Ep. 279 - Como desenvolver pessoas de produto orientadas a resultados?

Murilo é consultor de negócios na Nower, construiu sua carreira dentro da agilidade e da transformação cultural, e hoje se especializa em formação de gestores de produto e mentoria de produtos. Durante suas experiências, moveu muitas estruturas de gestão tradicional de produto para Product Managers e POs, e se apaixonou pela questão da formação de novos profissionais e da mudança de mentalidade.

Quando a gente pensa em desenvolvimento de pessoas de produto, ainda considerando gestão de produto uma disciplina relativamente nova, muita gente acaba querendo surfar na onda, porque é algo que está sendo procurado pelas empresas. A gente vê muita gente que eram analistas de negócios, analistas de requisitos ou até ex-agilistas, que acabam querendo migrar para a área de produtos. E geralmente essas pessoas estão vindo de posições mais de execução de tarefas. O maior desafio quando a gente migra para essa posição de Product Manager é a pessoa entender que o dia a dia dela não vai ser mais dar check em tarefa, que ela vai precisar ir um passo além, explorar problemas e pensar estrategicamente. Não é um problema que tem uma solução direta, mas são desafios adaptativos. Ela vai ter que testar muito, encontrar o caminho ao longo do caminho.

Tem uma questão super relevante nesse contexto, que é o que a gente chama de viés de conclusão. Quando essas pessoas vêm de uma cadeira operacional, o que gera a dopamina, o que gera o prazer, aquela sensação de trabalho concluído, é dar check em tarefa. O segredo é conseguir hackear esse modelo de dopamina, esse mecanismo de incentivo. A partir do momento que a gente consegue inserir essa pessoa num contexto onde ela tem que resolver problemas, e mesmo que ela não consiga resolver o problema numa primeira tentativa, mas que ela consiga evidenciar as tentativas dela, as hipóteses que ela gerou, no sentido de que antes ela não tinha nenhuma evidência, nenhuma clareza do caminho que queria seguir, e agora consegue entender que caminhos funcionam mais ou menos, que caminhos não funcionam, que tem aprendizados em relação a esse problema. Ou que conseguiu resolver esse problema de forma efetiva, que consegue evidenciar que gera resultado o caminho que está seguindo. Esse mecanismo de dopamina de incentivo, de a pessoa entender que está resolvendo um problema real, é uma alavanca muito importante para que a ficha caia. A gente percebe em algumas pessoas que a ficha cai quando a pessoa pega um problema real do dia a dia dela e entende que está conseguindo resolver aquele problema de forma efetiva.

Pensando em conceitos de andragogia, adulto não aprende por teoria, adulto aprende resolvendo o problema. Esse problema tem que trazer um resultado imediato para ele, seja tempo, seja status, seja progressão de carreira, seja desenvolvimento. Quando a gente consegue entender qual é o problema que aquela pessoa quer resolver, a gente se propõe a resolver junto com ela, mentorando essa pessoa, construindo junto, e a pessoa percebe que está conseguindo resolver problemas ou entender melhores formas de resolver aquele problema. A chave vira do mecanismo de tarefeiro, de dar check em tarefa, para um mecanismo de estou conseguindo resolver problemas relevantes e reais, seja meu, seja do meu cliente.

Isso é a chave importante para a pessoa sair desse lugar de operacional e partir para uma mentalidade estratégica. E muitas vezes a gente também precisa mudar os incentivos da organização. Tem coisas que a gente desenvolve no indivíduo, mas tem muita coisa que precisa mudar em como a organização, o sistema como um todo, incentiva determinados comportamentos. Reconhecer a entrega de resultado, a geração de impacto, a geração de aprendizado, como algo mais importante do que a entrega de um projeto, a entrega de uma tarefa, é algo que muitas vezes a gente tem que mudar na organização de forma ampla.

