Ep. 248 - O que nutre a motivação e o que a silencia: Quando medir vira controle?

Gente, vocês já se sentiram desmotivados no trabalho? E vocês repararam que muito provavelmente isso acontece quando alguém está tentando medir você, medir o que você está fazendo e isso começa a incomodar? A gente quer acompanhar entregas, entender performance, melhorar os resultados, mas quando essa régua da produtividade vira uma lupa em cima da pessoa e não do trabalho em si, a motivação meio que vai embora. Então no episódio de hoje, a gente vai mergulhar nesse tema: como a gente pode medir sem impactar a motivação, sem rolar aquela sensação de sufoco. Como a gente mantém essa motivação viva em ambientes onde tudo parece ser quantificado ou tudo parece precisar ser quantificado. Para isso, tenho aqui Rafaela Fonseca. A Rafa é Head de Estratégia e Portfólio, Trainer de Management 3.0 e de OKR. São temas que a gente vai conectar no episódio de hoje. E eu acho que é uma das pessoas que, pelo fato de a gente poder trabalhar junto, todo dia, de forma tão próxima, me faz perceber na prática como tudo que a gente vai falar hoje funciona e que de fato funciona. Rafa, seja bem-vinda mais uma vez ao Love the Problem. É sempre muito bom estar aqui com você. Começar o dia gravando, já é um jeito de começar mais motivada e energizada, para ver que a gente vai se encontrar para falar de um assunto tão legal. Obrigada pelo convite, Flor. Nada, que isso. Eu que agradeço. Antes da gente começar a falar sobre essa correlação da motivação, do medir e tudo mais, eu queria dar um passo para trás para a gente falar sobre a motivação em si. Rafa, você pode explicar para a gente, porque existem tipos de motivação, correto? Não necessariamente é uma só forma que isso funciona. Você pode trazer um pouquinho esses conceitos para a gente? Boa, vamos lá. Na gestão 3.0, no Management 3.0, a gente fala sobre três tipos de motivação. Eu já devo ter citado aqui em vários outros episódios o livro do Daniel Pink, que eu gosto muito, que é o Motivação 3.0, ou Drive em inglês. E ele fala um pouco sobre esses três tipos e eles são muito interessantes para a gente entender como que a motivação afeta o comportamento dos indivíduos, das pessoas. Porque motivação é exatamente o que motiva a ação, ou seja, o que faz com que as pessoas se comportem da forma como elas se comportam. E aí a gente vai ter três tipos. A motivação 1.0, que é a motivação de sobrevivência. Então, a pessoa, o indivíduo, ele está fazendo o que ele está fazendo porque ele quer garantir a sua própria sobrevivência. A gente tem a motivação 2.0, que é baseada em recompensas ou punições. Em inglês também tem o termo carrots and sticks, das cenourinhas ou do chicote que as pessoas usam. Porque é aquela motivação onde as pessoas estão fazendo o que estão fazendo, porque elas estão buscando uma recompensa que elas vão ter, e no final, alcançar no final de uma determinada jornada. Isso pode ser uma recompensa financeira, um bônus, uma promoção, alguma coisa do tipo. Ou elas também estão tentando evitar uma punição. Seja essa punição uma bronca, se sentir exposta, ser demitida, qualquer coisa que afete também negativamente ali. E a gente tem a terceira, motivação 3.0, que ela é baseada em propósito, autonomia e excelência. Então, quando eu falo sobre propósito, é aquilo que eu faço. Ele é importante para o mundo, é relevante para a sociedade. Existe uma razão de fazer aquilo que eu faço. Existe um propósito maior, isso se conecta com algo que eu entendo que é relevante e útil para a sociedade. Autonomia, eu tenho acesso, eu tenho informações, eu tenho capacidades, eu tenho ferramentas, eu tenho autorização para fazer aquilo que eu faço. Então, eu consigo navegar dentro do que é necessário para executar um bom trabalho de forma autônoma. Eu não preciso ficar pedindo permissão o tempo todo. Eu não encontro barreiras o tempo todo para aquilo que eu faço. E excelência ou maestria, que a gente vai encontrar com os dois nomes na literatura, que vai falar sobre ser cada vez melhor naquilo que eu faço. Então, conseguir ter melhoria contínua, conseguir evoluir e perceber essa evolução ao longo do tempo. E uma coisa legal sobre maestria é que maestria por si só é algo inalcançável. Dificilmente você encontra alguém que fala assim, não, eu cheguei num lugar onde eu sou o melhor, que eu poderia ser e não tem mais nada que eu possa melhorar nisso que eu faço. Porém, eu vou sempre querer, na verdade, por mais que essa pessoa esteja num nível de excelência daquilo que ela faz, ela seja uma referência, se você sentar para conversar com ela, ela vai falar sobre vários pontos de melhoria. Porque essa necessidade de melhorar cada vez mais, de evoluir, ela é intrínseca ao ser humano. A gente está sempre buscando essa melhoria. Então, esses três pilares são os pilares que formam a motivação 3.0, que é a motivação que a gente também chama de intrínseca. A motivação 2.0 é a motivação extrínseca, porque ela é de recompensas ou punições que são externas ao indivíduo. Hoje, na prática, o que você, dentro das empresas, observando tudo isso, o que você mais percebe que acontece? A gente, ouvindo a explicação que você trouxe, me fala, puxa, motivação 3.0 faz todo sentido, né? Caramba, parece até uma coisa tão óbvia. Mas, hoje, no dia a dia, quando a gente vê a relação entre os times, liderança e liderados, o que você mais observa? Existe uma sobreposição? Existe alguma motivação que se destaca? Não que está certa ou que está errada? Enfim, como que funciona? Boa. Um contexto importante para a gente entender é que eu consigo trabalhar uma motivação de forma completa, uma vez que eu superei as demais. Ou seja, enquanto a pessoa está preocupada em sobreviver, não adianta. Eu vou falar para ela sobre o propósito, sua autonomia e excelência. Não adianta eu ficar tentando trazer motivação