Ep. 253 - OKR: Cerimônias, papéis e práticas

A Rafaela Fonseca, especialista em OKR, sócia, líder de portfólio e marketing na Nower e na K21, conversa sobre as cerimônias, papéis e práticas que fazem os OKRs funcionarem de verdade nas organizações. O tema surgiu das dúvidas recorrentes na comunidade de OKR no Telegram e das situações que aparecem em consultorias e aulas.

Quando uma empresa diz que já usa OKR, o que Rafaela costuma encontrar é uma empolgação inicial seguida de uma grande reviravolta: OKR para tudo, volume excessivo, frustração. As pessoas tentam fazer tudo de uma vez e, ao perceber que nem tudo está acontecendo como planejado, ficam cansadas da ferramenta. Muitas vezes, ao tentar voltar ao básico bem feito, há resistência, porque as pessoas acham que o problema está em outro lugar. Mas, ao mesmo tempo, OKR é uma ferramenta para dar foco. Se a organização não está tendo foco, a ferramenta já não está servindo para sua função essencial, que é tirar da frente o que não é importante e acelerar os resultados.

A escrita do OKR bem feito é consequência de um bom preparo no setup, na etapa que vem antes. Escrever o OKR em si não é a parte mais difícil. Se a estratégia está clara, os assuntos estão priorizados e as métricas existem ou foram criadas, os OKRs se montam como consequência das decisões já tomadas. O grande desafio está em definir qual é o assunto mais importante, quais dados já existem e quais precisam ser criados. Pouco se fala sobre o setup na literatura, porque o foco costuma ser no workshop, na escrita e nos check-ins. Mas, na prática, quando a galera chega para escrever os OKRs, coisas anteriores não estão prontas: visão clara da estratégia, clareza de quem contribui, prioridades em ordem, métricas de decisão e definição do champion de OKR. Se essas questões não estão resolvidas, geram barreiras na escrita. No início do uso, o setup pode ser mais longo e desafiador, mas a cada ciclo completo, a cultura da organização se transforma e o processo ganha fluidez.

Mesmo com OKRs bem escritos, pode não haver movimento real. Rafaela chama isso de OKR batata: aquele que você acha que joga na terra e ele brota sozinho. Grande parte do sucesso dos OKRs depende do acompanhamento recorrente, dos check-ins. Para OKRs estratégicos de um ano, ao menos uma vez por mês; para táticos de três meses, idealmente uma vez por semana, no máximo a cada duas semanas. Esses ciclos curtos servem para refletir, alinhar, negociar prioridades, identificar impedimentos e coordenar a resolução. Sem acompanhamento, o OKR vira um documento lindo que não serve para nada. A primeira pergunta que Rafaela faz ao chegar numa organização que diz usar OKR é: como estão os check-ins? A resposta revela o nível de maturidade. Se a pessoa não sabe o que é check-in ou diz que a cada três meses sentam para olhar, a janela de tempo está muito longa. E o pior cenário é a organização decidir ativamente não fazer check-in, o que é muito arriscado, pois sem coordenação e visibilidade, os OKRs simplesmente não caminham.

Sobre quem participa dos check-ins, Rafaela divide em público estritamente obrigatório e público desejado. O obrigatório são os líderes de OKR e os champions, que facilitam a discussão. Para conectar estratégico e tático, líderes táticos devem participar do check-in estratégico, pois é mais viável do que pedir que todos os líderes estratégicos participem de todos os táticos. O público ampliado inclui todas as pessoas que precisam direcionar seu trabalho para aqueles OKRs ou têm papel crucial para gerar impacto. Em reuniões com mais de 300 pessoas, não se espera que todas falem; líderes e champions têm papel mais ativo, e dinâmicas de facilitação, como votação de confiança, permitem que outras pessoas contribuam sem que a reunião perca produtividade.

Para comunicação dos OKRs com quem não participa diretamente, Rafaela recomenda evitar reinventar a roda. Não existe protocolo específico no framework de OKR para comunicação. O ideal é entender quais canais e formatos já funcionam na organização e envolver pessoas de endomarketing, comunicação interna ou business partners. O vocabulário é uma das coisas mais sociais para gerar engajamento: um OKR que não fala a mesma língua da cultura organizacional dificilmente gera tração. Quando os OKRs começam a ser mencionados fora dos check-ins, em outros fóruns e discussões, é sinal de que estão furando a membrana do framework e entrando na cultura.

Sobre medir a adoção, Rafaela explica que é possível medir a maturidade da empresa em relação ao uso de OKR, com diagnósticos que avaliam cultura, orientação a dados, clareza de estratégia e governança. Mas ela recomenda ter experiência com OKR antes de fazer um diagnóstico, porque é difícil saber o que funciona bem ou mal sem ter praticado. Usar um diagnóstico de maturidade muito no início pode ser desmotivador. O caminho é começar pelo básico: papéis claros, estratégia definida, bom setup, bons OKRs, bons check-ins. A maturidade vem com o tempo e a experiência.

Além do setup, workshop e check-ins, Rafaela menciona a retrospectiva no final do ciclo, emprestada da agilidade, para melhoria contínua. Também compartilha a cerimônia do Enterro dos OKRs, que criou em um contexto onde key results ficavam travados sem métrica. O combinado era: no segundo ou terceiro check-in, o que não estivesse sendo medido seria descartado. As pessoas podiam ressuscitar um key result a qualquer momento, mas nenhum voltou, porque na verdade aquele key result já não era prioridade; as pessoas estavam apegadas. A cerimônia também pode incluir momentos de reconhecimento, para que as pessoas não fiquem só no próximo desafio e esqueçam de celebrar o que já aconteceu, evitando zona de estresse.

Um fator essencial para que os OKRs fluam é a proximidade da liderança. As lideranças são stakeholders superimportantes no processo de transformar a organização usando OKR. É preciso trazer a liderança executiva e intermediária para perto, dando suporte, formando pessoas, viabilizando autonomia com responsabilidade, elevando o nível de maturidade e conectando o estratégico ao tático. O maior benefício do OKR é operacionalizar a estratégia em ciclos curtos, e isso só acontece com liderança engajada.

A mensagem final de Rafaela é não perder o movimento. Quando se tenta uma mudança drasticamente grande, fica-se muito tempo na prancheta e, diante da frustração, para-se de fazer. O processo é evolutivo e contínuo: escolher o maior benefício imediato, começar por aí, dar passos constantes e continuar sempre em movimento para a melhoria acontecer, elevar a maturidade, trazer mais resultados e gerar mais impacto.