O que a gente está acostumado a ver, via de regra, é empresa tarefeira. Enquanto a liderança está te cobrando entrega e prazo, a gente é incentivado a focar em entrega e prazo. Quando a gente entra com OKRs, que não é um método novo, a gente tem como principal mensagem que o OKR não é só um método de desdobramento estratégico, não é só um método de dar foco e gerar colaboração, mas é principalmente um mecanismo de mudança cultural para que a gente passe a ver a gestão pela perspectiva de resultados. Por mais que a gente tente ensinar isso nos momentos onde passa pelas organizações, demora até os gestores, a liderança, entender o que de fato é gestão por resultado. Quando a gente faz o workshop de OKRs, define o OKR, começa a rodar, e quando começa a fazer os check-ins, percebe que o líder de OKR está focado em entregar a iniciativa, em entender como está caminhando as iniciativas, e o resultado geralmente não aparece. Muitas vezes a gente tem OKR de entrega e as pessoas não conseguem entender porque um OKR não pode ser uma entrega. Esse movimento de mudar a cabeça do gestor, de ele passar a entender resultados como algo primordial dentro de uma organização, demanda um esforço grande.

A gente só consegue formar bons Product Managers quando ele passa a ser, de fato, cobrado por resultado. Mas é muito comum a gente perceber que a liderança ainda cobra tarefa. É essencial que quando um Product Manager entra em uma reunião, o chefe dele pergunte: qual resultado você espera gerar com essa iniciativa? Quanto que essa iniciativa que você está fazendo teve mais sucesso que a anterior? Como que você me evidencia que o resultado que vai ser gerado aqui compensa a gente escalar esse tipo de abordagem ou não? Esse tipo de pergunta faz com que haja reflexão e a pessoa vai voltar e falar que o método não responde isso, que vai precisar fazer perguntas, explorar para conseguir levar para o líder o que ele quer que seja respondido. As OKRs são um mecanismo mais poderoso para transformar essa mentalidade, porque é um método robusto que gera resultado de negócio e também gera transformação cultural. Tem um tempo de maturidade, uma curva de evolução, mas é uma ferramenta super importante para transformar a mentalidade da liderança e, por consequência, trazer o time técnico operacional para essa camada mais estratégica, começar a pensar em produtos pelo viés de resolução de problema e não só pelo viés de entrega de prazo.

Quando a gente tem essa virada de chave que os OKRs propõem, de falar sobre impacto final de negócio, também acontece uma virada de chave que a gente viu ao longo dos últimos anos: uma aproximação cada vez mais forte entre produto e tecnologia, principalmente para a criação de produtos digitais, ou produto e engenharia para produtos físicos. A gente começou a perceber que um produto que funciona, que atende a uma necessidade, precisa dessa visão do produto alinhada ao que está sendo construído. Não dá para passar o requisito por baixo da porta como muitas vezes as pessoas faziam antigamente. Mas agora, olhando para o segundo momento, que é entender que o produto precisa gerar impacto e resultado real de negócio, a gente também precisa colocar na mesa o fato de que quem vende o produto também precisa estar próximo de quem faz o produto. Para realmente alcançar o resultado de negócio, é preciso ter uma boa coordenação com o time comercial, uma boa estratégia de go-to-market.

Quando o produto ou uma estrutura organizacional começa a ficar muito complexa, a gente começa a afastar quem constrói a solução, quem constrói o valor, de quem captura o valor para o negócio. Quem constrói o produto começa a ficar distante da força de vendas. Mas um produto se propõe a resolver um problema, e quem converte, quem traz esse cliente para dentro para perceber o valor, é quem está na força de vendas. Quando a gente tem um OKR numa organização pequena, o OKR acaba refletindo as métricas de produto, seja métrica de uso, seja métrica de renda, resultado, margem. Mas quando a empresa é maior e mais complexa, é comum ver esses OKRs táticos se aproximarem mais da ponta. A gente não está falando necessariamente de métrica de uso, mas de métrica de negócio: aquisição, ativação, margem, preço. A gente começa a sentir falta da mesma mentalidade de resolver problemas, de entender qual de fato o problema está sendo resolvido, como testa em pequenos experimentos para entender se vai conseguir atrair e converter esse cliente. Essa mentalidade se distancia.

