Ep. 258 - A conexão entre OKR e Gestão de Produtos

Quando a gente fala de OKR, a gente não está falando só do alvo. Quando a gente fala de produto, a gente não está falando só da entrega. Quando os dois se conectam de verdade, a mágica acontece. A estratégia sai do papel, entra no dia a dia de fato. Neste episódio, exploramos essa correlação, essa conexão entre OKR e gestão de produto.

Antes de falar sobre essa conexão, é importante dar um passo para trás e nivelar o que são os OKRs. Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-Chave, são um framework. A gente chama de framework porque é altamente customizável. Não é algo que é prescritivo. Você tem que seguir aquele passo a passo fechado. Você consegue customizar para o seu contexto, para as suas necessidades. E eles são um modelo para a gente fazer a gestão por resultados dentro das organizações. Um dos melhores benefícios, maiores potenciais do uso de OKRs, é porque eles habilitam uma gestão por resultados em ciclos curtos. A gente consegue atrelar as entregas, os projetos, os produtos, os serviços da organização com um real impacto para o negócio. E a gente consegue fazer os acompanhamentos, as negociações, as priorizações, as tomadas de decisão que são cada vez mais necessárias, com um tempo de resposta rápido em relação ao mercado.

Do outro lado, a gestão de produto é conseguirmos identificar quais são as necessidades dos nossos clientes e criarmos experiências que são valorizadas por esses clientes e que também atendem necessidades específicas do negócio. A gente costuma dizer que existe a estratégia da empresa, do negócio, que é para onde ela está olhando no momento. As empresas normalmente estão equilibrando as alavancas de crescimento de base, monetização e engajamento o tempo todo, e no momento ela está focando mais em um do que em outro. Por outro lado, existe a visão do produto: eu quero criar um produto que seja simples, atraente, competitivo, rápido. Só que essa visão e a estratégia da empresa precisam se conectar na estratégia do produto. Quando a gente vê líderes de produto que estão muito apaixonados pela visão, mas estão desconectados da dor do negócio, eles acabam criando diversos produtos, diversos atritos, e o produto não vai para frente porque ele não está conseguindo dialogar com a estratégia da empresa. Com isso ele vai perdendo influência. Por outro lado, líderes de produto que estão só querendo atender as necessidades do negócio, olhando para o negócio e não para a visão do produto, é muito comum que estejam construindo um produto business centric, centrado cada vez mais na empresa e não no cliente. Uma boa gestão de produto precisa equilibrar tudo isso numa estratégia que consiga engajar as pessoas dentro da organização e também seus clientes na evolução e no atingimento de resultados específicos.

Por que essas duas disciplinas deveriam se conversar mais? Muito do que se fala sobre produtos já traz a ideia de que eu quero criar produtos que importam, que são relevantes. Eles precisam ser relevantes para os clientes, porque eu quero que as pessoas utilizem, monetizem, dependendo do meu objetivo de negócio. Mas eles também precisam ser relevantes para a organização, porque têm que contribuir com os resultados da organização. Para alinhar essas duas visões dentro dos OKRs, a gente vai conseguir pegar a estratégia da organização e torná-la melhor comunicada, mais acionável. A partir do momento que essa estratégia está mais acionável, porque já está sendo desdobrada dentro de objetivos e resultados-chave, a minha gestão de produtos com esses objetivos e resultados-chave, a minha chance de criar produtos que realmente importam para o negócio e para os clientes ao mesmo tempo é muito maior. Porque eu estou conseguindo fazer ponta a ponta na organização a conexão entre as ideias e o impacto que eu quero, seja esse impacto interno de negócio, seja esse impacto externo para a satisfação dos meus clientes.

