Ep. 214 - "Estratégiques" - Gente e gestão e sua influência na transformação Ágil

Larissa e Rafaela Monteiro trabalham na mesma construtora com 20 anos de mercado e vieram ao Love the Problem para contar a história da transformação ágil na área de gente e gestão da empresa. A construtora vinha de um sistema de gestão burocrático, engessado, consolidado desde 2001, e as duas estavam numa fase de cansaço e desmotivação. A área de gente e gestão recebe input de todas as áreas de reclamação, trazendo problemas de pessoas e processos que não funcionavam. A decisão de mudar nasceu de um princípio simples: a gente odeia sofrer, a gente odeia ficar sofrendo, sofrendo, sofrendo. Tem algo errado. A gente precisa sair disso e ter o prazer de acordar e trabalhar no dia seguinte.

O caminho começou com o conhecimento de Garrido e da K21, num contexto pós-pandemia em que a empresa precisava de resultado. A alta gestão pediu que estudassem sobre OKR, mas as duas optaram pelo caminho do Design Thinking e da agilidade. Em 2021, fizeram o curso de Scrum Master com Garrido e perceberam que era aquela a mentalidade que a empresa precisava. Ouviram mais de mil horas de Love the Problem, estudaram vários livros, leram o livro de RH ágil e cultura ágil de Garrido e Nando, mas ainda não se sentiam capazes. Foi preciso um empurrão para se sentir capaz e colocar a transformação em prática.

Um dos grandes desafios foi a síndrome do impostor. As duas estavam numa inferioridade obsessiva, sentindo que precisavam estudar mais, se apropriar de mais conhecimento, fazer mais cursos. Foi através do livro Pense de Novo, Think Again, que reconheceram a síndrome do impostor e decidiram sair dela. Isso exigiu acessar crenças, tratá-las, explorá-las e sair com objetivo. A mente foi a primeira questão a ser trabalhada.

A recepção da liderança foi difícil. As duas eram vistas como aquelas meninas caladinhas que só observavam, e de repente estavam trazendo mudanças, rebatendo, se colocando. As lideranças ficaram apavoradas: que negócio é esse, não pode ter como de controle, qual o meu papel se não é controlar, eu sou muito bom tecnicamente, eu sei mais do que o meu liderado. Houve chuva de reclamações. A área de gente e gestão era a mesma que pregava o sistema de planejamento rígido, de seguir ao pé da letra, e agora dizia que precisava se adaptar. Os 800 procedimentos existentes pareciam ameaçados.

O ponto de virada veio com uma mentoria de Samuka, que chamou Kiara para conversar com elas. Kiara trouxe o conceito de estratégia: estratégia quer saber de resultado. As duas estavam vindo com um discurso muito romântico de propósito, motivação, e a estratégia queria saber como isso ia trazer resultado para a empresa. O feedback interno era de que elas eram muito românticas, algo que elas achavam positivo, mas que na prática não atingia o público certo. A virada de chave foi entender que não adianta ser boa em comunicar de uma forma só; é preciso se adaptar na comunicação para atingir quem se quer atingir. Isso exigiu investir em métricas, em gaps da área, em falar sobre negócio e estratégia, algo que não era o cerne de uma área de gente e gestão.

Os frutos começaram a aparecer. Primeiro, a permissão de errar, saindo de uma cultura onde errar significava ser demitida. Depois, a geração de resultado financeiro sensacional através de OKR. A conquista de áreas que não paravam para nada, nem para treinar, nem para se alimentar direito, que começaram a entender que não dava para chegar no burnout. A integração do time de gente e gestão, que antes era dividido e burocrático, passou a trabalhar junto, com o mesmo propósito, vivendo agilidade na prática. As pessoas passaram a buscar desenvolvimento porque queriam, e não porque a área impunha. A área comercial, com meta de vendas constante, e a área de infraestrutura, sempre à frente da produção, começaram a parar para se desenvolver. Pessoas que se permitiram estar em formação depois foram vistas como talentos e promovidas.

A mudança cultural foi provocada sem perder a leveza, o propósito, o prazer em estar fazendo aquilo. O objetivo era tornar o ambiente saudável e orgânico, porque as pessoas convivem mais no trabalho do que com a família. A conquista foi fazer todo mundo olhar para o resultado, algo que era um gap organizacional, não só da área de gente e gestão.

O recado final é para quem se sente na síndrome do impostor: se permita errar, se permita testar, se permita ir além e sair da zona de conforto. Crescimento dói, mas vale a pena. É um trabalho mental, de mindset. Vá atrás das pessoas certas, faça parte de uma comunidade, busque mentoria. A vulnerabilidade de reconhecer os próprios gaps e pedir ajuda é fundamental. A agilidade mudou a vida de Rafaela, que era de um perfil muito rígido, analista, que queria perfeição o tempo todo, e hoje é comunicadora, com perfis equilibrados. O investimento foi doloroso, mas o resultado é prazeroso e não dói para sempre.