Ep. 292 - Organizações Orientadas a Valor: conectando estratégia e execução com a gestão por resultados

Este é o terceiro episódio da série sobre organizações orientadas a valor. No episódio 284, abordamos a estratégia eficaz; no 289, as estruturas operacionais que aceleram resultados. Neste episódio, o foco é a gestão por resultados dentro de uma organização e como ela auxilia a acelerar resultados no dia a dia.

A distância entre planejamento e execução

Existe uma dinâmica que vem antes da gestão de resultados e faz toda a diferença: o planejamento estratégico. Muitas vezes, o planejamento é maravilhoso, todo mundo está otimista, mas quando se aproxima da execução, a realidade não é bem assim. As organizações não conseguem fazer acontecer o planejamento da forma como foi idealizado.

Por muito tempo, a perspectiva era de planejamentos estratégicos de longo prazo — 5, 10, até 30 anos. Aprendemos que essa visão de muito longo prazo tende a ser pouco efetiva. A contribuição da agilidade foi trazer a ideia de que o planejamento nasce de maneira iterativa, orgânica, incremental: conforme a gente está entregando, está aprendendo. A estratégia pode ser construída como o mínimo necessário para começar a operar, e a partir daí incrementada, ajustada conforme as coisas vão acontecendo, similar ao backlog de um produto. Sair da visão de 5 ou 3 anos para uma visão de 1 ano, 6 meses, 3 meses, com a estratégia sendo alterada e modificada constantemente.

Separando planejamento estratégico e gestão por resultados

Planejamento estratégico e gestão por resultados estão muito interligadas, mas são duas coisas distintas. O planejamento estratégico é uma visão de onde a gente quer chegar, e isso precisa estar muito claro. A gestão por resultados, na essência, diz se nós estamos mais próximos ou mais distantes de onde a gente quer chegar. O grande ponto é que o 'aonde a gente quer chegar' vai mudando ao longo do caminho, cada vez mais rápido, e isso precisa ser ajustado tanto no planejamento estratégico quanto na gestão por resultados. A velocidade com que a gente quer chegar também calibra o tamanho da ambição que a gente vai dar para o time no dia a dia.

É muito comum nas empresas confundir as duas coisas. Muitas vezes a gente implementa uma gestão por resultados, por exemplo com OKRs, e começa a ver uma série de dores não porque há um problema na governança dos resultados, mas porque a estratégia não está muito clara. E vice-versa: a estratégia está clara, mas não consegue se desdobrar. É preciso tratar cada uma com o carinho merecido, de maneira separada, para endereçar os problemas adequadamente.

Insumos do planejamento para a gestão por resultados

Quando no planejamento estratégico a gente fala sobre mercado, concorrentes, cliente, analisa a performance passada e entende os gargalos, todos esses são insumos diretos para decidir qual métrica acompanhar e qual resultado buscar. Um bom critério para avaliar se a gestão por resultado está sendo efetiva é o quanto ela contribui para o reajuste do planejamento estratégico. O planejamento estratégico são escolhas dentro de apostas de um cenário projetado, mas a realidade só se revela na execução, na gestão por resultados. Essa visão real precisa refletir num reajuste do planejamento, seja para cima, seja para baixo.

Execução melhor que o plano

A distância entre o que se planejou e o que se executou vai sempre existir, porque as coisas mudam, porque a gente descobre coisas novas. O que se busca é que, quando essa distância se materializa, a execução seja melhor do que o planejado, mais adaptável, mais afiada na direção desejada, mais conectada com a realidade. O grande diferencial competitivo de uma empresa é ela conseguir fazer com que a sua execução seja melhor que o seu planejamento. Um grande erro é querer fazer o melhor planejamento estratégico possível, o mais assertivo, o mais perfeito, mas não olhar para a execução. Se as coisas não estão acontecendo na prática, muitas vezes não é porque o planejamento foi mal feito, mas porque a execução não se adaptou aos cenários diferentes que surgem. A gente não tem controle sobre o cenário, mas pode ter controle sobre a execução e como lida com isso.

