que aqui tem muito a parte do contexto, né, como é que a gente olha pro contexto da empresa, né, e coloca e traz essa visão do todo aqui de uma forma mais ampliada, né, o que que isso quer dizer na prática, né, isso aqui não é, é, olhar a agilidade pela agilidade, né, não é olhar o ágil pelo ágil, eu acho que aqui entram várias outras coisas aqui, né, a gente sabe que dentro das empresas nós temos as redes já estabelecidas formais ou informais, né, a gente tem uma complexidade já aplicada, né, dentro, já estabelecida dentro da empresa, o desenho, o próprio desenho organizacional da turma, e tem um fator que eu acho que ele também é muito interessante aqui, que é o tema de aprendizagem, né, eu acho que a gente começa a mudar essa cultura, a gente começa a mudar esse jogo quando de fato a gente começa a se conhecer, de fato a conhecer um pouco mais a metodologia, né, o que que a gente se propõe a fazer aqui dentro.

Mas indo de forma prática, CFC, eu acho que a pergunta aqui é como é que a gente começa efetivamente a mudar o jogo? Eu gosto muito de tratar do nosso lado aqui sob a ótica de dar o foco na empresa aqui e muito na comunicação melhorada, né, eu acho que a comunicação, ela de fato é uma ferramenta que a gente tem aqui, que eu acho que ela é muito importante, né, então tudo que a gente faz aqui, se a gente não tiver uma comunicação muito adequada, e praticamente em todos os níveis aqui, eu acho que a gente sempre tem uma energia, ou gasta, investe uma energia muito maior do que eu diria, né. Eu não sei se eu posso contribuir aqui um pouquinho pra falar da Bárbara, mas eu colocaria a própria comunicação aqui como um fator de decisão, né, e juntando isso aqui de novo na linha do aprendizado de pessoas, né, que a gente tá falando do outro lado, né, lembrei até de um tema aqui, né, que recentemente saiu no Gart, né, que 82 do C-Level, né, já tem declarado aqui que o aumento, né, o investimento aqui de transformação digital ele tá acontecendo, quer dizer, a gente tá investindo nisso, a gente quer isso, né, eu acho que todas as empresas aqui no final do dia de fato querem.

Mas, cara, se eu não tiver as pessoas corretas, né, você pega uma Apple, uma Microsoft aqui, você coloca um Tim Cook, um Satya Nadella, né, no lugar correto, assim, se a gente não vier, inclusive, ter o apoio da alta liderança aqui, eu acho que a gente, de novo, vai levar muito mais tempo e vai acontecer com muito mais dor, porque vai acontecer. Eu acho que esse é um movimento que já vem pra ficar. Com amor ou na dor, né? Com amor ou na dor, vai. É, acho que é um pouco disso. E, Alex, legal que você falou, assim, e complementando, né, acho que alguns ganchos. Quando eu olho sobre essa perspectiva de cultura e de pessoas, de transformação, eu vejo que acho que muitas empresas, ou falham, ou desistem, ou fazem de mentirinha. Porque é difícil você fazer verdadeiramente essa transformação.

É difícil, é desconfortável, é...

Realmente exige uma energia constante pra você mover uma empresa de lugar. Uma das coisas que eu penso bastante, que cada vez mais eu tenho refletido sobre isso, é que agilidade, pra mim, é uma mentalidade, assim. Claro que você traz essa mentalidade através de práticas, de conceitos, de teoria, de frameworks que apoiam. Mas eu acho a maior, assim, ponto, ou de falha, ou de resistência, ou de desistência que eu comentei aqui, é porque as empresas estão olhando pra fora. Elas estão querendo, assim, basar nos modelos do mercado sem olhar pra dentro de casa, assim, sem olhar pra como as pessoas respondem, olhando pra cultura da sua organização. E essa é uma dor que eu vejo, assim, gigantesca dentro das organizações. É claro que a gente precisa ter pessoas chaves que tenham essa habilidade, pra mover a companhia.

O C-Level é extremamente importante pra apoiar e pra conhecer o que se faz, inclusive com profundidade, pra apoiar verdadeiramente. Mas eu vejo também uma questão ali do middle management, né? O middle management não pode ser neutro nessa situação. E eu vejo que na maioria das empresas é neutro. E aí você tem um grupo de pessoas nadando contra a maré. E a neutralidade vem da resistência, ou vem do, um quer aprender, isso não faz parte do meu contexto, e vida que segue, né? E coloca ali uma venda nos olhos. E às vezes inconsciente, né, Bárbara? Às vezes a resistência, ele vira um blocker natural dentro da empresa aqui, mas de forma às vezes absolutamente sem querer, né? De inovar, isso não faz parte do meu dia a dia, não é minha realidade, e isso ninguém esquece.