O resultado na prática é que o time comercial acaba caindo num lugar onde, se eu tenho um OKR para bater, vou aumentar o meu volume de oferta. É como se estivesse atirando para todo lado. Pode ser que a gente tenha um ótimo produto, mas que esse produto, raras vezes, se autopromove. A gente fala que a Apple não faz propaganda, o Google não faz propaganda, mas são duas big techs dentre infinitas empresas que existem no mercado. Noventa e nove vírgula nove por cento das empresas dependem da disciplina de marketing e vendas para conseguir se promover, crescer base de cliente, ganhar market share, atrair novos clientes. Quando a gente aproxima a mentalidade de produtos à força de vendas, o ganho é: por mais que o produto já esteja pronto, como empacoto isso para levar para o mercado? Como posiciono esse produto? Como comunico esse produto? Preciso entender quem é a minha persona para entender qual linguagem vai conectar com o meu cliente. Preciso entender a minha identidade visual e o meu canal para conseguir posicionar de forma atrativa. Onde está meu público? Em quais redes sociais vou me posicionar? Isso tudo é um universo de desconhecimento, assim como o produto. A forma como eu posiciono e levo para o mercado também é um universo desconhecido. Se eu não tiver uma mentalidade de explorar problemas, entender qual de fato o problema vou resolver, entender como chamo a atenção de quem detém aquele problema, e não faço experimentos para ir aprendendo e evidenciando o que de fato converte mais, caio num lugar onde posso ter um ótimo produto e não consigo vendê-lo. A importância é fazer essa ponte, não uma aproximação física, mas uma aproximação relacional entre quem constrói o produto e quem vende o produto, uma aproximação de mentalidade. A mentalidade de produtos, a mentalidade de resultados, a mentalidade de experimentação, de foco no cliente, tem que estar na ponta também, senão a gente empacota errado um ótimo produto e ele não vende.

Tem a questão de olhar o produto dentro do portfólio. Às vezes tenho um produto que já é carro-chefe, que se paga, que sustenta o negócio, que está estabilizado, e esse produto vai ter uma estratégia diferente, comercialmente falando, do que um produto novo que estou testando e que preciso impulsionar. Vários fatores influenciam nisso. E quando você tem a mentalidade de produto, já vai estar olhando muito mais para a necessidade do cliente. Um ponto que a gente vê muito em corporações é quando a equipe na ponta, no relacionamento, na venda, está sendo tão cobrada pela venda em si que começa a empurrar produtos que não necessariamente resolvem o problema do cliente, ou que recomendam soluções que só são boas de um ponto de vista de negócio porque vão gerar receita, mas a longo prazo vai ter cancelamento, cliente desistindo. Olhar por esse viés de atendimento de necessidade dos clientes faz muita diferença. E do lado de produto, a pessoa que está como liderança daquele produto, o PM, o PO, o GPM, também precisa ter o olhar de como se vende esse produto. Porque eu posso criar um produto incrível, mas que só eu entendo, e que ninguém consegue vender ou explicar na ponta. Se eu não tiver esse olhar de como eu promovo esse produto, como esse produto chega na mão de alguém, posso ter um produto muito bom tecnicamente, que resolve uma necessidade real, mas se não for fácil de explicar, não for fácil de vender, não for fácil de usar, no final das contas não vou ter resultado.