extrínseca, porque ela está na motivação de sobrevivência ainda. Uma vez que isso não é mais o contexto, e aí, a gente, dentro de contextos organizacionais, a gente consegue chegar, em várias empresas, várias organizações. A gente consegue ultrapassar essa barreira. Então, beleza. As pessoas não estão preocupadas somente em sobreviver. Aí, eu vou ter mecanismos tanto de recompensa e punição, quanto mecanismos de propósito, autonomia e excelência. Mas, para que a gente trabalhe, de fato, essa motivação de propósito, autonomia e excelência, se eu fosse dizer assim, não precisamos nos preocupar com as outras motivações. Vamos falar só dessa motivação aqui. Um dos pontos importantes, que Daniel Pink e Dana Riley falam bem, é sobre o quanto o indivíduo precisa ter dinheiro suficiente para que essa não seja a principal preocupação dele. Então, num lugar organizacional, a gente ter mecanismos de remuneração, permitem as pessoas terem uma qualidade de vida dentro de suas expectativas, que faça com que dinheiro não seja a preocupação mais importante delas, é o que vai viabilizar que cada vez mais a gente consiga trabalhar essa motivação intrínseca, a gente consiga trabalhar a propósito, autonomia e excelência. Na prática, a gente tem muitas organizações que trabalham com as duas coisas. Porque eu não consigo garantir, muitas vezes, para todo mundo essa remuneração adequada. Eu ainda estou nesse processo de garantir uma remuneração adequada aqui. E aí, gente, quando eu falo remuneração adequada, não é simplesmente a remuneração que o mercado faz ou a remuneração que você considera justa. A remuneração que é suficiente para aquela pessoa. E isso vai para um lugar muito mais complexo, porque cada pessoa tem um contexto diferente. E aí, invariavelmente, eu vou precisar de mecanismos ali na organização que nem sempre eu vou conseguir garantir cem por cento da minha vida. E eu vou precisar de uma remuneração adequada para todo mundo. Porque cada indivíduo tem expectativas, tem contextos diferentes, tem locais diferentes onde vive, custo de vida diferente. Então, na prática, eu acabo tendo que usar, muitas vezes, os dois mecanismos. Porque não dá para garantir completamente essa remuneração adequada. Mas quando a gente consegue, cada vez mais, caminhar para essa remuneração e fazer com que as pessoas estejam tranquilas em relação ao dinheiro, para que elas possam se preocupar com outras coisas, a gente vai conseguindo inserir cada vez mais elementos da motivação 3.0 nesse dia a dia. É, isso que você falou realmente é muito mais complexo do que a gente consegue, às vezes, até explorar. Mas olhando numa perspectiva de que a gente entende que exista, esteja mais equilibrado, a perspectiva da remuneração adequada. E a gente começa a olhar para a motivação 3.0, o que você entende que podem ser os riscos? É um assunto bem polêmico, eu acho, porque fala-se muito de que salário não é o que vale. Tem outras coisas que importam para uma pessoa se manter motivada, etc. Qual que é o risco da gente acabar se acomodando, entendendo que, ok, a remuneração ou essa parte dessa segurança já está certo, está atendida, mas eu não vou olhar para o resto, para a motivação 3.0, para a parte intrínseca, como você explicou. Que risco que a gente corre se a gente tiver esse tipo de pensamento? Deixa eu ver se eu entendi. Você está falando no sentido de eu garantir o salário, mas eu não estou me preocupando com a motivação 3.0 ainda, né? Beleza. O risco principal é turnover, sempre. Porque as pessoas se sentindo desmotivadas, elas estando numa condição de poder trocar de emprego, trocar de lugar, turnover já é uma preocupação. Então a gente tem muito a aprender quando a gente tem, principalmente com turnover voluntário, as pessoas saindo e por que elas estão saindo, o que elas estão buscando em outros lugares. Então esse já é um ponto para a gente estar sempre olhando. Um segundo ponto é a qualidade do trabalho em si, porque quando você está mais motivado, você faz o seu trabalho de uma maneira muito melhor. Então as suas entregas são melhores, seu dia a dia é melhor, seu relacionamento com as pessoas é melhor. Então você vai conseguindo perceber isso no dia a dia, se as entregas estão boas, se elas estão adequadas, se as pessoas estão comprometidas de fato com o trabalho, se as relações dentro da equipe estão saudáveis, as discussões estão acontecendo, e a partir desse ambiente, dessa observação, desse momento ali, você já vai conseguindo entender se, opa, espera aí, se a galera está desmotivada ou não está. É claro que existem em alguns lugares uma conversa muito etérea sobre motivação, onde a gente chega num lugar de, ah, e aí, está motivado ou não está motivado? E dificilmente, se uma pessoa que está numa posição de liderança chega para um liderado e fala, oi, tudo bem? Você está motivado? A pessoa vai virar para você e falar assim, não, não estou não. Você tem que ter uma construção de relacionamento muito boa. Uma construção muito mais profunda para que a pessoa se sinta à vontade de falar, olha, oi, tudo bem? Você é minha liderança, eu não estou me sentindo motivada no trabalho, o que a gente vai fazer com isso? É raríssimo isso acontecer. Então, na gestão 3.0, por exemplo, a gente tem os moving motivators, que são um conjunto de fatores motivacionais, em que você consegue fazer uma conversa mais objetiva, mais pragmática em relação a esses fatores. Então você vai trazer para a mesa, são dez fatores motivacionais. O Yugen Apelo, ele pegou, dentro da estratégia, de todo esse aprendizado sobre motivação, ele pegou diversos autores, diversos trabalhos e ele resumiu isso nesses dez fatores motivacionais, que são uma forma de destrinchar ali todo esse propósito de autonomia e excelência e trazem ali para as pessoas algo um pouco mais palpável, mais tangível para conversar. Então a gente vai perguntar, de