Em algumas organizações, a gente tem ajudado a criar OKRs táticos especificamente nas regionais. E de vez em quando vem a pergunta: estamos criando OKR da regional, mas e quando vamos criar os OKRs da minha área, dos produtos? As pessoas tendem a esperar que todas as áreas precisam ter um resultado para chamar de seu, como aquele desdobramento de metas tradicional, onde cada área recebe a sua. Mas na prática, nas organizações de hoje, o resultado é um resultado em comum. Se a gente está falando de aumentar o lucro líquido da empresa, a primeira pergunta é: olhando para as nossas fontes de receita, quais são as principais fontes? Certamente são produtos, serviços. Quando a gente quer aumentar o lucro líquido, muitas vezes tem que melhorar a performance de um produto específico. Então o resultado que está no OKR é totalmente conectado, é o mesmo no limite do resultado de produto. É aí que essas coisas se encaixam muito forte.

O ideal é que, se eu tenho um portfólio de produtos, todos esses produtos estejam de alguma forma, direta ou indiretamente, conectados aos meus OKRs. Porque são os produtos que no limite ajudam a trazer resultados para a empresa: seja novos clientes, seja um engajamento maior, seja um resultado de monetização. Mas podem existir objetivos mais focados na eficiência e outros aspectos que não se conectam diretamente a um produto. Porém, indiretamente, sim, porque de algum jeito os produtos sustentam as empresas. Depende muito do quanto a empresa já está avançada no uso de OKRs. Se eu já uso OKRs para cobrir toda a estratégia e toda a coordenação tática, não vai fazer muito sentido ter produtos que não estão conectados a esses OKRs. Porque senão eu tenho algum risco de estar criando ou mantendo um produto que não é alinhado com a minha estratégia, ou a minha estratégia tem um gap de algo que está sendo super importante para a organização construir, mas que não está tendo visibilidade.

Principalmente pela estrutura das organizações ser pautada em áreas específicas, quando a organização muda sua estrutura para uma mais voltada à gestão de produtos, ela de certa forma tira os silos de funções específicas. Eu tinha o silo de tecnologia, o silo de negócio, o silo comercial, o silo jurídico, o silo financeiro. E agora eu crio uma equipe multidisciplinar com pessoas de todas essas expertises para cuidar de um produto. Mas eu tenho que ter um certo cuidado: se eu não estou criando o silo daquele produto. Porque um bom produto está sempre à prova e, se ele para de ser a melhor opção para o negócio e para os clientes, eu quero que as pessoas pensem numa coisa diferente, que proponham um produto diferente. Agora, se aquele produto virou um novo silo dentro da organização, as pessoas vão querer proteger aquele produto a qualquer custo, mesmo que ele não funcione mais, não seja mais rentável ou não seja mais estratégico. Às vezes a gente cai nas mesmas armadilhas do passado com nomes diferentes. Se a gente não mudar a forma como as pessoas encaram aquele assunto dentro da organização.

Depende do nível de maturidade que você tem nesses times. Se a gente tem maduro, com certeza vai ser uma discussão super rica, relevante, faz sentido envolver as pessoas cada vez mais. Se a gente ainda não tem um time maduro, a gente tem que pensar em como vai envolvendo as pessoas aos poucos, porque se não estou trazendo todo mundo para uma discussão e estou tentando ensiná-las a usar OKR e a fazer gestão de produto ao mesmo tempo, isso pode ser coisa demais para se fazer em paralelo no momento zero.

A gente identificou um certo padrão nas organizações, principalmente em organizações que começam pela adoção de OKR. A organização sente a necessidade de mudar sua gestão de resultados, mas não necessariamente faz uma boa gestão de produtos ainda. Ela começa a aprender bastante sobre OKR, começa a ter bons resultados de negócio no início. E depois de certo tempo, ela sofre um platô. Não consegue escalar mais os resultados de negócio, chega num certo teto. Quando começa a investigar, geralmente o problema não está mais nos OKRs. A gente já entende bem como os OKRs funcionam, já coloca muito bem na prática. Mas o que acontece é que agora a gente precisa elevar o nível de maturidade da organização em relação à gestão de produto, desenvolver essas habilidades nas pessoas que estão liderando OKRs, liderando projetos, fazendo aquele impacto pro OKR, para que elas tenham essa visão de produto, essa visão de negócio, para que façam uma boa gestão de impacto de negócio com a estratégia de negócio. A partir disso, a gente consegue ir mudando a forma como a gestão de portfólio vai sendo feita, para olhar de fato para produtos mais do que para projetos, sem deixar de lado a gestão por resultados.