Concordo que até não divulgar um produto é uma estratégia. São outras formas de promover o seu produto e gerar o crescimento. Não necessariamente você não tem uma estratégia por trás disso. O não posicionamento também é um posicionamento. A estratégia está em todo lugar nesse sentido. E quando se fala sobre PM entender como o produto vai ser posicionado, acho que deveria ser natural, porque para construir um bom produto, o primeiro passo é entender o problema que estou resolvendo. E para entender o problema, preciso entender quem tem aquele problema. Pode ser persona, fit for purpose, job to be done, mas na prática estou fazendo um desenho de uma solução para alguém que tem um problema. E quando estou desenhando uma solução para quem tem um problema, preciso pensar na jornada completa dessa pessoa. O produto não é só uma entrega como feature, é toda a experiência que eu tenho envolvendo aquela solução. A solução é como eu entro em contato, qual é o preço, como eu contrato, em que lugares encontro informações, onde tiro dúvidas, como acesso o suporte.

Às vezes o óbvio precisa ser reforçado. Se estou estudando uma pessoa, tenho que entender com que tipo de linguagem ela se identifica, com que tipo de comunicação. É uma linguagem mais formal, mais informal? Que tipo de estética essa pessoa se identifica? Tive uma experiência dentro da indústria de cartões, como designer, onde a gente fez um estudo de persona e entendeu que as pessoas não usavam o cartão pelo card design. O card design passava uma estética mais antiquada, e a gente não conseguia atingir um público geração Z porque a pessoa tinha vergonha de tirar o cartão da carteira num restaurante. Isso também faz parte da solução. O que adianta meu produto ser funcional se eu tenho vergonha de usá-lo? É muito natural que a pessoa que se propõe a entender a pessoa da qual ela está resolvendo o problema com profundidade precise entender mais do que o comportamento básico daquela pessoa diretamente com o produto. Ela precisa entender como essa pessoa se relaciona com o mundo, com outras pessoas, com a sociedade, com qualquer estética, qualquer linguagem que ela fala. E aí vem o segredo da comunicação. Para me comunicar, para me conectar com essa pessoa a ponto dela querer gastar o dinheiro dela com o meu produto, preciso criar um rapport, ter geração de confiança. É mais interessante que os designers e os produtores que são especialistas nessa persona tentem se aproximar da força de vendas do que necessariamente pegar uma pessoa que passou a vida inteira na abordagem comercial e tentar trazer ela para essa mentalidade, que talvez seja mais difícil desenvolver.

Pode ser que eu tenha um produto ótimo, com ótimo NPS, mas tenha um pricing errado e um CAC muito alto, e esse produto é inviável para o negócio. Se eu não pensar nas métricas de sucesso de negócio, minha solução se inviabiliza. Tanto do ponto de vista de como levo para o mercado, como o meu negócio se posiciona frente ao cliente, assim como da estratégia do economics do produto na ponta, na venda. Um produto que não tem cliente não é um produto. O produto só é produto de fato quando tem alguém usando. Antes de ter alguém usando, ele é basicamente uma ideia. Dependendo do estágio que esse produto está, vou ter diferentes níveis de preocupação com resultados diferentes e de urgência. Se estou começando a testar uma hipótese de produto, não vou estar tão preocupada com o CAC. Mas a partir do momento que decido apostar naquele produto, que decido fazê-lo crescer, que o coloco como parte do meu portfólio, se tiver um CAC muito alto, preciso ter um ROI absurdo também, porque senão a coisa não vai pagar. Tem produtos que têm CAC altíssimo, mas o ROI é absurdo, então tudo bem. Mas se tenho um CAC alto e o ROI não compensa, esse produto não vai sobreviver.