E parte da energia gasta passa a ser na parte educacional, de aculturamento mesmo, né? E é um pouco disso que eu vejo, assim, nas organizações. E essa evangelização aqui, ela é, né, Bárbara? Acho que o nosso dia a dia, né? Com certeza.

Cara, não é sobre buscar culpados, certo? Porque normalmente quando a gente tá falando de portfólio, a gente tá falando de uma área que é meio de governança, é uma área que é meio, importante dizer, certo? É aqui uma forma de costurar as diversas pontas que a gente tem na nossa empresa e criar uma visão um pouco mais sistêmica da empresa, mas é uma visão que é um pouco mais sistêmica, é uma área que muita gente, aí você falou do middle management, né? Me veio logo à mente o porquê que muitos são neutros várias vezes. Porque a área de governança, a área de portfólio, ela passa a ser vista como um apontar de dedos, uma procuradora de culpados, um caminho que, putz, tá longe de ser, certo? Pelo contrário, a gente tá criando visão sistêmica, por quê?

Porque, cara, ao ampliar a visão, eu entendo aonde tá meu gargalo. Só que aí ferrou, né? Porque não só você tá apontando o dedo pra mim, como você ainda tá me chamando de gargalo. Pô, quer morrer? Aquela coisa assim, meio, tipo, você tá louco? Como é que vocês estão saindo disso, assim? Porque isso é fato, né? Nós, enquanto área, que estamos enxergando tudo, a gente vai encontrar gargalo. A gente vai ver problema. E a gente tá trazendo o bode pra sala? Não porque a gente tá querendo morar com o bode, é porque, tipo, cara, a gente precisa ter discussões maduras e pragmáticas. Isso vai mudar a cultura no final do dia. Como é que tá sendo isso, assim? Como é que... Se quiser contar da empresa anterior a pior situação que você já passou, também pode, não tem problema.

Gente, tudo aqui é sobre a empresa anterior deles. Certo? Então, vamos lá. É, realmente, assim, o ser chamado de gargalo é realmente doloroso. E ser sempre a pessoa que, de fato, a área, né, que tá ali expondo os problemas. Eu acho que tem uma coisa chave, assim, nesse contexto, que é a visibilidade, né? A dor é sempre sobre pra quando e não tô vendo o que tá acontecendo. E aí, assim, acho que a chave disso é, se você conseguir ter um equilíbrio em dar visibilidade e um pouquinho de autonomia aqui, um pouquinho de espaço que vai te dar autonomia, já ajuda, já é metade do caminho. Eu acho que o grande ponto é que a gente equilibra tantos pratinhos ao mesmo tempo, que muitas vezes a gente não consegue equilibrar o vamos fazer, vamos mover, vamos gerar resultado, vamos olhar pras métricas meios e dar visibilidade.

E aí vem a dor, né, de as pessoas puxando a corda pra um lado, puxando a corda pro outro, e às vezes essa corda enforca a gente mesmo. Então, eu acho que a grande chave ali é a história de que é muito fácil, porque dar visibilidade não é mostrar o que o C-Level, a liderança quer ver. O aspecto da agilidade é, de fato, esforço, problemas e mostrar, inclusive, quando as métricas não estão boas, quando a liderança tá mais atrapalhando do que ajudando. E até isso é difícil, né, porque você precisa dar visibilidade, mas você precisa dar visibilidade do jeito certo, falando as verdades. Como você faz isso sem perder o engajamento, sem gerar um ruído, sem procurar o culpado, acaba virando um problema, né? Eu acho que tem um aspecto, legal aqui, né, Bárbara, que todo mundo quer ser ágil, né, mas ninguém quer correr risco.

É o que a gente normalmente vê acontecer aqui. Mas, até pegando um gancho do que você falou, é legal que também é muito comum a gente ver a turma brigar com números, né? Então, a gente normalmente traz os números, você faz uma gestão por indicadores aqui e aponta, né, aponta no sentido de, puxa, vamos resolver, né, de novo, sempre olhando pra frente, a gente não quer olhar pra retrovisor. Então, a gente vai lá, coloca, fala, gente, olha o que a gente tá entendendo aqui, a gente falou de gargalos, né? Então, a gente vai lá, puxa, consegue mapear, consegue entender onde é que tá o gargalo aqui, mas quando a gente, né, coloca, a gente tem a tendência, normalmente a gente vê uma tendência clara aqui da gente brigar com o número, né? Ah, não, eu acho que não é 12, é 12,2, né, ou é 9,8.