Um bom OKR é aquele que ajuda a guiar as decisões e a trazer aprendizados e a guiar os resultados no dia a dia. Passam um longo tempo discutindo, construindo os OKRs perfeitos, a não vai para a prática. A gente está apenas atrasando o nosso aprendizado, a nossa evolução, porque o aprendizado e evolução vem da prática. Temos que discutir os OKRs com qualidade, mas temos que começar logo a governá-los, porque é de lá que vão vir os aprendizados. Independentemente do contexto, a gente não se pode demorar mais de um mês ou dois para começar. Na prática, mesmo que tenham muitas áreas para discutir, essa decisão de quem envolver e da maturidade, eu tenho nesse tempo. Se nós já temos pessoas preparadas, lideranças para discutir, vamos trazer as lideranças mais importantes. Lembrando que quanto mais pessoas discutindo, maior é o custo de coordenação. É sempre um trade-off.

Trabalhando com uma instituição financeira, eles estavam criando OKRs táticos para as suas regionais, para nortear o trabalho das agências lá na ponta. Uma instituição financeira que liga com público varejo. Eles trouxeram o relato de que, visitando algumas agências recentemente, o fato de existir os OKRs focados nos produtos fez com que eles no dia a dia conseguissem aprender e tracionar o resultado específico de alguns produtos que antes não olhavam. A instituição tinha alguns produtos que eram carro-chefe, e aquele produto que é carro-chefe é sempre mais cômodo de vender, porque o cliente já procura, já está acostumado. Só que ao longo do tempo vai fazendo com que a receita fique concentrada naquele produto. É muito comum nas instituições financeiras: crédito, cartão de crédito, que são produtos com alta rentabilidade, muito chamariz. Só que eles começaram a atribuir aos OKRs o fato de conseguirem dar mais importância para venda de consórcio, para venda de seguros, para venda de outros produtos que trazem uma ótima receita para a instituição, mas ficavam um pouco de lado porque era mais confortável vender os outros. Quando a gente olha os números, isso realmente acontece. Já faz mais ou menos um ano usando os OKRs, é nítido ver o crescimento desses outros produtos. E o relato do gerente de negócio que lida com os clientes é que esse crescimento aconteceu por causa dos OKRs. Produto e OKR muito conectado. Os OKRs ajudaram a dar luz a produtos que talvez estivessem ali no cantinho do portfólio, não estavam sendo tão tratados com tanto carinho, e passaram a ser vistos de uma nova forma.

Uma gerente de negócio falou: descobrimos aqui um argumento para vender mais o seguro residencial. Quem mora em apartamento, se acontece algum vazamento, tem responsabilidade civil com o vizinho de baixo. Vazou água no vizinho de baixo, você que vai ter que pagar. E quando ela começou a usar o argumento de que o seguro cobre esse prejuízo, a instituição começou a aumentar a quantidade de tickets e aumentou o ticket médio com um argumento. Esse aprendizado, se fosse internalizado, a pergunta é: como a gente espalha esse argumento? Esse é um exemplo pequeno, mas assim como esse existem vários outros argumentos que funcionam na ponta, em contato com o cliente. E a gente conseguir capturar isso e internalizar no produto como uma inteligência de negócio, essa é a chave para o crescimento. E o OKR é ferramenta extremamente poderosa para que isso aconteça.

Quando a gente combina as duas coisas, a gente consegue deixar as coisas mais acionáveis, mais tangíveis para as pessoas. Dentro de estratégia de diversificação da carteira de produtos e serviços, eu poderia dizer só: precisamos diversificar, precisamos que a nossa receita não esteja concentrada só em um ou dois produtos. O que isso poderia gerar? As pessoas poderiam sair criando qualquer coisa ou investindo em qualquer outro produto que existe ali. Quando eu consigo dar essa cola para dizer: a gente precisa diversificar, para diversificar a gente vai investir em seguros, eu já consigo alinhar todo mundo na mesma direção. Eu já consigo trazer essa priorização de uma forma mais clara. Isso é tempo que a gente ganha enorme de comunicação, de alinhamento, para que as pessoas consigam ter tração no que elas precisam fazer.