Pensar na estratégia de vendas pressupõe pensar no custo disso. Preciso que a minha estratégia de vendas seja escalável para o meu produto ser viável. Um produto é uma solução que resolve o problema de alguém. Se ela não resolve o problema de ninguém, não é um produto. E para ter esse alguém comigo, essa pessoa precisa ser atraída. Vale a pena vender o produto para essa pessoa se o custo de atrair ela é muito alto? É uma relação de receita e custo básica. Quanto estou cobrando para o meu produto? Se olho para a concorrência, isso é competitivo em termos de pricing, ao mesmo tempo que preciso gastar uma parte desse dinheiro para trazer, para crescer minha base de clientes. Essa estratégia passa a ser super relevante, porque senão ela endiaila o meu produto. Depende sempre do momento do produto. De repente não estou com foco em aumentar minha base, mas em reter a base de clientes. E aí a estratégia muda, mas também envolve a ponta. Ao mesmo tempo que estou gerando receita pelo meu produto, estou gastando com pós-venda, com suporte. A partir do momento que preciso de um produto maduro mas estou perdendo cliente, a ponta é quem ajuda a renegociar, argumentar uma retenção, dar suporte. A experiência também custa alguma coisa. Sempre a gente está lidando com pessoas na outra ponta. Preciso sempre testar soluções, trabalhar com melhoria contínua, evidenciar o que funciona e o que não funciona.

Quando a gente não trabalha com método de gestão por resultado, o conhecimento é extremamente empírico, extremamente tácito. Se a gente quer ter uma empresa sustentável e escalável, um produto sustentável e escalável, precisa sempre transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Se vai na força de vendas e o cara fala que sabe que o argumento A ou B funciona bem, pode ser que seja verdade, mas como me prova que isso é verdade? Se diz que oferecer um desconto de X na retenção consegue reter, isso é a sua experiência, o seu conhecimento tácito, ou como me prova isso? Por isso que essa mentalidade de testes e evidência através de números tem que estar na ponta também, porque é o contrabalanço do meu produto.

Um exemplo prático: fui adquirir um produto atrelado a um serviço com mensalidade alta comparado com os concorrentes. Falei que não queria porque a mensalidade descolava muito dos concorrentes. A atendente disse para ligar para cancelar, porque toda vez que alguém cancelava, tiravam a mensalidade. Aí ficou a pergunta: como está a margem desses caras? Se é só ameaçar cancelar que a pessoa vai te dar a mensalidade gratuita, aonde está indo a margem desse produto? Isso é um claro exemplo de uma ponta completamente descolada, de um produto completamente descolado do resultado de negócio. A pessoa que tá vendendo, qual é o problema dela? O problema dela é a aquisição. Ela tá resolvendo a aquisição. Se ela tá adquirindo um cliente que vai ficar, ou um cliente que vai ser rentável, não é problema dessa pessoa. Sem citar nomes, telecom de uma forma geral funciona assim. Você liga e fala que vai cancelar, e a pessoa fala que te dá X giga, X canais. Mas por que eu tava pagando tanto antes? É um design de cancelamento meio antiético, igual quando você vai buscar o botão de cancelamento em algum aplicativo e ele esconde o botão ou você tem que passar por cinquenta camadas. Isso gera um efeito reverso no usuário. É igual o seu chefe te oferecer um aumento quando você pede demissão. Você teve todo esse tempo pra me tratar bem, pra me oferecer condições, e só tá me oferecendo porque eu tô te ameaçando cancelar. A ponta geralmente é forçada ou trabalha numa mentalidade de metas. O que importa tradicionalmente pra quem tá na ponta é aquisição e retenção. Não importa a qualidade desse cliente em termos de lifetime value, não importa a qualidade em termos de risco. A pessoa que tá na ponta é orientada a trazer cliente pra dentro e reter esses clientes. Quando a gente faz gestão por resultado, isso são resultados inteligentes. Quando estrutura bons indicadores pra aquisição e pra retenção, adianta eu reter e ter um NPS baixo? Adianta eu reter e reduzir a minha margem no extremo pra conseguir reter aquele cara com um preço impraticável? Por isso que quando fala na mentalidade de resultados, na mentalidade de produtos, a gente ter um bom domínio de métricas, entender como construir um bom set de métricas pra que o resultado não seja um indicador isolado. Preciso ter um book de indicadores que me demonstre que o meu negócio tem equilíbrio. O próprio KR traz essa mentalidade, porque você tem que ter mais de um KR, porque quero que você contrabalanceie, tenha contrapesos, evite efeitos colaterais de certas atitudes.