Tá, gente, mas vocês estão vendo que, tudo bem, pode ter alguma margem de erro aqui, mas estão vendo que a tendência aponta pra um lugar que a gente tá indo aqui que não deveria. E é cultural, né? A gente acabou de falar, muito isso aqui, que cada organização é uma organização, cada um é cada um, mas é muito cultural aqui da gente, puxa, não tem que brigar com o número, eu acho que ele tá ali pra ajudar a gente, a gente tem que olhar e falar, pô, legal, como é que eu consigo ter mais detalhes disso aqui? Eu vou fazer um guemba, eu vou lá na comunidade, eu vou no dia a dia, eu vou pegar aqui a minha tribo, a minha squad, eu vou descer, eu vou entender melhor o que tá acontecendo, eu vou lá no chão de fábrica, porque no final do dia é isso que a gente quer, né?

A gente quer tirar os bloqueios aqui, os impedimentos do dia a dia pra ter uma velocidade aqui maior, uma execução, um fluxo mais contínuo aqui pra todo mundo, né? É engraçado ver, e a gente normalmente vê isso, de novo, conversando até em mercado aqui, é, às vezes, se torna comum, e, gente, assim, numa boa, não vamos brigar com o número, né? Não dá pra brigar com o número, né? Vamos usar ele aqui como amigo, né? Pra gente poder dar um passo pra frente aqui, porque eu acho que isso é super importante. Uma coisa muito legal nisso, Alex, que isso é um fenômeno que a gente viveu junto, até, né? Vou confessar uma coisa pra você, logo no início, quando eu comecei a trabalhar com o Alex, teve uma conversa muito legal, eu lembro até hoje da expressão dele, quando a gente começou a falar de fluxo, e a carinha que ele fez, de, tipo, sabe, cara de queda de ficha?

Por ter os indicadores, cara, todos os indicadores de fluxo, tudo ali, mas exatamente nessa questão da comunicação, que foi um item que ele falou, a ficha que caiu de que como a gente podia comunicar muito melhor os indicadores de fluxo, de deixar mais claro o gargalo, inclusive tirar o modelo mental de boa parte das pessoas que queriam cobrar hora, ou queria olhar executado, e não, de fato, o que que eu realmente entreguei? E se eu entreguei, gerou resultado? Teve aprendizado, certo? Agilidade como essa alavanca, de fato, de gerar aprendizado. É verdade, não foi, na verdade, a reflexão foi boa, ela foi um nocaute, né? Vamos deixar claro aqui pra Bárbara, e aí pra todo mundo que tá ouvindo, foi uma reflexão super boa ali, né? E é um pouco disso, né?

Melhoria contínua, aprendizado contínuo aqui. CFC foi, e ali foi uma mudança, né? Voltando ao tema aqui, eu acho que na nossa conversa ali, só pra contextualizar pra turma, a gente tava numa jornada de aprendizado e, de fato, mudar algumas coisas, alguns paradigmas nossos aqui, inclusive, né? Foi uma mudança super importante há meses atrás aqui que a gente tá falando, pra gente efetivamente começar a olhar pra fluxo contínuo, vazão de entrega, e efetivamente, se aquilo tava mexendo o ponteiro e tava entregando valor pra algum cliente, né? A gente não tinha isso naquela ocasião, há muitos meses atrás aqui, a gente tava falando de tarefa, né? A gente tava falando de entregar uma feature, né? A gente tava falando de fechar alguma coisa porque o meu lead time tava ruim e, assim, super disfuncional naquela ocasião.

Eu acho que a gente conseguiu dar um passo super importante aqui, nosso, né? Eu acho que até começando dentro de casa aqui, foi super bacana, o aprendizado começa com a gente, né? Antes de querer mudar a empresa aqui pra quem tá se aventurando agora, começando agora, ou no início da jornada, nós estamos no início da jornada, gente. E, assim, começa com a gente, né? Eu acho que começa com a gente esse primeiro passo aqui, te agradecendo aqui, foi ótimo, né? Foi uma conversa muito boa lá. E acho que é uma coisa que eu sei que vocês dois praticam, né? Vocês dois montaram as áreas, os times de vocês e experimentaram dentro do próprio time as ferramentas que vocês estão falando com os outros. Então, quando a gente fala de OKRs, quando a gente fala de gestão de fluxo, quando a gente fala tá, mas eu não tô falando e tentando ensinar pra empresa uma coisa que eu não vivi dentro de casa, certo?