forma mais objetiva sobre esses dez fatores. E aí, dentre eles, a gente tem status, poder, maestria, liberdade, honra, enfim, são dez fatores no total. E você consegue conversar com as pessoas a partir disso. Como está a sua motivação em relação a este determinado fator? Ela está suficiente? Ela não está suficiente? O que está alimentando a sua motivação nesse lugar hoje? E é muito poderoso para você tomar decisões também, porque a partir do momento que você está conversando com a pessoa, vamos supor, ah, tem um projeto novo para ser iniciado e essa pessoa talvez seja uma pessoa para poder liderar esse projeto. Vamos conversar sobre esse projeto primeiro e entender como que esse projeto afetaria a sua motivação. E aí vamos supor, a pessoa é uma pessoa que gosta de estudar muito, gosta de aprender coisas novas, e ela fala, ah, para eu pegar um projeto novo, curiosidade, que é um dos fatores, é uma coisa muito crucial para mim. Se eu, enquanto liderança, identifico e falo, putz, mas olha só, eu não tenho nada muito novo para você. Eu preciso trazer isso à tona para dizer, olha, você pode estar esperando que você tenha muito de curiosidade nesse momento, mas, na verdade, o convite para você liderar é porque você já é referência nesse assunto. Então, não vai ser nada muito novo para você, vai ser sobre você ensinar as outras pessoas ou aconselhar as outras pessoas. E isso, por si só, torna a conversa bem mais objetiva. Porque não necessariamente isso é um checklist para dizer, ah, então essa pessoa não é uma pessoa boa para liderar esse projeto, não é uma coisa que eu vou fazer para essa pessoa. Mas ela é uma conversa de alinhamento de expectativa. Então, a pessoa, se ela for para aquele projeto, isso pode ser uma decisão que vocês tomam em conjunto, ela não vai esperando algo que ela não vai ter. Ela já vai sabendo do cenário. E pode ser, por exemplo, que ela não vá ter muito de curiosidade, que é uma coisa que ela valoriza muito. Mas ela valoriza status também. E ela vai ser a referência principal do projeto. Ela vai ser a liderança principal daquele projeto. Então, é um trade-off que talvez valha a pena. Olha, você não vai ter tanto de curiosidade, mas você vai ter bastante de status. Você vai ter bastante sobre relações. Você vai conhecer pessoas novas. Vai ser ali alguém que vai estar mentorando elas. Então, essa conversa, ela fica muito mais objetiva do que você chegar e falar assim, e aí? Está motivado para pegar um projeto novo? Porque senão, você não consegue, de fato, entender o impacto daquele projeto ou daquela decisão. Aqui eu trouxe um projeto, mas podem ser diferentes tipos de decisões. Pode ter a ver com uma responsabilidade nova. Pode ter a ver com um papel dentro da organização. Pode ter a ver com mudar de equipe, mudar de área. Várias decisões que, muitas vezes, a gente tem dificuldade de ajudar as pessoas a tomarem. Ou até mesmo de encaixar as melhores pessoas nos melhores lugares. Porque falta esse ferramental de como a gente entende o impacto daquela decisão na motivação daquele indivíduo. E é uma ferramenta que eu já usei o Moving Motivators algumas vezes. Eu gosto demais. Eu sou suspeita para falar. Mas eu acho que, além de tudo, ela é uma ferramenta não só para quem está num lugar de liderança, observando aquelas pessoas que são lideradas, mas para a gente fazer, para entender o que de fato motiva a gente. Porque, às vezes, não existe essa clareza. Eu, pelo menos, não tinha essa clareza. E aí, acabei fazendo esse exercício de entender, olhando para esses fatores. E aí, você olha e fala, gente, realmente, eu estou indo para o caminho errado. Ou eu estou indo para o caminho certo. Por isso que eu estou desmotivada ou motivada. Mas teve mais uma coisa que eu achei muito interessante, em fazer esse exercício ao longo do tempo, foi perceber que mudava. Então, que não necessariamente, o que em determinado momento, numa linha de tempo, em determinado momento eu estou me sentindo motivada por aqueles fatores e aquilo que, de fato, estão mexendo com a minha motivação, que daqui um ano, seis meses, dois anos, que os fatores vão ser os mesmos. Então, ter essa mentalidade de fazer essa análise de forma intencional e consciente, e constante, é muito interessante também, porque não é uma coisa que é estática. E isso foi uma das coisas que eu fiquei surpresa, que eu fiz uma vez. Aí depois, acho que um ano, um ano e pouco, eu fiz de novo e falei, nossa, gente, como eu mudei. Como eu mudei. Agora os caminhos começam a se ajustar. Então, acho que realmente é uma ferramenta muito poderosa mesmo. Eu gostei bastante. Eu gosto bastante. E é bem legal isso que você falou, da questão dos fatores mudarem, porque o primeiro passo é a gente ordenar, em ordem de prioridade, esses dez fatores quais a gente valoriza mais ou valoriza menos, e como você falou, ao longo do tempo isso pode mudar muito. E o que influencia diretamente nisso? Abundância ou escassez. É muito comum que a gente priorize mais aquilo que a gente está sentindo falta, que a gente está vendo que está escasso no nosso dia a dia. E a gente despriorize as coisas que a gente já tem, que já estão abundantes, logo a gente não está sentindo falta. E aí, uma vez que você faz isso, que você toma essa consciência e tem ações para aquilo, nossa, olha, priorizo muito esse fator. Eu preciso correr atrás de trazer coisas para o meu dia a dia, para o meu trabalho, que alimentem esse fator. Conforme você vai alimentando, ele vai se tornando abundante. E aí pode ser que outro fator fique escasso. E por isso, muda muito. O ambiente muda, o tipo de projeto que você está inserindo, o tipo de produto que você está inserindo, o seu papel na organização. Então, conforme o ambiente vai mudando, os fatores vão mudando também. E por isso que é bom ser um exercício que a gente está revisitando. Seja num mecanismo de