Produtos é importante na ponta, design é importante na ponta, dados é importante na ponta. A gente passou muito tempo dentro das empresas de tecnologia pensando em estruturar bons times de resolução de problemas, bons times de tecnologia, bons times de design, na construção do produto. O que acontece hoje é que as empresas estão crescendo, existem infinitas interdependências. Em grandes empresas existem infinitas camadas, de repente fora do país. Às vezes o produto é desenvolvido num país e é vendido em outro. Se não tem um design na ponta que pensa na especificidade daquele cliente, daquele país, na cultura dele, na estética dele, na forma de comunicação dele, acaba que não funciona. O produto é impraticável. A gente tem visto empresas que vendem fora e não conseguem se estabilizar. Grandes empresas que vieram de fora com muito nome e não conseguiram se estabelecer. De repente era um ótimo produto, mas como essa empresa se comunica dentro do mercado? Essa mentalidade precisa permear a cadeia inteira. É um clássico quando você compra um produto numa loja que tem operação em outros países e leva para casa, e o manual está numa língua que você não consegue falar. O produto veio de fora, eles decidiram distribuir aqui, mas ninguém achou que precisava colocar o manual numa linguagem diferente.

Para quem trabalha com desenvolvimento de pessoas, todo mundo vai passar mais ou menos pela mesma jornada. Você é convocado para dar um treinamento, monta um material lindo, perfeito, esteticamente bonito, conceitualmente completo, e passa aquele conteúdo para as pessoas, e as pessoas não vão absorver. Vão absorver um percentual muito baixo. Com o passar do tempo, a gente entende que se tem um treinamento de um dia para dar, o PPT vai ficando menor e você vai saindo mais cansado no final do dia, porque o que funciona é praticar, dentro de sala de aula, é praticar. Seja cases, de preferência cases que se conectem com a realidade daquelas pessoas. Com o passar do tempo, a gente começa a entender que sala de aula funciona muito melhor na prática do que com conceito. E com o tempo, ainda passando mais, começa a entender que talvez nem a prática em sala de aula resolva. O caminho que tem se explorado mais agora é trabalhar com a linha de mentoria. A mentoria clássica é a gente se encontrar com uma certa periodicidade, a pessoa traz seus problemas, a gente debate formas de resolver, faz perguntas até a pessoa encontrar a sua solução. Mas o que funciona mesmo é fazer o que tem se chamado de mentorias imersivas ou imersões mentoradas. É basicamente sentar do lado da pessoa no dia a dia de trabalho dela.