Educar o meu próprio time, tentando criar um portfólio mais estratégico, mas também vivendo dentro de casa as dores de uma cultura, porque afinal de contas você não tá desconectado da empresa, certo? Você também é o seu time, você também tem todos os aprendizados e mudanças. Bárbara, eu sei que você também teve ali uma jornada, você falou agora há pouco, de ter um portfólio atuando mais estratégico, de de fato colar no negócio, de tá ali, cara, jogando como um time único, não tem essa de ser TI, ter esse portfólio, ser negócio, ser área e CV, né, operações, você tem um contexto, inclusive, de indústria, que é um contexto completamente fordista, por natureza, inclusive. Conta um pouquinho, como é que foi essa jornada, como é que tá sendo aqui essa jornada.

Legal, é legal você falar isso, CFC, porque de fato, né, conforme o time for crescendo, o nosso maior MVP aqui foi dentro do time. Tudo que eu queria experimentar, sugerir, testar, a gente fazia primeiro dentro do nosso time, onde a gente sabia que tinha um ambiente seguro e, e apto ali pra, pra errar, pra experimentar. E à medida que o nosso time foi crescendo, hoje a gente trabalha com mais de 35 agilistas aqui, né. Então, à medida que esse time foi crescendo, e não que seja sobre volume, mas é só pra dar uma uma noção ali de escala e de protagonismo que a gente foi ganhando dentro da companhia, a gente foi ganhando espaço pra se conectar com o business. Antes éramos, de fato, os burocratas, né, as pessoas ali. Vai soar um pouco piegas aqui, mas a gente, a história do agente da mudança, né, agente da transformação.

O ponto é, quando você se conecta com o negócio, quer dizer que, na minha percepção assim, você conseguiu chegar num estágio em que as pessoas veem valor nas métricas de eficiência. Então, tá bom. Então, quer dizer que, puxa, eu tô olhando pro ritmo dos times, pra saúde das equipes, pro fluxo, pra vazão, olhando pra qualidade, mas olhando também pra ritmo, né, e pra felicidade de pessoas. E, etc. À medida que você chega nesse momento e você consegue se conectar com o business, como entendimento de negócio, como visão estratégica, da importância da gente achatar, né, o tático com o estratégico, com o operacional, de ser um indicador, um meio pra fazer essas coisas acontecerem dentro da organização, pra mim é um golaço, sabe? E eu acho que as organizações precisam buscar isso de alguma maneira, requer tempo, dedicação.

Aqui a gente tem um trabalho de três anos, a gente ainda tá crescendo, amadurecendo em agilidade, claro que a gente erra e tem problemas, como qualquer tipo de organização, mas eu acho que só o fato da gente conseguir olhar e se conectar e entender o valor disso é importantíssimo, né? A gente vem experimentando um olhar pra change management conectado com estratégia, conectado com agilidade, né, e trazendo aspectos culturais, trazendo pra onde a gente quer mover a organização, sem perder de vista a necessidade do negócio e sem perder de vista a centralidade do cliente, né, porque muitas vezes a gente faz trade-offs quando não deveriam ser feitos. A gente deveria conseguir casar, que é uma dificuldade tremenda das companhias, né?

O Alex agora há pouco tava falando sobre entrega de tarefas e aí agora você trouxe a questão do cliente. Aí eu já vou bater tudo no liquidificador, porque eu acho que dá um suco bom aqui, dá uma vitamina boa, porque é portfólio e foco no cliente. Se a gente quer ser um portfólio mais estratégico, tá mais colado no negócio, mas ao mesmo tempo a gente, portfólio é um facilitador, certo? Enquanto governança, tá facilitando. A gente não é dono da demanda, da iniciativa que vai ser feita e foco no cliente é aquele negócio que é muito bonito na propaganda. Mas que é difícil de fazer, dói. É métrica de negócio aqui, métrica de cliente, é escutar de fato. Significa estar disposto a aprender, a fazer pilotos, que é uma coisa que também bate na cultura de projeto pronto, né?

De fazer aquela coisa toda de uma vez, bonita e tudo. Então, de fato, é muito sobre mudança de cultura. Como é que tá sendo, assim, pra esse aspecto de focar no cliente? Mas quando eu olho pra boa parte dos itens que tão lá no meu backlog, do que tão executando, que eu tô passando em várias empresas, dá um certo desespero que você olha e você fala, pô, tá lá bonito, tem um adesivo bonito na parede, foco no cliente. Agora não é adesivo na parede, certo? Agora é no Zoom, é no Teams, é no Google Meet, tá lá atrás, no fundo, centralidade no cliente, etc. Aí quando você olha, meu cliente, às vezes, tá com dores básicas que eu tenho. E é isso, certo? Empresas, se eu tô aqui com duas empresas de muito sucesso, de muitos anos, mas que tão aprendendo essa digitalização, digamos assim, o digital, o foco no cliente, foi pra outro patamar, certo?