OKRs versus métodos tradicionais

Não é sobre uma guerra de métodos, mas na essência de frameworks como OKRs há diferenças essenciais. Primeiro, ciclos mais curtos: quão rápido a gente está aprendendo de volta e ajustando o plano, sem pensar tão longe a ponto de se tornar algo intangível. Segundo, descentralização: permitir que as pessoas colaborem na estratégia e que o papel delas não seja somente executar o plano que alguém desenhou. Se a gente envolve as pessoas na tomada de decisão e ajuste, aprende muito mais rápido. Terceiro, priorização: em OKRs, a empresa terá três objetivos para o próximo ano, enquanto em um BSC tradicional podem ser dezenas de objetivos. A diferença mais gritante é a quantidade de coisas em cada um. Estruturas tradicionais como o PMBOK já estão se ajustando a ciclos mais curtos e mais priorizados.

Desdobramento estratégico

O exercício que faz com que a execução seja melhor que o plano é o processo de desdobramento da estratégia. Se não estiver claro o direcionamento dos guardiões da estratégia — conselho, diretoria — sobre as grandes escolhas em nível macro de resultados, os times terão dificuldade no desdobramento. É preciso clareza sobre o momento: focar em monetização, crescer a base, rentabilizar, engajar o cliente, diminuir o churn. Se isso não está claro, os times não conseguem fazer boas escolhas sobre no que focar e em quantas coisas focar ao mesmo tempo. Se os resultados não acontecerem ao longo do tempo, o método utilizado será responsabilizado, e se o time não fizer boas escolhas no desdobramento, isso impactará o atingimento dos alvos.

Foco e descarte

A essência da gestão por resultados está em três pilares: ciclos curtos, descentralização com colaboração e, a partir dessa essência, um desdobramento adequado. Dentro do desdobramento, os pontos principais são: clareza das escolhas — só se desdobra bem se as pessoas tiverem clareza do que se está escolhendo focar e do que se está deixando para trás; métricas que funcionam — não adianta ter um milhão de métricas, elas precisam funcionar no dia a dia e gerar conexão com a operação; e foco em todos os níveis. Todo mundo ama foco, mas o que não é tão intuitivo é que foco prevê descarte. Não existe foco sem descarte, não existe priorização adequada sem descarte. A pergunta crucial é: desde que comecei a fazer essa gestão por resultados, o que parei de fazer? O que descartei? Se não parei de fazer nada, não faz sentido — tudo é prioridade e as pessoas continuam sem clareza.

Maturidade analítica

Para que o descarte aconteça bem, é fundamental a maturidade analítica: a capacidade de utilizar dados para a tomada de decisão. Antes, o desafio era ter acesso aos dados, organizar data lakes. Hoje, o desafio é o excesso e a organização desses dados. O ponto é utilizá-los de maneira estratégica nos momentos de decisão. A IA tem facilitado a comparação não só com a própria organização, mas com concorrentes e tendências de mercado. Um exemplo prático: é comum ver uma unidade de negócio escolher o mesmo OKR ao longo de vários ciclos sem que ele evolua. Isso gera a pergunta: por que estamos recorrentemente escolhendo aquele indicador e não estamos conseguindo sair do outro lado? O problema pode não estar na escolha em si, mas em capacidades que faltam, ou naquele número não ser a real prioridade, ou em não fazer mais sentido olhar para aquele resultado.

Boas hipóteses e papel da liderança

É preciso ter boas hipóteses para fazer escolhas e descartes. Quando a estratégia não está minimamente bem desenhada, dificulta a capacidade de fazer essas escolhas. Os dados podem mostrar direções divergentes — investir em escala e reduzir custo, ou ir para um nicho de ticket mais alto. Ter clareza do que se quer ser e do que se quer não ser, do que se está disposto a validar e testar, ajuda no processo de descarte. Isso exige uma liderança que participe de forma efetiva e viva do processo de gestão por resultados. A liderança não pode ser omissa, não pode achar que desenhar o plano é suficiente. Mesmo num modelo descentralizado, a liderança precisa apoiar as tomadas de decisão, garantir que tudo seja saudável.