Num contexto de OKRs, por exemplo, tenho um KR de venda de um produto X com segmento Y, e tenho um PM que trabalha com esse produto e tem um desafio de alavancar esse número de vendas, essa margem. O que a gente tem tentado fazer é sentar junto com a pessoa e falar: vamos levantar esses números. Que números a gente tem? No princípio, a pessoa tem pouquíssimos números. Aí a gente fala: vamos trabalhar com o melhor que a gente tem. Coletando esses números, desenha árvore de oportunidades, entende dentro daquele produto segmento quais recortes, dentro daquele contexto, dentro daquela persona, tem possibilidade de alavancar o resultado. Onde eu tenho o dinheiro na mesa? Fazer o 80-20 e falar: vamos começar a fazer fatias desse problema, fatiar, até entender, evidenciado em dados de preferência, onde eu tenho o maior potencial de atacar com menos esforço e conseguir alavancar esse resultado. Fazendo junto. Vamos lançar a feature, vamos criar um MVP com o concierge, em vez de lançar no app, vamos fazer pro WhatsApp primeiro. A gente resolve, pega um número pequeno de clientes. Puxa a base, faz junto. Qual mensagem vai mandar no WhatsApp? Chama o marketing, senta aqui com a gente, a gente bola. Em quinze dias a gente lança, mesmo a gente não tendo certeza, porque se tem uma coisa que a prática de produtos ensina é ter humildade. A gente entende que não sabe de nada, só acha que sabe e testa. É mais importante testar rápido, mesmo que não tenha todas as evidências, e ir coletando evidências. A pessoa fala: entendi, vai ser no WhatsApp, vai ser poucos clientes, o risco é baixo, vamos aí. Chama o marketing, constrói, desenha e põe para o ar e coleta resultado. Aí a pessoa fala: que legal que a gente está movimentando, que legal que estou coletando dados, que legal que a gente conseguiu provar que isso funciona ou que não funciona. Mas olha, funcionou e funcionou melhor do que a gente fez semana passada. Agora vamos fazer um app? Vamos escalar um pouquinho mais? Vamos trazer mais clientes? Vamos testar com mais gente? Justamente para hackear aquele mecanismo de dopamina. No começo a pessoa vai ter dificuldade de focar tempo em fazer isso, porque vai ter a lista de tarefas para fazer. É aos poucos. Conforme esse ciclo virtuoso vai entrando nos eixos, a pessoa entende, gera dopamina, quer fazer um pouquinho maior, gera mais resultado, aprende mais, e se dedica mais. Tende a ser uma curva de dedicação e mudança um pouco mais acelerada, de forma exponencial. A gente tenta numa régua onde é cem por cento prático, cem por cento conceitual, sempre empurrando para o prático o máximo que consegue, porque é de fato onde muda o comportamento da pessoa. Principalmente pessoas com origem de atuação extremamente operacional ou pessoas que estão mais próximas da ponta.

Um ponto crucial para quem está fazendo mentoria é que a pergunta que a gente mais faz é: por que não? Só essa fatia aqui? Não, não dá de jeito nenhum. Por que não? Vamos tentar essa abordagem diferente? Não, não. Essa daí não. Por que não? E muitas vezes, quando a gente faz essa pergunta, a pessoa não sabe responder por que não. Ou responde: porque a gente nunca fez isso antes. Mas isso não é uma justificativa válida. Se você nunca fez isso antes, por que não experimentar? Tem muito desse desafio de trazer para as pessoas essa provocação de realmente fazer diferente, topar algo que não é perfeito. Muitas vezes a gente não vai construir o produto perfeito no primeiro momento, mas é bom o suficiente para gerar um aprendizado relevante para o meu negócio. Quando a gente fala em gestão por resultado ou em resolução de problema, pergunta: por que você está fazendo isso? A pessoa geralmente não sabe responder. É incrível como uma pergunta tão simples vem sem resposta. Usou do Lean, o 5 porquês para entender os problemas, que é um negócio super clássico, mas é uma ferramenta que se guarda no bolso até hoje. Quando você vai, por quê? Mas por quê? Mas por quê? Você vai provocando a pessoa e vai tirando ela do conforto. Pouco existe essa provocação no dia a dia da pessoa.