A gente também consegue usar os OKRs para apoiar os times em ciclos de discovery, validação de hipóteses. Se você tem bons OKRs, quando você vai fazer um business plan, um business case, é muito mais fácil de trazer argumentação. Você faz aquele discovery, define a sua visão de produto, estima qual negócio que você vai trazer, e esse impacto de negócio pautado em resultados-chave, objetivos, ele vai ser muito mais fácil de ser comunicado, inclusive de ser validado. Para quem está na outra ponta, tomando a decisão de investimento, se eu tenho que comparar um produto com outro, eu tenho a prioridade dos OKRs para me ajudar nisso: qual produto gera mais impacto para o que é mais prioritário da minha organização. Então eu também consigo acelerar as decisões de negócio com uma grande responsabilidade, uma gestão de risco muito boa, porque estou tendo clareza de como as coisas estão sendo encadeadas e priorizadas no dia a dia.

A gente pode fatiar os OKRs no nosso dia a dia em vários pedaços. Tenho os times que trabalham dentro de ciclo de Scrum. Quando eu faço uma sprint dentro do Scrum, eu tenho que definir o objetivo da sprint. O objetivo da sprint pode ser uma fatia de um OKR tático. E cada sprint olhando direto para o OKR. Assim, a nossa sprint não é só as entregas que a gente tem que fazer. A nossa sprint é alcançar um objetivo que está relacionado aos nossos objetivos de negócio. A gestão dos itens de trabalho e você consegue customizar e fatiar o OKR, independente do tipo de framework, do tipo de prática que você está usando no dia a dia. A única e máxima restrição é ciclo curto. Se você não tiver trabalhando em ciclo curto, dificilmente funciona.

Como dica prática sobre a questão do discovery, é super importante que a gente tem visto nos clientes: utilizar os OKRs para poder testar ou descobrir algo que não está muito claro. Talvez não seja tão efetivo, mas se a gente sabe qual resultado específico a gente quer gerar, é muito válido. Ajuda o time a manter o foco, adaptando justamente para descobrir qual é o melhor caminho para se encontrar aquele resultado. É muito comum ver nas organizações o pessoal escolher como resultados para os OKRs macro resultados de negócio: queremos aumentar a margem de contribuição, o LTV. Só que esses macro impactos de negócio, no dia a dia pros times, pros produtos, é mais difícil fazer uma relação direta, porque tem N coisas que contribuem para a margem de contribuição de uma empresa. E no limite isso vira uma justificativa para qualquer coisa caber no backlog dos times. Porque é tão difícil fazer uma relação direta de causa e efeito que quais são os produtos que mais contribuem para a margem de contribuição. Então eu quero aumentar a contratação, a assinatura daquele produto em específico. E daqui a pouco, para que aumente a assinatura daquele produto específico, eu vou ter que descobrir quais clientes quero atrair. Acredito que tem um produto aqui que eu lançar, todos os meus concorrentes têm. Eu consigo fazer com que os meus clientes aumentem a minha base. Legal, então tem um objetivo muito claro: aumentar a base de clientes, às vezes é um nicho de clientes específico de algum segmento. Se o OKR está muito direcionado, fica mais claro pro time que está descobrindo, que está tentando tracionar um resultado, a gerar relações de causa e efeito mais claras, mais verídicas. Porque é isso que vai gerar um aprendizado de negócio. Você reduz o nível de incerteza drasticamente, estar lidando com algo que já tem um direcionamento. A probabilidade de ser mais assertivo é muito maior.