autoconhecimento, como você bem trouxe, estou olhando para mim e como eu encaro essa motivação. Seja num exercício com as pessoas que a gente lidera, de tempos em tempos, voltar a checar se aquelas ações que vocês combinaram para aumentar a motivação de fato surtiram efeito ou não. Alinhar de novo as expectativas em relação a isso. E também é uma ferramenta legal para a gente pensar, por exemplo, em contratação. Como um dos fatores. Então, de novo, a gente não pode usar ele como um checklist. Ah, se a pessoa tiver esses fatores priorizados, ela é a pessoa excelente para essa vaga. Se ela não tiver, ela não é. É muito mais complexo do que isso. Mas você já consegue alinhar uma expectativa entre o que você espera para a vaga que você está contratando versus a pessoa que você está entrevistando e o que ela espera de um trabalho novo. E se isso não estiver bem alinhado, no começo, já vai chegar desmotivando a pessoa de cara. Então, é uma ferramenta que dá para a gente usar como parte desse processo de contratação. Não é a única, não é aquela bala de prata, mas que apoia muito nesse processo. O Rafa, teve um ponto até, voltando na questão que a gente falou sobre quais os riscos que existiam da gente não olhar para isso. Um deles era a gente ter baixa performance e não chegar nos resultados esperados. Pegar esse gancho para a gente entrar num momento em que a gente fala sobre essa confusão que pode existir eventualmente sobre medir o trabalho e avaliar a pessoa. Porque é alguma coisa que eu, pelo menos pelos lugares onde eu passei, eu já vi isso acontecer com uma certa frequência. Então, a gente já entendeu, estamos olhando para a motivação, mas eventualmente não estamos atingindo o necessário, então não estamos chegando no resultado. Não tenho uma boa performance. Ou do outro lado, num cenário ideal, estou todo mundo motivado, atingi o resultado, entregue o que precisa, performance alta. Como que a gente observa isso na empresa? Essa confusão que existe entre medir o trabalho e avaliar a pessoa. Bom, eu vejo que essa confusão mistura duas coisas, que é fazer bem feito, fazer um bom trabalho, e fazer do jeito certo, fazer da melhor forma possível. Onde fazer bem feito é eu dizer para a pessoa, isso aqui é sucesso para o seu trabalho. Esse é o nível de entrega que eu espero, esse é o resultado que eu espero, esse é o parâmetro de qualidade, ou de excelência de uma entrega. Enquanto que eu vou ter uma série de valores e comportamentos para entender se aquela pessoa, ela tem a cultura que eu quero fomentar na organização. E ela vai entregar esses resultados da melhor maneira possível. E a gente, às vezes, mistura muito isso. E aí, quando a gente vai dar feedback, por exemplo, eu prefiro focar o feedback muito mais em fazer do jeito certo, porque se o parâmetro de qualidade está claro para todo mundo, está explícito, e isso precisa ser feito no momento zero, a própria pessoa sabe se ela entregou bem ou mal aquilo. Ela sabe se o resultado chegou ou não chegou. Então, eu tenho muito menos esforço de ter que dizer para ela que ela deu bem, porque a gente acordou lá no início qual era o resultado bom. Então, quando a gente encara o resultado ruim, por exemplo, nós duas estamos na mesma página. Olha, esse resultado não veio. O que aconteceu aqui? E a gente vai tentar descobrir o que aconteceu ali. Ótimo. Mas os comportamentos é o que vai dar muito mais trabalho de você moldar no dia a dia, no sentido de alinhar a expectativa, de reconhecer. Eu estava dando aula de Direção 3.0 outro dia, e aí eu estava conversando com uma pessoa, e ela disse que ela tinha um problema, ela fez um erro, um problema, ela fez algum, fez uma cagada, fez uma merda, esqueceu alguma coisa, deu ruim de algum jeito, e ela traz para você enquanto liderança. Se a sua primeira reação é punir aquela pessoa, o que você está alimentando é que da próxima vez que tiver um problema, ela não te procure. Então, sempre que alguém me traz uma notícia ruim, a primeira coisa que eu faço é agradecer aquela pessoa. Que bom que você trouxe isso, que bom que você trouxe isso agora. Traga sempre o mais rápido possível, para a gente poder resolver. Porque eu não quero que de forma alguma aquela pessoa tenha medo de me trazer uma notícia ruim de novo. Porque senão eu, enquanto liderança, vou ficar vendida. Porque a equipe vai estar escondendo as coisas de mim. E para mim, faz parte de fazer as coisas do jeito certo, você ser transparente com as coisas que deram errado também. Você criar essa confiança. Então, quando a gente vai avaliar performance da equipe, a gente geralmente está falando nesse lugar de o que é um bom trabalho, o que é sucesso, quais são os resultados, qual é o impacto de energia, qual é o negócio que eu quero. E isso eu consigo gerir a partir de uma perspectiva de alinhar as expectativas desde o início. Muitas vezes a confusão que acontece em relação a performance é, não estava claro o que é bom ou ruim, qual é a nossa régua, qual é o nosso parâmetro. E aí as pessoas ficam perdidas porque elas não sabem mesmo até onde elas têm que chegar. Então, trabalhar bem nesse parâmetro, e aí eu sou suspeita para falar, mas OKRs vão te ajudar muito nisso. Então, trazer objetivos claros, que resultem, resultados-chave, que são os resultados, que digam o que é sucesso para a gente. É alcançar esse número aqui. É estar nesse patamar. Isso faz com que fique mais fácil de gerir essa parte de performance. Na parte de fazer da forma correta, é aí que eu vou trabalhar muito bem com os indivíduos. Porque é aí que eu vou trazer um feedback específico sobre comportamento, sobre cultura, sobre valores, sobre como o trabalho está sendo executado. E um equilibra com o outro. Agora, eu tentar, por exemplo, avaliar o indivíduo pelo resultado, começa a ficar uma coisa meio vazia até. Porque o resultado chegar ou não chegar, se estiver