Ferramentas e práticas são boas pontes para a gente criar cultura. A cultura é, de fato, como a pessoa pensa, se comporta dentro de uma organização. Mudar a cultura é muito abstrato. As práticas ajudam a transformar a cultura. Quando a gente pensa num processo de desenvolvimento de uma mentalidade de produtos, de desenvolvimento de uma cultura de produtos, o primeiro passo é entender problema, criar uma cultura de curiosidade e explorar problema. Para explorar problema, tem desde matriz CSD, que é super simples, para explorar um cenário antes de começar a atuar nele. Os 5 porquês, que também é algo que ficou um pouco banalizado, mas se usa com intencionalidade de entender de fato o problema, de entender o perfil do cliente, é super relevante. Gosta muito dos job stories ou do job to be done de forma mais ampla. Ainda tem muita gente usando user story, que é um tipo de artefato que explora pouco os motivadores. Tem uma série de ferramentas simples e práticas que atendem a essa etapa. Quando a gente fala de identificar oportunidades, tem a árvore de oportunidades, que também é super simples, mas quando a gente pega o jeito de pegar um problema, fatiar, entender o potencial de cada oportunidade, entender que é um pareto simples organizado em forma de árvore, foca a gente em usar de forma inteligente recurso. Existem diversas formas de priorização. Vários caminhos possíveis de hipóteses que se pode testar. Esses modelos de priorização caem num lugar que é cruzar custo de atraso ou impacto do negócio com um esforço para realizar aquilo. Gosta muito da RISE, que é a matriz RISE, simples, mas uma boa forma de priorizar iniciativas ou projetos. Depois, falando de experimentação, tem test cards. Fala-se sobre concierge MVP, que também é algo super clássico e batido, mas que as pessoas ainda deixam passar. Se vai implantar uma feature ou tem uma ideia de algo que pode resolver um problema, tenta simples primeiro, tenta se desenvolver primeiro, tenta no manual ali mesmo para ver se consegue comprovar a hipótese ou não. Tem os mockups para fazer teste de visibilidade. Tem muita coisa simples para testar. Por último, fala-se muito de aprendizado, de resultados. Ter boas métricas, tanto métricas de uso do produto quanto métricas de negócio, quanto métricas específicas de uma hipótese que se quer testar. Ter intencionalidade em construir uma hipótese a ser testada, pensando já em como vai medir se aquilo gerou algum resultado ou não. Dá para fazer funilzinho, igual a gente tem funil de vendas. Fiz uma funcionalidade nova, quantas pessoas acessaram, quantas engajaram, quantas permaneceram mais de X tempo. Comparar um com o outro. Quando a gente fala em aprendizado, gosta muito de fazer duas hipóteses em paralelo com as mesmas métricas para comparar, um modelo teste AB. Tem muitas ferramentas, infinitas, mas pensando nos pilares clássicos de Product Management, tem boas ferramentas para explorar que ajudam a sair da estagnação e começar a criar essa cultura de forma mais prática.

Um ponto crucial de todas essas ferramentas é a simplicidade. A simplicidade é a primeira ferramenta que você precisa usar. A segunda ferramenta que você precisa ter é pensar nas coisas a partir de uma abordagem simples, criar produtos que sejam soluções simples de usar, simples de entender. Às vezes as pessoas querem uma grande ferramenta que vai revolucionar o olhar delas sobre um determinado assunto, mas tem ferramentas simples que já existem há muito tempo no mercado e que, se bem aplicadas, funcionam muito bem. O 5 Porquês, que começou essa conversa sobre ferramenta, já ajuda a resolver muita coisa. Se você está usando uma ferramenta complexa para criar um produto, já está começando de um jeito que talvez não seja o melhor. Porque se levar a complexidade para o seu produto logo de cara, provavelmente vai ter muitos outros desafios pela frente.

Se eu tivesse um conselho para dar para um novo gestor de produto, é ele se apaixonar pelo problema. Desenvolver uma curiosidade, passar a entender que a gente precisa se apegar a soluções, de fato se aprofundar em qual problema a gente quer resolver. Em vez de se apegar em soluções, se apegar a testes, se apegar ao aprendizado que a gente gera através desses testes. É o principal atributo de um bom Product Manager. Apesar de ser simples, é muito fácil a gente se apaixonar por uma solução. É muito difícil a gente se desapegar de uma solução, despriorizar boas ideias que a gente teve. E um conselho para os líderes: cobrem resultado dos seus times, em vez de cobrar entregas. Esse é o primeiro lugar que você deve ocupar. Se preocupar mais com o resultado que está gerando do que necessariamente com o que está sendo entregue ou como o time está entregando. A partir do momento que você foca a cobrança nos resultados, o time vai de forma orgânica, junto com você, se desenvolvendo para ter uma boa prática de produtos estabelecida ali.