Quando a gente vê uma organização que chega nesse nível, determinados comportamentos mudam de figura. Os OKRs ajudam demais quando a gente está fazendo uma gestão de produtos muito orientada a descoberta. A gente viver em discovery, só tem discovery ou discovery muito grandes, aquele momento todo de estruturação, pesquisa, investigação. Em algum momento precisa sair do papel, discovery pro delivery. E é que quando a gente tem OKRs juntos, os OKRs estão o tempo todo provocando delivery. Eles estão o tempo todo dizendo: a gente precisa descobrir, a gente precisa testar, mas tem que gerar resultado, tem que gerar impacto, tem que gerar aprendizado. É o equilíbrio entre discovery e delivery, porque a gente precisa continuamente ter as duas disciplinas avançando. E isso é muito mais facilitado com os OKRs. Porque se tenho um grande discovery ou um produto muito relevante que eu quero criar que não está atrelado a um resultado, e ao invés de colocar algo na mão do cliente e aprender com isso, os OKRs vão sempre provocar a gente nesse lugar de: bom, mas qual é o impacto que você gerou?

Um segundo ponto é a ideia de entrega versus os impactos de fato. Entregamos trinta por cento do que a gente planejou, setenta por cento, cem por cento. Tá certo. E quanto de resultado veio? Não veio nada. Isso é irrelevante para os OKRs. É nesse lugar de realmente transformar a forma como as pessoas encaram o que é uma boa estratégia de produto, o que é uma boa entrega de produto. Os OKRs contribuem muito nesse lugar de trazer para o centro da questão sempre qual é o impacto.

Essas conclusões só vão acontecer no momento em que de fato tivermos conversas de qualidade sobre os nossos resultados. E esse é o principal ponto sobre essa mudança cultural. As organizações que conseguem de fato extrair o melhor que os OKRs têm são as que usam os OKRs para transformar os seus aprendizados em inteligência de negócio. São as organizações que conseguem de forma quase que sagrada manter os seus ritos de gestão por resultados e melhoria contínua. Faça chuva ou faça sol, vai acontecer essa reunião. Essa semana teve feriado? Ok, vamos antecipar ou postergar, que o check-in do OKR e ele tem que acontecer. Porque se não acontecer, nós estamos deixando de ter essa conversa de qualidade sobre os nossos resultados. O dia a dia é implacável. Nosso senso de urgência é as pessoas se manterem ocupadas, acalentam o coração delas que estão fazendo algo em direção ao resultado. Só que a auto-ocupação não é sinônimo de resultado. O check-in dos OKRs, ou troque por qualquer outra reunião de melhoria contínua para falar de resultado, é importante justamente para a gente conseguir parar, analisar, fazer essas relações de causa e efeito e transformar esses aprendizados em inteligência de negócio. Esse aspecto cultural é muito importante.

O tempo vai passando, as empresas que vão adotando OKR têm uma série de desafios. O nível de maturidade vai mudando, a gente passa a ter novos desafios. Mas uma coisa que a gente vê em comum nas organizações que continuam evoluindo é que elas priorizam essas reuniões. O argumento que a gente costuma usar de forma bem clara nos clientes é: os OKRs não é para ser mais uma coisa na agenda. Ele é para ser a coisa que ajuda a nortear a agenda. Porque veja bem, se os OKRs são os resultados mais importantes para uma organização dentro de um certo período, a gente faz todo um ritual, a gente faz workshops, a gente junta a liderança, valida com a diretoria e fala: agora os OKRs são os resultados mais importantes que a gente olha. E passou um tempinho, a gente está deixando de fazer as reuniões. A gente está dizendo para a gente mesmo que aquilo não é mais importante. De fato ter reuniões e garantir que essas reuniões aconteçam no longo prazo é bem vencedor. Porque se em algum momento a reunião começou a ficar ruim, a gente conversa para ver como deixar mais relevante. Mas o problema não é a reunião em si, mas sim muitas vezes como a gente está utilizando.