claro, todo mundo já está sabendo, todo mundo já está preocupado, todo mundo já está correndo atrás de fazer aquilo ser melhor. Mas, se o comportamento que as pessoas têm é um comportamento que está sendo tóxico, o resultado não vai vir de qualquer jeito. Ou ele vai vir a um preço muito caro, que lá na frente eu vou ver, eu vou pagar o preço disso. Então, ajustar o comportamento, ajustar a cultura para que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível, enquanto eu dou clareza e parâmetros claros para dizer o que é sucesso, o que é um bom resultado de negócio, qual é o impacto que a gente tem que gerar. E é uma bola de neve, porque se eu não tenho essa clareza, muito provavelmente, enquanto liderança, principalmente, eu acabo me tornando, talvez, controlador e vou microgerenciar. E o comportamento não vai ser o que é esperado. E aí vira um ciclo vicioso de comportamentos e atitudes que não são o ideal, que não funcionam da melhor maneira. Então, o meu comportamento ruim vai alimentar um comportamento controlador da liderança, que vai alimentar meu comportamento ruim e assim sucessivamente. Então, acho que o ponto principal é aqui a gente ter, por fato, essa clareza que você trouxe de quais são os objetivos. O famoso combinado não sai caro, os objetivos são esses, a gente combinou, alinhamos as expectativas e a partir daqui eu consigo lidar com essa questão. E o ponto principal é o comportamento. Esse lugar da falta de clareza que impacta nesse microgerenciamento, nesse controle, como que isso impacta na motivação de um time ou das pessoas de um time? Você já observou isso nas empresas que você passou? Como que foi? Boa. Sempre que a gente tem na liderança um lugar de desconfiança ou de insegurança em relação à capacidade, competência, performance, entrega dos resultados, a gente vai levar para esse lugar de controle, de microgerenciamento, porque muitas vezes ela não tem nem visibilidade. E aí a falta de visibilidade vai gerar essa necessidade de controle sobre o que está rolando. Essa é uma coisa também que eu sempre valorizo muito com quem eu lidero, que é eu não posso ser pega de surpresa. Eu vou deixar tranquilamente as pessoas trabalharem da melhor forma desde que eu não seja pega de surpresa. Então, quando eu sou pega de surpresa por alguma coisa, eu vou tentar me adaptar e conversar porque tem um problema. E isso pega direto na autonomia das pessoas. Quanto mais microgerenciada a pessoa é, menos autonomia ela tem. E a autonomia, como esse fator tão importante e motivacional, vai trazendo aquela pessoa para um lugar de estresse. E uma coisa que a gente fala pouco também, mas, gente, é muito chato ser uma pessoa que microgerencia alguém. Não é bom para ninguém. É um trabalho danado, é um estresse danado se você quer controlar e saber de tudo. Então, sempre que eu converso com lideranças, que se eu converso com um time, eu percebo que o time está reclamando que a liderança é microgerenciadora, quando eu vou conversar com a liderança, a liderança está reclamando que está sobrecarregada. Por quê? Porque ela está tendo que fazer um monte de coisa. Ela está tendo que olhar para tudo o tempo todo. Ela se sente sozinha, porque só ela cuida das coisas, porque ela não confia que as outras pessoas vão cuidar. Então, não é bom para ninguém. A pessoa que está microgerenciando, ela também, geralmente, não queria estar fazendo aquilo. Então, ela precisa de uma ferramenta para que ela melhorasse a situação dela. E aí, na falta de ferramenta, o controle a gente aprende desde pequeno, infelizmente, isso a gente aprende muito mais fácil. Mas a gente aprende pouco sobre motivação, a gente aprende pouco sobre resultados, sobre orientar as pessoas a um mesmo resultado. A gente aprende pouco sobre como dar bons feedbacks. Então, tem várias ferramentas que, às vezes, a gente não tem. E a liderança, ela recorre ao microgerenciamento exatamente porque é a ferramenta que ela aprendeu. É a única que ela tem para que ela consiga trazer alguma paz ali, para o cenário dela que está com um receio muito grande das coisas não funcionarem, por exemplo. E aí, a gente falou muito sobre performance, os resultados e tudo mais. No final das contas, tem como chegar num lugar bom para todo mundo? De conseguir entender como está a performance? Medir a performance de um time, de uma pessoa, sem gerar essa sensação do controle, sem gerar uma competição tóxica e olhando para um time, por exemplo, onde eu vou avaliar as pessoas. A gente consegue fazer isso? Dá para medir a performance? Boa. Eu acho que tem um ponto bem legal de falar sobre essa questão da performance, que é a métrica de performance, ou as métricas, o conjunto de métricas que você utiliza para entender se a performance está boa ou ruim, e se ela é uma métrica somente da liderança. Porque se ela é uma métrica só da liderança, ela é uma métrica que vai gerar medo. Se ela é uma métrica do time, o time se torna responsável por gerir essa performance. O time se torna responsável por aquele resultado. Isso vai fazer com que as pessoas se tornem muito mais interessadas e donas daquele assunto do que elas acharem que é uma métrica que é simplesmente uma auditoria da liderança sobre o trabalho delas. Então, o que a gente considera performance? O que a gente considera, de fato, resultado? Que seja mensurado. Esse é um ponto muito crucial, para que ele seja compartilhado. E aí, por isso, eu volto, inclusive, na questão dos OKRs. OKRs compartilhados, objetivos compartilhados, clareza de qual é o objetivo, que é o segundo ponto aqui. Então, só a métrica, por si só, traz para a gente um risco de diferentes interpretações, das pessoas não saberem exatamente porque aquilo está sendo medido, qual é o motivo pelo qual aquele número é tão importante. Quando a gente traz um objetivo e o objetivo, ele conecta diretamente com esse senso de propósito, de