Não são duas empresas nativas digitais. É outra pegada, empresas que já vende, pô, décadas aí de sucesso no mercado. Como tá sendo essa quebra de paradigma e colocar isso, digamos assim, sendo um elemento neutro, que facilita a dor no meio, né? Não sou dono da demanda, não sou eu que escrevo o item no backlog lá. Como é que é sendo pra vocês aí? Que dores, delícias, enfim, vocês têm mais visto acontecer? O gerenciamento estratégico, como a gente disse, é sobre resultado, né, CFC? Não é sobre tarefa, né? E resultado é o que é mexer na agulha no final do dia. Olhar pros nossos OKRs aqui e saber exatamente o que eu tô fazendo no meu dia a dia aqui, o que eu tô influenciando enquanto resultado da empresa, né? Eu acho que tem dois aspectos aqui que talvez eu possa contribuir, que é o primeiro é como é que a gente começa tudo isso aqui, né?

Como é que eu começo a guiar esse desdobramento estratégico aqui na parte mais importante, do problema mais importante, né, do cliente mais importante, né? Então, de novo, como é que eu vou lá na frente, vou entender do lado do cliente como é que as coisas estão acontecendo aqui pra trazer e trazer empatias pequenas e trazer de forma cortada o que a gente consiga fazer, mas efetivamente, né, tem um pedaço aqui, de novo, que a gente falou muito de cultura. O segundo ponto é muito, como que os executivos vão nos ajudar nesse cenário? Porque não é a governança ou a gestão de portfólio como você falou, nós somos meio apoio, né? Eu acho que estamos aqui todos juntos, né? Mas sim, falta caminharmos aqui de mãos dadas aqui com os executivos, né? Eu acho que tem um ponto talvez trazendo um pouco mais pra dentro de casa.

O que eu vejo hoje é que os executivos têm um empenho muito grande em querer que as coisas aconteçam. Eu acho que esse é um ponto fundamental em qualquer empresa, né? De novo, tem a questão aqui acontecendo a partir dos executivos, né? E aí, como a Bárbara falou em outros momentos aqui, né, trazendo junto toda a parte de metodologia, né, pra poder apoiar e fazer com que isso aconteça, né? Eu acho que esse aspecto aqui de ir junto, né, ir de turma aqui, ele é super importante, né? É quatro mãos. Não tem jeito, não tem uma ou outra área que vai fazer isso aqui sozinho. Se não for junto, não vai. Eu acho que o mindset hoje é esse, né? É vamos de turma, que eu acho que assim a gente chega do outro lado aqui. Eu acho assim, a gente não aprendeu a trabalhar orientado ao cliente.

A gente aprendeu a trabalhar orientado ao business. O centralidade no cliente é algo que é lindo, que é importante, que as empresas escrevem na parede, né? Mas é extremamente difícil de executar. Porque se você for colocar isso em prática, assim, a gente aprendeu a pagar uma pesquisa caríssima e usar essa pesquisa uma vez por ano. E uma vez por ano, ainda mais nesses tempos de pandemia, de era vulga, etc. Cara, nosso cliente muda todo mês. A gente muda nossos hábitos, nosso relacionamento com as marcas, né? Por que a gente acredita que o nosso cliente não? Eu acho que a gente criou um hábito, as organizações, nós, como a gente aprendeu a trabalhar, de sempre pensar na solução, né? A gente tá sempre idealizando uma ideia, a gente tá sempre querendo trazer um business case, né?

E aí a gente dá um jeito, de incluir o cliente ali no meio de alguma maneira, de entubar uma solução pra ele. É muito difícil conversar sobre o problema. É extremamente difícil. Por quê? Porque as empresas têm pouquíssima capacidade de responder as mudanças e de se adaptar à necessidade do cliente. E pensei que você já tem toda a sua organização pronta, estruturada, e o cliente fala não tô gostando disso, eu quero aquilo. Qual a sua capacidade de voltar pra casa e remexer todo o seu contexto, o seu processo, sua estrutura organizacional? Eu acho que o centralidade do cliente é um tema, assim, ainda pra mim é um paradigma que a gente precisa quebrar e encontrar a melhor maneira de fazer isso nas organizações verdadeiramente. E de fato, é doloroso.

Você olha pro backlog e você tem 10 de algo que resolve a necessidade do cliente, talvez uns 60 ali de resoluções operacionais, correções de bug, e uma coisa ou outra fora da caixa que resolve o problema do business. Então eu acho que ainda é algo crítico na cultura das organizações e que a gente precisa aprender a fazer isso verdadeiramente. Tive um amigo, vou pôr o palo aqui de falar o nome pra não deixar ele numa saia curta aqui, mas eu tive um amigo que ele falou uma vez, eu o provoquei, eu falei, cara, você vem fazendo um trabalho muito legal, ele também é de uma área de governança, né? Vem fazendo um trabalho muito legal, você tem conseguido subir a régua da empresa, tem realmente falado de problema de cliente, mas, cara, você não tá sendo uma das pessoas mais queridas, certo?