O que mais sustenta isso a longo prazo? A primeira coisa: a gente precisa ter a alta liderança comprada com isso. No médio e longo prazo, essa conquista precisa acontecer. É excelente quando a gente começa o movimento de OKRs já com a alta liderança comprada, mas tem casos que a gente começa a adoção numa área específica e aí vai. Símbolos culturais precisam ser reforçados pelas lideranças, e o OKR é um deles. Existe sim formas do OKR conviver com metas corporativas, conviver com outros tipos de símbolos, mas ao longo do tempo precisa ter a alta liderança comprada. Segunda coisa: as pessoas precisam ver valor naquilo. Elas precisam ver o quanto aquilo impacta o dia a dia delas. Os OKRs vão ajudar na priorização, ajuda mesmo. Eu posso deixar de fazer alguma coisa porque o OKR está falando e ser aceito. Terceiro, que é muito importante: precisa ter história boa para contar. A gente fala que o OKR é bom, vai trazer aprendizado de negócio, e etc. Legal. Passou um mês, dois meses, três meses, seis meses, ainda começando a adotar. Não, o que é que trouxe resultado? Qual história boa a gente tem para contar? E história boa não precisa ser resultados estratosféricos, mas precisam ser bons aprendizados, boas relações de causa e efeito. Todos os clientes que já entrou até hoje, todos os lugares, tem muita oportunidade na mesa, porque a gente está fazendo tanta coisa que às vezes quando a gente dá foco, o resultado vem. O OKR vai ter resultado, história boa para contar, e isso precisa acontecer.

A maturidade das pessoas para as discussões não é só conhecimento em termos técnicos. Eu posso saber muito sobre gestão de produto, mas se eu não entendo nada sobre o mercado no qual eu estou inserido, eu vou contribuir muito pouco. As pessoas precisam de experiência, precisam de imersão, têm que realmente fazer daquilo uma prioridade no dia a dia delas. Elas precisam ter acesso às informações, precisam ter momento para poder se dedicar a aprender, a aprofundar. Isso vai elevar a maturidade das discussões. Outro ponto importante é maturidade no sentido de trazer um ambiente seguro para que as pessoas possam ter as discussões difíceis, para que elas possam trazer os desafios, os problemas para a mesa e se coordenar para resolver aquilo. Porque se a gente está usando OKR e não tem problema nenhum aparecendo, tem alguma coisa errada, porque eles estão ali exatamente para facilitar com que a gente se antecipe, com que a gente veja os nossos riscos, com que a gente saiba quando a gente tem que mudar de rota. Gosto muito de trazer esse olhar de que problemas a gente conseguiu colocar na mesa e resolver. Falando da priorização, o que a gente parou de fazer desde que a gente começou a usar OKR? A gente tem isso, a gente sabe. E não só o que a gente entregou, mas o que a gente tirou da frente. O que a gente olhou e falou: nossa, a gente estava investindo energia nisso e não é a nossa maior prioridade. Eles estão realmente ajudando a gente a tomar decisões. E a governança, essa rotina de voltar, de rever, de ter essa melhoria contínua, ela ajuda muito nesse sentido de saber se a gente está de fato no caminho certo.

Se no primeiro sinal de emergência o que as pessoas fazem é cancelar um check-in, é faltar um check-in, porque estão resolvendo algo que é mais importante do que aquele check-in, alguma coisa não está bem estruturada. Ou tem algo que realmente é muito importante e não está sendo visto nos OKRs. Aí a gente tem que rever os OKRs ou então as pessoas estão priorizando de forma inadequada, não estão usando os OKRs para definir o que é prioridade para elas. A gente vai precisar entender por que, qual é o motivo pelo qual elas estão precisando priorizar outras coisas. A gente tem em prática ali na organização fazendo isso acontecer.