relevância, do que é importante, de qual é o impacto. E isso faz com que as pessoas tenham clareza de por que a gente está medindo aquilo, por que aquilo é tão importante. E isso facilita com que elas se conectem também com esse objetivo e com essas métricas. Um outro ponto que eu acho interessante de falar sobre essa questão da performance é entender que comparação é um problema muito crítico. Então, quando eu quero medir a performance do time de forma que eu comparo esse time com outros times da empresa, eu vou gerar um cenário de competição. Eu não vou gerar um cenário de colaboração. Se eu preciso que esse time colabore com outros times, vai ser um desastre. Então, quando a gente vai comparar a performance, a gente prefere comparar o time com ele mesmo, a pessoa com ela mesma, não com outras pessoas ou com outras equipes. Para que eu tenha exatamente essa ideia de maestria, de evolução, cada vez melhor do que a gente era no passado. E isso vai trazer uma conexão mais profunda com esse senso de melhoria contínua. Agora, se eu comparo entre pessoas, entre equipes, eu vou gerar um senso de competição, não vou gerar um senso de colaboração. Então, tem que ter muito cuidado também com esses parâmetros em como a gente compara. Seu certo como sucesso, entrega, volume de entrega. Tem que entregar tantos itens, tem que entregar tantos story points, tem que entregar tantos pontos de função. Eu vou estar medindo ali volume, mas eu não vou estar medindo resultado, eu não vou estar medindo impacto, não vou estar medindo se aquilo de fato é bom para o meu cliente ou não. Então, definir parâmetros que de fato gerem impacto de negócio para coisas que a gente considera como sucesso é geralmente melhor do que a gente só falar sobre volume. A gente pode, por exemplo, ter métricas que vão ajudar na nossa eficiência também, ok. Mas aí são coisas que vão equilibrar. Então, vou trazer métricas de eficiência, vou trazer métricas de eficácia. Se eu trouxesse só eficiência, a gente vai cair, por exemplo, num cenário que uma vez eu cheguei num cliente, era nosso kick-off, primeira reunião que a gente estava fazendo com eles. E, geralmente, no kick-off, eu sempre pergunto, o que que fez vocês chamarem a gente para fazer o processo de transformação. E aí teve um gestor que ele olhou para mim e falou assim, Rafa, eu trouxe vocês porque a gente se tornou muito bom de entregar coisas ruins. A gente é muito eficiente. Eles tinham prêmios de eficiência. E eles foram reconhecidos por ser uma empresa completamente eficiente. Só que eles tinham vários produtos ruins. E ele falou, a gente tem um monte de produto ruim. Você quer que a gente bote um produto na rua? A gente bota esse produto muito rápido na rua. Mas não é um produto bom. Então, a gente foi para um lugar onde a gente é muito eficiente, mas a gente perdeu a mão nisso. A gente agora quer trazer para um lugar onde a gente faz os melhores produtos. Então, esse é o cuidado que a gente tem que ter. A gente tem que equilibrar muito isso e a gente não pode perder a eficácia, construir os melhores produtos, serviços, projetos, em detrimento, deixar a eficácia de lado por conta da eficiência. A gente tem que equilibrar as duas coisas trazendo a eficácia sempre para o centro, da questão. E aí, as métricas de performance, a gente precisa ter muito cuidado com elas porque é bem comum que quando a gente fale sobre performance a gente esteja falando sobre eficiência e não sobre eficácia. Então, só estou sintetizando as coisas aqui na minha cabeça. Eu acho que o primeiro ponto que é interessante de refletir é que não existe a métrica específica ou as métricas específicas que são certas ou que são erradas. Mas é muito mais sobre como a gente mede e para onde a gente está olhando. Eu tenho que olhar para o trabalho que é feito, seja eficiência ou eficácia, para o trabalho que está sendo feito, não para a pessoa que está executando e fazendo aquele trabalho. Acho que esse é um ponto que é relevante. Como que a gente entendeu que são várias métricas, que existem formas disso de jeitos diferentes. Mas como que a gente traz o time na definição dessas métricas? Trazendo o time na definição dessas métricas, como a gente ajuda na motivação? Isso impacta ou não? Eu vou lá. Você falou, ah, não pode ser uma métrica do líder. Mas tudo bem, existem métricas do time, eles vão ser responsáveis por elas. Mas como que impacta na motivação como um todo se a gente trouxer o time, trouxer as pessoas para a construção dessas métricas? Olha, o que eu vejo é que muitas vezes, o time vai se sentir mais pertencente, mais respeitado, porque você está ouvindo, você está trazendo eles para participar. Só que também tem um ponto importante de entender até que ponto a gente envolve a equipe. Por quê? As pessoas vão se sentir importantes, relevantes, a partir do momento que elas conseguem contribuir. Então, se tem métricas ou assuntos que eu não vou conseguir considerar de fato a opinião das pessoas, a decisão já está tomada, seja por mim, enquanto liderança, seja por até uma liderança que está em um lugar mais alto da hierarquia do que eu, a gente precisa trabalhar para alinhar a expectativa. Então, é sobre visibilidade, alinhamento de expectativa. Agora, se eu, enquanto liderança, tenho autonomia para envolver a minha equipe nessa definição, aí sim, eu vou trazer as pessoas para a mesa para que eles possam colaborar. Desde que também seja um assunto em que eles conseguem colaborar. Porque, se não, a gente também cai naquele lugar de envolver as pessoas por envolver, e aí você pede opinião para uma pessoa que não tem, ela não sabe nada sobre aquele assunto, sobre aquele universo. Então, ela também não vai ter como contribuir. Então, eu vou trazer o time para falar sobre as métricas que impactam o resultado desse time, aquilo que eles fazem de melhor, aquilo que é o core