Porque, de novo, a cultura bate contra, joga como se ele fosse um apontador de dedo. E não, na prática o que ele tava trazendo eram métricas, indicadores sobre, por exemplo, cara, gente, eles tão zero focando no cliente, não tem uma métrica de cliente aqui, só tem métrica business-centric, né? Pra eu pegar aqui, Bárbara, o teu gancho, só tem métrica olhando pra faturamento, olhando pra churn, e essa foi uma discussão maravilhosa, mas, cara, você já entendeu por que teu cliente tá fazendo churn? Por que teu cliente tá indo embora? Por que teu cliente abandonou teu serviço? E vamos colocar mais produto novo? É o contrário de ser agilidade na linha de ser uma organização que aprende, certo? E uma outra reflexão, assim, que você me trouxe, que é se a gente for olhar pras nossas metas, sejam elas individualizadas ou coletivas, tá?

As nossas metas resolvem o problema do cliente ou resolvem problemas da organização, né? Mas tem até NPS, Bárbara, lá nas nossas metas. Olha que coisa maravilhosa, né? É isso, né? É sobre entender propósitos do cliente. É parte aqui. Eu ouvi desse meu amigo, ele falou, cara, o trabalho é difícil, mas se a gente não provocar, eu não vou conseguir ir pra um outro patamar. É melhor entregar o cargo, porque, assim, não tem mais o que fazer. Tem métrica de fluxo. A gente melhorou a eficiência em 30%. Que horas a gente vai começar a discutir, a descartar aquele bando de porcaria que tá no backlog e que a gente não tem confiança de que aquilo ali vira o jogo e continua fazendo. E ele tá numa indústria que tá bem desafiada, certo? Uma indústria que tá sendo super comprimida, da margem, bem muito desligada da questão de varejo.

E aí, só pra pegar, por exemplo, o gancho com o Whirlpool aqui, pra própria rede, seja pra Whirlpool ou pra rede, são duas indústrias que a digitalização aqui tá batendo firme, certo? Muitos paradigmas mudando, seja via Pix, seja o Whirlpool, por exemplo, hoje, a própria Whirlpool faz o D2C, o Direct Consumer, porque, pô, pra que eu vou necessariamente... Só que o varejo é meu canal de 90 de distribuição, se for ideal, mais do meu produto na ponta. Mas por que não vendo direto? E todos os desafios que isso coloca e revoluciona no mercado, né? Foram boas provocações, assim, mas ele não é a pessoa mais querida, eu confesso, dentro da organização, porque ele tá quebrando muito paradigma, botando muito bode na sala, né?

Mas aqui, puxando pra um caminho de volta, eu espero não botar vocês na tripa, senão eu vou nem pedir pra vocês comentarem, porque eu não quero fazer isso com vocês, a gente tá chegando aqui pro nosso final. E dentro desse conceito de governança, de portfólio, eu gosto muito de usar a expressão, já que o pessoal de produto fala tanto de MVP, eu gosto muito de provocar o que a gente tá construindo e o que a gente tem usado pra construir o nosso MVB, que é a linha de produção. E nem uma burocracia viável, né? De alguma forma. Porque, queira ou não, gente, quanto à área de governança e portfólio, a gente tá falando de escala, tá falando de visão sistêmica, há alguns controles, há algumas ferramentas, algum nível de organização tem que ter, certo?

Porque ou eu tô no gasoso, num estado completamente caótico, quando eu fico grande, ou eu vou pro estado sólido, que é o burocrático, é exatamente o medo que muita gente tem das áreas de governança. No fundo, a gente tá tentando tornar a coisa mais líquida. Só que liquidificar esse processo, é remover gargalo e tudo, ele vai requerer algum nível de burocracia. Só que seja a mínima, né? O MVB aqui que a gente brinca. Como é que tem sido pra vocês essa construção? Que elementos vocês têm usado? Tem zero combinado aqui, tá, gente? Quem tá ouvindo aí a gente é no improviso aqui. Então, o que vocês têm usado? O que tem funcionado pra vocês aqui nessa questão do MVB? Ou o que vocês têm destruído, certo? Porque também é sobre destruir coisas também.