Priorização de problemas e competências

Quando se fala em priorização e descarte, a tendência é pensar em portfólio de serviços, produtos, projetos. Mas antes disso, é sobre priorizar os problemas, os desafios, os resultados. É preciso ter poucas e boas métricas, poucos e bons problemas para focar em resolver. Se o planejamento estratégico tem 150 frentes e 250 indicadores, não adianta cobrar priorização das pessoas na ponta. Além da gestão de resultados, são necessárias competências de produto e de negócio para que as pessoas identifiquem boas hipóteses, e uma liderança que lidera pelo exemplo, que atua como farol e não como alguém que só cobra.

Aspectos culturais e ambiente seguro

A gestão por resultados cria um ambiente para falar de resultados e ter boas conversas de negócio. Mas a cultura é implacável. Na curva de adoção dos OKRs, vê-se uma evolução inicial com o fator novidade, e em algum momento uma barrigada, porque a cultura instalada tenta prevalecer. As pessoas não resistem a mudanças, elas resistem a perdas. O novo método ameaça a zona de conforto. Um aspecto cultural fundamental é a capacidade de ter boas conversas e falar abertamente sobre os problemas encontrados. Uma boa gestão por resultados ou traz um resultado ou gera um aprendizado, e pelo menos dá visibilidade dos problemas. Se não há cultura que permita falar dos problemas, há risco de construir uma harmonia artificial ou esconder os reais problemas.

Ferramental de gestão e conexão com a operação

Muitas lideranças ainda estão pautadas numa perspectiva de gestão antiga, onde o papel era dizer às pessoas o que fazer. Para o modelo de descentralização, ciclo curto, priorização e foco em métricas, isso é o menor dos problemas. É preciso não esquecer de estar na ponta da operação, viver o dia a dia do produto e do negócio. O dia a dia da operação é tão determinante para o sucesso da estratégia quanto o plano desenhado. Falta um ferramental básico de gestão: falar mais do problema do que da solução, dar restrições para que as pessoas cheguem nas soluções adequadas. A maioria das pessoas chega à liderança de maneira orgânica, pela competência técnica, e precisa se capacitar para sair do lugar de ótimo operador para um lugar de liderança que guia.

Análise com calma e contexto

As pessoas precisam ter capacidade de priorizar tempo na agenda para estar na ponta ou em contato com quem está lá, fazendo boas perguntas, sabendo ouvir. Nem sempre as métricas dizem tudo; às vezes a maturidade sobre as métricas é baixa. Quando os aparelhos falham, o visual ainda é importante — estar na operação, falando com o cliente, com quem executa, é dado da realidade. Não se pode ser apressado em fazer relações de causa e efeito. É importante ter tempo de qualidade para análises, conversar com as pessoas, entender que conclusões são hipóteses que precisam ser validadas. A IA traz insights, mas a maioria não consegue ser 100% calibrada porque há atores do contexto que precisam ser ponderados. Levar insights sem filtrar trava a conversa. Dedicar tempo e fazer análises com calma é importante.

Conselhos finais para lideranças

Os conselhos que emergiram do episódio: competências básicas de gestão; focar no problema, falar sobre o problema mais do que sobre o que precisa ser executado; capacidade analítica de interpretar dados com qualidade; ciclos curtos, mas com tempo de qualidade; criar ambiente seguro através de conversas que tragam o problema para o centro; e, acima de tudo, o contexto é o direcionador maior — ele ajuda a interpretar bem as métricas e a operar quando não se tem todos os dados. Sempre esteja inserido no contexto e tome decisões de acordo com ele.