business, aquilo que é o centro do que eles entregam. E aí, eles vão conseguir contribuir da melhor maneira possível, inclusive, na minha experiência, eu vejo que uma vez que você traz o time, traz a equipe, você tem discussões muito mais ricas. Porque as pessoas sabem muito sobre aquilo, o que está sendo feito, e elas têm muitas ideias boas sobre como medir da melhor maneira aquele trabalho, aquele impacto. Agora, é isso, vamos trazer as pessoas para discutir sobre aquilo que é domínio delas, sobre aquilo que faz sentido para o dia a dia delas. Envolver todo mundo em tudo só porque a gente acha que vai aumentar a motivação não é uma boa ideia. Primeiro, porque você vai frustrar as pessoas trazendo elas para acontecimentos que elas não conseguem contribuir ou que elas não têm autonomia para contribuir. Mas, se você faz isso levando elas para esse lugar onde elas conseguem contribuir, elas se sentem ouvidas, elas sentem que estão sendo participadas dentro desse processo de construção, é muito melhor. Você sabe que eu acho que tem um ponto também que acontece muito, eu pelo menos já vi algumas vezes nas empresas, é que tudo bem, pode ser que a gente tenha feito essa construção da melhor forma possível, de entender quais são as métricas, trazer o time para perto, levar a motivação do time em consideração sobre como eu vou fazer a distribuição, enfim. Imagine que a gente construiu isso da melhor forma possível. Eu acho que existe também uma dificuldade de acompanhamento, porque é um trabalho contínuo. Como que você diria, ou você daria um conselho, talvez, para as lideranças, de como acompanhar esses resultados sem trazer essa sensação da cobrança constante? Existem formas disso acontecer, de não gerar essa sensação de cobrança no time, nas pessoas? Então, como que acompanha essa. Porque a gente falou de criar, tá bom, definimos, tudo certo, show, melhor cenário possível, e aí, quando a coisa começa a rodar, como que fica? Olha, eu acho legal que você fale um pouco disso também, dado que você participa das nossas. Acho que é muito bom ter a sua visão, mas eu vou falar um pouco da minha, do que eu faço, mas acho que é legal você, como pessoa que está ali ativamente comigo toda semana acompanhando o resultado, também trazer um pouco da sua visão. Mas, bom, eu acho que tem um ponto importante, que é colocar isso como rotina. Eu trabalho muito para que existam rotinas específicas quando a gente olha para as métricas, quando a gente olha para os resultados. Um outro ponto é, quando as pessoas trazem os resultados, eu estou sempre atenta para dois pontos. Reconhecer o que precisa ser reconhecido, e as pessoas entenderem que aquilo é parte do reconhecimento, você fez um bom trabalho, você trouxe visibilidade, você trouxe aquilo à tona. E trazer quais são os pontos de melhoria, o que a gente precisa fazer então. Essas duas threads, elas estão sempre ativas na minha cabeça, na rotina de acompanhamento de métricas que eu tenho com a equipe. Para além disso, eu também estou sempre atenta em conectar aquelas métricas com assuntos ou resultados maiores da organização. Ah, isso aqui, gente, isso aqui apareceu no check-in de OKR, então a gente precisa trabalhar um pouco mais nessa métrica, porque vai impactar esse Key Result, e esse Key Result é importante para a gente, e a gente conversou sobre isso no último check-in. Então, conectar isso com outras rotinas, outros resultados macro, muitas vezes, sentar para olhar a estratégia de novo, olha, aqui está a nossa estratégia, aqui estão os pontos que a gente vai investir nesse ano na estratégia, como está se conectando com o time. Então, rotinas, é claro que eu não preciso revisar a estratégia do ano toda semana, mas eu preciso, de tempos em tempos, retornar a isso, fazer essas conexões, trazer muitas vezes conexões do que rolou em outro fórum ou com outras lideranças, para que isso traga aquela visão sistêmica para as pessoas, delas entenderem que o que elas estão fazendo aqui se conecta com todos, se conecta com um impacto maior, e é relevante nesse sentido. Então, acho que eu resumiria, talvez, nesses, foram quatro pontos, eu acho, ter rotinas, dentro das rotinas, você está sempre atento para reconhecer e trazer pontos de melhoria e próximos passos, e fazer essas conexões com outros resultados, outras reuniões, outras estratégias, com o todo da organização. Tá, eu vou trazer, eu acho, um ponto que eu concordo com todos os pontos que você trouxe, e é importante deixar claro, gente, para vocês que estão assistindo e ouvindo a gente, que o fato da gente, como a gente trabalha juntas, a Rafa é minha gestora, é legal trazer essa perspectiva dos dois lados. Então, eu reforço o ponto da cadência, a gente conseguir essa possibilidade de olhar para os resultados, para o trabalho que a gente está fazendo num espaço mais curto de tempo, justamente para a gente conseguir ajustar ou se perceber que, olhando sistemicamente, aquilo não está fazendo mais sentido, a gente muda, descarta. Acho que esse é um ponto que faz toda a diferença, mas para mim, agora, bem na, estou calçando os meus sapatos mesmo, uma das coisas que faz mais diferença, a troca. Porque, quando a gente tem os nossos momentos de falar sobre os resultados, não sou eu só que fico falando dos meus resultados para a Rafa, numa perspectiva de que, nossa, se ela está avaliando se eu estou entregando ou não, ela traz os resultados dela. Então, eu acho que isso coloca, a situação não perde igualdade, de estar todo mundo aqui precisando entregar, está todo mundo precisando fazer um trabalho e tem os seus resultados. Então, como liderança, sair de um lugar ali do, que às vezes acaba ficando, porque também se é colocado num pedestal, mas descer e falar, não, está todo mundo aqui trabalhando, está todo mundo aqui entregando, acho que esse é um dos pontos principais que fazem toda a diferença