De fato, assim, acho que de bate-pronto algumas coisas que eu penso é acho que o primeiro é construir as coisas de forma coletiva. Então, de novo, né? Eu falei sobre visibilidade, sobre escutativa, construir com o time e não para o time, né? Trazendo as pessoas que estão ali sofrendo no dia-a -dia ou tendo várias ideias pra gente desburocratizar. Eu acho que tirar a necessidade de padronizar conceitos, fluxos e propostas assim, é muito mais no sentido de dar o direcional e encontrar um melhor caminho. Eu vejo muitas empresas ou áreas com a necessidade de padronizar as coisas e acho que isso só enrijece ali o sistema. Acho importante ter um espaço pra criatividade ali no nosso criativo, porque é dali que saem as maiores ideias. Ai, meu Deus, uma área de governança falando sobre ócio.

Ai, meu Deus, olha ali, óbvio que é de fluxo. Fluxo 110 ocupado não é fluxo, certo, gente?

Vejo o mundo novo. Vejo o mundo novo. Eu tô concordando com a Bárbara aqui, hein? Você viu? É, exatamente isso, assim, eu acho que é como você... Como você traz uma informalidade, né? Num processo ali de governança a ponto de que todo mundo tem voz ativa, de que a gente pode escolher o melhor caminho. Inúmeras vezes aqui na área, a gente errou o caminho e falou, cara, não é nada disso, assim, colocamos em prática e deu errado e volta e vamos refazer. Exercitar o que a gente prega, né? Exercitar a experimentação, o se adaptar, as mudanças, a colaboração, enfim, não é fácil realmente, mas eu acho que, de fato, com o espírito coletivo, verdadeiramente, informalidade no sentido de que é sobre as pessoas, sabe? É sobre as pessoas que estão ali.

Que se a gente conseguir fazer um processo eficiente, que as pessoas estejam satisfeitas, felizes e o ritmo, enfim, esteja saudável, o resultado, ele vem. Acho que mais do que você ficar rabiscando em papéis um milhão de ideias e caminhos. Forte ao PowerPoint! Uhul!

Quando a gente fala de burocracia, é engraçado porque eu, voltando no tempo aqui, a burocracia é muito forte para que a gente talvez não faça algo errado, mas no final do dia, a burocracia, às vezes, a gente implanta ela por causa de um ou outro que fugiu um pouco daquilo que estava previsto. Então, eu gosto muito de, indo nessa linha aqui, eu acho que tem um tema que normalmente a gente separa muito aqui, que é a autonomia. A gente fala muita autonomia. Eu não sei, particularmente, se a autonomia, é a melhor palavra, ou se talvez a autonomia fosse empoderamento. Porque autonomia, você pode fazer o que quiser, quando quiser, e cara, se fez ok, se não fez ok também. Isso é autonomia, né? Eu acho que... Muitas vezes, Alex, a autonomia vira rebeldia, né?

Confundido com rebeldia. É isso, né? Então, e aí eu estou conectando isso com burocracia, tá? Porque, às vezes, a gente tem autonomia, a gente dá autonomia, né? E, puxa, mas tem que ter uma burocracia para poder fazer o guard-rail ali no final do dia. Mas, trazendo isso, né? Separando um pouco os assuntos aqui, primeiro ponto, CFC, para sair da burocracia, a gente tem que dar, tem que empoderar as pessoas, de fato, para elas fazerem. Só que tem uma duplinha que eu acho super importante, normalmente a gente esquece, que se chama responsabilização. Responsabilização não é mandar ninguém embora, não é nada disso, gente. Responsabilização, assim, você tem um empoderamento, de fato, para você tocar o dia a dia, para você fazer o que você precisa aqui, mas, cara, você precisa ser responsabilizado.

Porque a gente tem, no final do dia aqui, isso é uma empresa, a gente tem uma entrega, tem um cliente lá fora que está dependendo da gente, e, assim, a gente precisa ter responsabilidade com ele. É ele que paga as nossas contas ali no final do dia, né? Quem é mais nerd, quem já viu Homem-Aranha, deve lembrar do tio Ben. O tio Ben, ele fala uma frase que é clássica, com grandes poderes, vem grandes responsabilidades. Mas é que essa parte da responsabilidade dói, né? Pô, vai eu ser culpado? Não, de novo, sai da luta, não é da culpa, caceta. É mais gostoso, é mais prazeroso. Você vai errar no meio do caminho e vai aprender. Bora, só vai, né? Só vai. E é isso, né? Mas eu acho que a gente sempre esquece da responsabilização. Então, o empoderamento, e eu já costumo dizer isso aqui para dentro, né?

