Xadrez Corporativo Ep. 14 - OKR: o desafio de construir objetivos estratégicos que transformam

Conceito de estratégia, em grego, estrategia, em latim, stratégie, em francês, stratégie. Estamos aqui para falar sobre OKRs, na perspectiva de como a gente utiliza OKRs numa dimensão transformacional das organizações. Wesley é Head de Estratégia dentro da área do Supply Chain na Ambev, com 12 anos de companhia. O OKR entrou na carreira dele há cerca de dois anos, de uma maneira mais orgânica, e depois a equipe percebeu que precisava de ajuda e trouxe o time da K21 para essa jornada. Desde então, Wesley fez um turnaround na carreira, focando em metodologias ágeis como OKR. Rafaela Fonseca é consultora e trainer na K21 de OKRs, gestão de resultados, definição e planejamento estratégico e lideranças. Sua jornada com OKRs começou em 2016-2017, quando liderou uma transformação por OKRs no Instituto, e desde então já são mais de quatro anos ajudando empresas a colocar isso em prática.

A pergunta crucial no início de qualquer jornada de OKR é: o que a Ambev esperava de OKRs? Qual foi o gatilho? A história começa há cerca de dois anos, quando o antigo VP trouxe a provocação de métricas ágeis. A Ambev tem reconhecimento pelo seu sistema de gestão, mas sabe que ele precisa se atualizar com as práticas de mercado. A partir disso, a discussão interna focou em ciclos curtos, Scrum, Squads e trabalho em times multidisciplinares. Dentro desse contexto, os OKRs surgiram como complemento ao sistema de gestão.

O principal aprendizado é que aquilo que motivou a adoção inicial não foi necessariamente aquilo que ganhou força ao longo da jornada. Inicialmente, pensava-se em OKRs para trabalhar em ciclos curtos e gerar mais colaboração entre times. No entanto, percebeu-se que o sistema de gestão era muito bom em falar de rotina, em excelência na execução, mas com uma visão de curto, no máximo médio e longo prazo. A necessidade era de algo mais transformacional, que fizesse parar de olhar somente no presente, discutir métricas conhecidas há 20 anos, e falar sobre o que a gente vai construir para o futuro, se desafiando além do modelo tradicional de TSC e desdobramento de metas. Ao longo da jornada, o modelo de OKR passou a coexistir de maneira saudável com o sistema de gestão tradicional, mas ocupando um lugar distinto, evitando sobreposição.

Depois de dois anos trabalhando com OKR, um ano aprendendo com a K21, Wesley entende OKR como um framework de mudança cultural, porque há uma mudança de mindset e uma mudança cultural organizacional muito grande. Em 2021, o OKR entrou no supply de forma orgânica, como teste. Em 2022, a K21 foi chamada e as reasons to believe foram sedimentadas. A primeira e mais apaixonante é a mudança cultural que o OKR traz: mais clareza e alinhamento para os propósitos, toda a organização do supply mais alinhada com um plano estratégico palpável até os níveis operacionais, diminuição dos silos e facilidade de ajustes de rota.

O aspecto transformacional é mais do que trazer uma rotina ou uma simples ferramenta. É repensar a forma de fazer gestão de resultados. A capacidade de fazer isso em diversos níveis, num cenário complexo como o supply chain, garantindo coesão e visão estratégica, tem um poder de movimento enorme. Quando as pessoas estão embarcadas, a gente trabalha em ciclos curtos, gera transformação e passa a olhar para lugares que antes não eram confortáveis.

O maior desafio atual é garantir o equilíbrio entre rotina e transformação. Wesley tem dois grandes desafios: garantir esse equilíbrio e desenvolver a visão sistêmica e de negócios na liderança mais sênior. O lema interno é 80-20: 20% transformação com 80% de delivery, de rotina. A Ambev se honra pelo passado, pela excelência na rotina, mas entende que para evoluir precisa de mais uma parcela. Esse 80-20 depende do nível dentro da companhia, inspirado no conceito de Flight Levels. Quanto mais se aproxima do nível operacional, mais a rotina precisa ser com excelência, porque esses níveis dão estabilidade para o processo de inovação. Num primeiro momento, houve um movimento pendular: trouxe-se os níveis operacionais para pensar mais no transform do que na rotina, e depois ajustou-se o pêndulo. Já nos níveis estratégicos, o erro é abraçar metas e discutir apenas o que se vai entregar na próxima semana, em vez de dedicar pautas estratégicas para gerar transformações. Outro aprendizado: não adianta fazer um convite para o time pensar de forma inovadora sem municiá-lo de repertório. É preciso trazer repertórios para as pautas antes de fazer o convite, senão será um convite vazio.