Um dos pontos sempre cruciais para que as coisas sejam sustentáveis a longo prazo é a gente não se acomodar. Por mais que a gente goste dos OKRs como ferramenta, tenha muitas boas histórias para contar, boas experiências, a gente encara OKR como uma ferramenta. Se ele parou de funcionar naquela organização, eu preciso questionar o uso de OKR, preciso questionar se aquilo está fazendo sentido. Esse questionamento constante sobre se estou usando a melhor ferramenta, o melhor modelo, o melhor produto, essa ideia de estar sempre inconformado com as coisas é algo que tanto para uma gestão de resultados eficaz quanto para uma gestão de produtos eficaz a gente precisa. Não se acomodar, não achar que legal, já uso OKR aqui há um ano, então agora eu não preciso mais me preocupar com OKR. Agora você deveria se preocupar com OKR o tempo todo, porque ele já deveria estar na sua cultura, no seu dia a dia, direcionando as suas decisões a todo momento. Essa questão de você não se acomodar e estar sempre pronto para criticar o que você está usando, para evoluir o que você está usando, é essencial para que seja sustentável a longo prazo. Até porque as pessoas mudam de organização. Imagine se você se acomoda e depois quem mais entende sobre aquele assunto, quem mais estava comprado com aquela mudança, sai. Acabou, você vai começar da estaca zero de novo. Todo aquele investimento de mudança e transformação que você fez, você vai perder, porque vai precisar embarcar outra pessoa, outra equipe. O longo prazo precisa muito olhar para isso: da gente estar constantemente falando daquele assunto, revisitando aquele assunto, formando as pessoas naquele assunto, fazendo a manutenção. Senão a coisa vai acabar caindo por terra.

Nas nossas organizações hoje, a maior parte dos desafios que a gente encontra são desafios adaptativos. A gente não vai numa linha reta do ponto A para o ponto B. Isso são desafios técnicos, problemas que nós já sabemos como resolver. Aconteceu, chama quem conhece, vai ali, resolve, e tudo volta ao normal. Infelizmente nós não lidamos com esse tipo de desafio. O mais comum é um desafio que a gente tem que acreditar que tem que chegar num ponto B e a gente tem que descobrir. Então a gente vai mudando de rota, vai evoluindo. O criador da teoria da liderança adaptativa, o Ronald Heifetz, ele é um professor de Harvard, ele tem uma frase que eu gosto muito: você não muda a estrutura da organização para resolver um desafio adaptativo, você muda o comportamento das pessoas. Se a gente não sabe o caminho, o que a gente tem que garantir é que nós teremos as melhores pessoas, com a mentalidade certa, com a cultura certa, durante esse caminho. Cada vez mais nós dependemos de trabalhar em equipe multidisciplinar, de diferentes conhecimentos, para a gente resolver os desafios que nós temos. As nossas organizações ao longo do tempo foram estruturadas em times, em estruturas que ou já se adaptaram ou ainda não se adaptaram. O fato é que, independente de qualquer estrutura que existe na sua organização, você precisa sentar junto com um grupo de pessoas para conseguir atingir um resultado. Muitas das vezes essas crenças, essas barreiras, são crenças limitantes, e nós temos que vencer isso para a gente conseguir alcançar os resultados extraordinários que nós buscamos. Trabalhe junto com essas pessoas. Se você é de produto, sente junto com as pessoas que estão lá no comercial, no time de marketing. Vamos trazer o problema para a mesa e pensar juntos no que a gente pode fazer para atingir aquele resultado. Muitas das vezes as grandes iniciativas, as grandes histórias que a gente tem para contar, elas acabam acontecendo de iniciativas que foram tracionadas em conjunto com várias áreas, e a gente conseguiu ter um resultado extraordinário além do que a gente esperava porque a gente trabalhou em conjunto.

Dentro da gestão de produto e da gestão por resultado, a gente sempre vai começar pela eficácia antes da eficiência. Quando a gente fala sobre estruturas organizacionais, quando a gente fala sobre frameworks, modelos, processos, a tendência geralmente é ir para eficiência primeiro. E ir para eficiência primeiro é uma das armadilhas maiores que a gente pode ter. É sobre construir a coisa certa, é sobre ter o produto que resolve o problema do cliente, de ter o produto que traz o resultado de negócio. E isso faz com que a gente consiga olhar primeiro se eu estou na direção correta, para depois acelerar em relação a essa direção. O ponto que une muito bem os OKRs à gestão de produtos é a gente olhar para a eficácia para começo de conversa. E aí, uma vez que a gente tem uma validação de que a gente está no caminho certo, a gente começa a acelerar nossos resultados, a gente começa a acelerar nossas entregas, porque a gente já sabe que a gente está mirando no alvo correto.