Que a outra perninha tem esse pedaço. Outro ponto que a gente falou muito aqui, né? De melhoria contínua, aprendizado contínuo, que eu acho que é uma outra variável super importante aqui. Para quem está vivendo isso como nós estamos vivendo, vivendo isso aqui dentro, a gente tem o medo do erro, né? A gente, pô, não quer errar. Ninguém quer errar. Na verdade, todos nós, enquanto seres humanos, a gente não quer errar. E esse medo do erro, ele é ruim, né? Porque às vezes trava uma experimentação, né? Às vezes eu tenho ali uma ideação, um discovery, uma inception para fazer alguma coisa ali. Cara, mas eu não posso errar. Não, cara, pode. Vamos devagar aqui. E eu acho que a gente está vivendo um momento que, para que a gente possa fazer isso de forma correta e adequada, a gente tem que ter um perfil aqui de, puxa, ter uma tolerância ao erro.

É um primeiro ponto. Mas muito mais do que isso, é quando o erro acontecer, a gente tem que estar olhando para as pessoas de forma sincera e acolher. Uma coisa a gente lá, puxa, eu errei, né? Coloquei alguma coisa em produção, capotei, parei o app, o web, né? Alguma coisa aconteceu em produção. Vamos corrigir. Mas, cara, mais do que isso, vamos acolher o que aconteceu. Ninguém faz isso, né? A gente está falando que as pessoas estão aqui, que estão fazendo o melhor e querem o melhor para a empresa aqui. Então, ninguém vai lá à revelia para poder... Vamos colocar um bug aqui em produção? Ninguém acorda de manhã e fala, hoje eu vou colocar um... Não é isso, né? Não é disso que a gente está falando. Então, acho que tem esse segundo fator aqui, que está muito ligado à melhoria contínua, aprendizado contínuo, que é a tolerância ao erro, né?

E a gente dá o acolhimento correto para as pessoas. É uma jornada. A gente não está aqui numa corrida de 100 metros.

A gente não está aqui para fazer isso. Bárbara falou, está aqui há três anos na jornada. Nós estamos há muito menos tempo nessa jornada aqui. A gente está falando de seis meses a um ano do nosso lado aqui. Bárbara, a gente falou. Mas a gente tem aprendido muito. A gente também tem errado muito. Mas a gente tem conseguido andar e ir em frente. Eu acho que essa é a mensagem principal para quem está ouvindo aqui. Turma, não desistam, né? Principalmente você que está aí no dia a dia, agilista.

Você que está no portfólio, PMO. Você está de alguma forma ligado à transformação digital? É evangelização. É todo dia de manhã. A gente tem que acordar aqui e saber que sim. A gente vai rezar a mesma missa, tudo de novo, o dia inteiro. Até o final do dia seguinte. E tem que ter resiliência. É um momento que a turma precisa passar por isso. Então, assim, não desistam, gente. Porque no final do dia dá certo. Funciona. E eu vou falar para vocês. É legal demais a jornada. Aponta aí. É, não. Você está falando aqui, passando um filme na minha cabeça. Porque, realmente, a jornada é dolorosa, cansativa, estressante. Mas vale a pena. Se não valesse, a gente não estava aqui, né? Cada pequena vitória, cada conquista, cada derrubada de muro. Cada mudança de pessoas que você fala.

Não acredito que essa pessoa mudou. Cara, ela era tão resistente. Esse cara aqui, ele era... Nossa, ele não entendia do que eu estava falando.

Ideia sobre agilidade. Então, vale a pena, é isso. Acho que é legal você falar o não desista, porque a resiliência é um fator chave da transformação. Eu costumo falar, o mundo ideal é bem diferente do mundo real. Não existe linear, não é linear. Então, muito legal você falar, porque a gente conversou aqui muito, somos burocratas, somos agentes da transformação, para onde estamos indo, e acho que o resumo da obra é esse. É realmente tudo isso. Verdade, no e crua, falando das dores, mas vale a pena, esqueceu o recado final. Muito bom. Bom, gente, muito obrigado. Eu queria agradecer demais vocês terem aceitado o convite. O papo fluiu tão rápido. Eu olhei a hora e falei, meu Deus, a gente já está chegando ao final aqui. O horário que a gente combinou, caramba, foi muito fluido.

Muito feliz aqui. E parabéns pela jornada. Conheço a jornada dos dois. Sei que não são jornadas trágicas, tranquilas, que nasceram, né? Tipo, tudo campo aberto, tudo campo de flores. E é isso, o que é isso da vida real? É isso. É trazer melhoria, é ser evolucionário, não é revolucionário, não é espalar de dedo e ir e mudar tudo.

Não é esse parquinho, esse ambiente, jardim todo florido logo na partida. Parabéns, parabéns pela jornada dos dois. E obrigado você que ouviu a gente até o final. Valeu, espero você no próximo episódio aqui. Até mais, gente. Brigadão. Obrigado, gente.

Brigada.