A estrutura de OKR na Ambev começou com quatro níveis: estratégico (ciclo anual, plano estratégico do supply chain), tático (diretoria técnica, ajuste de rota), regionais e unidades. Com o tempo, percebeu-se que ter OKR nas unidades industriais exigia uma coordenação que não trazia o resultado esperado. Hoje, segue-se com nível estratégico (gerenciado junto com o VP), nível tático (consolidação de diretorias) e nível regional (discussão de inovação com gerentes de fábricas e diretores regionais). O desafio é gerar nesse público mais visão de negócio, mais repertório. Repertório não é conhecer o próprio negócio, é conhecer negócios externos, analisar empresas que tentam solucionar os mesmos problemas, não necessariamente concorrentes diretos de produto. Mesmo o gestor mais sênior precisa de repertórios externos, porque ao juntar vários repertórios, surge o momento eureka.

A gestão de expectativas acontece em real time. No nível operacional, a expectativa é de receber repertório. Nos níveis táticos e regionais, a expectativa é sobre o balanceamento do 80-20. E há a expectativa de como colocar o moonshot de forma entregável, criando milestones que não sejam de meios, mas que se mensurem por meio de key results. Outro aprendizado: no início, boa parte dos key results eram na verdade iniciativas, gerando uma gestão de projetos quase de PMO dentro do OKR. Diferente quando se fala de OKR como framework, medindo a cada 15 ou 30 dias os key results e vendo as mudanças de ponteiro.

O principal resultado é a mudança cultural: não pensar só em rotina, mas direcionar toda a estrutura para o médio e longo prazo de forma disruptiva. Consequências tangíveis incluem diminuição do número de silos, mais pessoas falando sobre assuntos estratégicos, ponteiro mudando em velocidade maior por causa do alinhamento e da colaboração. Houve também a provocação de avaliar quais métricas estão focadas no cliente e não no acompanhamento interno, gerando discussões mais centradas no que o cliente espera. Wesley aplicou o Fit for Purpose para entender o OKR como produto e ouvir o que os clientes internos diziam, identificando onde estava acertando e onde precisava dar um passo atrás, porque para alguns propósitos o OKR não era a melhor ferramenta.

Sobre a transformação do mindset da alta gestão de equipes projetizadas para o framework de resultados: primeiro, é preciso entender onde se vai fazer gestão por resultados e onde se continuará com gestão tradicional. Não se tombou todas as equipes projetizadas para OKR. Antes de criar o OKR, investiram-se dois meses de treinamento na alta liderança, com sessões sobre cultura, mindset, gestão de mudança, métodos ágeis e aprofundamento em OKR, levantando a visão sistêmica. Essa preparação foi fundamental para o engajamento. Se se começasse de forma diferente, não teria o mesmo engajamento.

Na perspectiva pessoal, Wesley sempre veio de formação em gestão estratégica e sistema de gestão interno há mais de seis anos. Ao absorver metodologias ágeis, a visão se expandiu. O principal desafio foi buscar conhecimento, sendo assíduo em cursos da K21. O Fit for Purpose foi uma provocação pessoal para gerar insight no desafio atual. A necessidade de atualização é fundamental: entender como outras organizações se desenvolvem, conectar-se com assuntos diversos, e ao final do dia se perguntar o que aprendi hoje. O conselho após um ano tocando a gestão de mudança com OKR é menos sobre o framework em si e mais sobre gerar conhecimento sistêmico. A humildade de aprender, perguntar, questionar e a capacidade de se relacionar com diversas pessoas na organização, envolvendo-as na mudança e lidando com impedimentos, fazem diferença para o sucesso. Wesley diz que não é um case de sucesso, é um case de evolução, porque o sucesso será de fato quando atingirem todos os objetivos.

Os próximos passos incluem acompanhar a retirada organizada dos OKRs nos níveis mais operacionais para garantir que o 80-20 continue efetivo, desenvolver repertório e visão sistêmica nas pessoas que constroem OKRs, e conectar a estratégia do supply com o OKR estratégico da companhia como um todo. No final do ano, haverá uma revisão para entender o que, num primeiro momento, parecia transformacional, mas que após a jornada se revela menos transformacional do que o desejado. A jornada não tem ponto de chegada; é uma melhoria contínua, e a Ambev será diferente daqui a pouco, com novas necessidades de clientes, exigindo que a ferramenta mude junto com a empresa. Dentro da Ambev, no supply, a preocupação nunca é se as coisas serão feitas, porque serão. A capacidade de realização das pessoas, de entrar no barco e fazer junto, gera celeridade nas mudanças necessárias.