para criar a cultura da transparência, para criar uma cultura de honestidade, porque quando a Rafa fala, puxa, esse aqui não deu certo, ou eu não consegui fazer, ou aconteceu alguma coisa, eu me sinto muito mais segura e confortável para falar a mesma coisa, olha, eu cometi um erro, eu fiz isso daqui, não foi da melhor forma possível, o que a gente, e pedir ajuda, o que a gente pode fazer para melhorar. Então, acho que esse é um dos principais pontos que faz com que não crie essa sensação da cobrança, porque, gente, vamos combinar, mundo capitalista, está todo mundo sendo cobrado de alguma coisa, mas como a coisa acontece, dá para melhorar, dá para deixar numa forma mais fluida, que seja mais tranquila para todo mundo, até porque, eu já estive em posição de liderança também, e é muito difícil você se colocar nesse lugar de ter que falar, cobrar um trabalho, cobrar alguma coisa, não é legal. Então, tentando fazer aqui um ponta a ponto, eu acho que se todo mundo se colocar no papel de somos seres humanos, estamos aqui com o mesmo objetivo, isso já melhora bastante a situação. Uma visão minha. Muito bom, muito bom, muito bom ver essa visão. Acho que tem um ponto para mim que é muito profundo, de que a liderança, ela é corresponsável pelo que está acontecendo na equipe. Então, se acontecer um problema, seja ele qual for, com uma pessoa específica, aquele problema também é minha responsabilidade. A pessoa cometer um erro, poxa, a primeira coisa que eu penso é, eu poderia ter preparado melhor essa pessoa? Poderia ter dado mais suporte? Eu poderia ter antecipado esse erro com ela? O que eu, enquanto liderança, poderia ter feito para que essa situação fosse melhor? E a partir do momento que você, enquanto liderança, encara de frente essa responsabilidade, essa corresponsabilidade, se torna muito mais um trabalho colaborativo do que um trabalho de cobrança, você fica interessado em como você pode ajudar. E isso faz total diferença nas relações de equipe, nas relações de confiança. Então, uma coisa que eu faço, sei lá, sempre assim, logo antes das reuniões de métrica, qualquer que seja as reuniões, eu sempre mando um lembrete, pessoal, está tudo certo? Vocês estão de ajuda com alguma coisa? Porque não é só, tipo, gente, tem que estar pronto. Querem ajuda? Eu posso fazer junto, a gente pode fazer junto. Tem alguma coisa que a gente precisa antecipar? Então, esse interesse genuíno em estar disponível para apoiar faz muita diferença. Assim, tanto para mim, porque quando alguém me traz uma notícia ruim, eu não encaro como uma notícia ruim daquela pessoa, é uma notícia ruim da nossa equipe e é muito mais fácil de lidar, cara, como é que a gente vai fazer para resolver isso? Quanto para as coisas boas também. Então, os resultados, eles também são compartilhados, as conquistas, as vitórias, os reconhecimentos. Quando alguém reconhece o trabalho da Flor, para mim, isso é um reconhecimento meu também. Não porque eu, por uma questão de ego, tipo, ah, eu fiz um bom trabalho. Não, porque eu sou genuinamente feliz de saber que a Flor está fazendo um bom trabalho. É diferente isso. E como a gente cria, esse ambiente também. Eu acho que isso toca, por exemplo, para mim, em vários pontos que a gente falou dos fatores de motivação, que é essa confiança, que é o fato de eu me sentir protagonista no trabalho que a gente está fazendo. Então, no final das contas, também ter esse entendimento faz toda a diferença. E ter uma pessoa maravilhosa como gestora também faz toda a diferença. Eu queria reforçar só um ponto, uma parte que você trouxe dos OKRs. Porque eu acho que os OKRs, eles são uma alternativa boa para quem está ouvindo. A gente está se perguntando, não sei nem por onde começar a olhar para isso, ou como fomentar esse tipo de comportamento e cultura dentro do meu time, dentro da minha empresa. O que você pode dizer que o OKR pode ajudar nesse processo? Tanto de olhar para como o trabalho está sendo feito e os resultados e performance, e ao mesmo tempo a motivação das pessoas. Por que você percebe que ele é uma boa alternativa, como você mencionou antes? Bom, quando a gente fala de OKRs, a gente tem o O, que é o objetivo. E esse objetivo, ele se conecta com esse senso de propósito que a gente falou, na motivação intrínseca. Então, o objetivo, ele reflete por que aquilo é importante. Ele reflete a relevância daquele assunto, o impacto que a gente quer. Quando a gente tem os KS, os Key Results, os resultados-chave, eles vão trazer para a gente um senso de maestria. O quão bons nós somos nesse objetivo. Então, eles trazem esse parâmetro de sucesso num lugar de melhoria contínua, de um desafio de você cada vez ser melhor naquilo. E por você acompanhar os OKRs de forma recorrente, semanal, quinzenal, mensal, você está sempre olhando para o quão melhor você está hoje do que você estava no último check-in, na última recorrência. Então, você vai tendo esse senso de progresso. E além disso, quando a gente define objetivos e resultados-chave, a gente começa a delegar para as pessoas a autonomia sobre decidir sobre o escopo. Ou seja, que projetos, ações, iniciativas, produtos, funcionalidades, o que a gente vai fazer para alcançar esses resultados, para alcançar esse objetivo? Então, isso por si só alimenta também a autonomia. Então, eu estou trabalhando os três pilares, a excelência, que é o trabalho dentro dos OKRs. O propósito com o objetivo, a maestria ou excelência com os resultados-chave e a autonomia a partir do momento que eu consigo delegar as decisões sobre o escopo para as pessoas definirem o que vai gerar mais impacto para alcançar esse objetivo e esse resultado-chave. E que isso pode ser feito também em um âmbito time, porque às vezes a pessoa ouve e fala, ah, não, isso está muito longe, eu preciso fazer uma transformação absurda para a companhia, então eu não vou conseguir fazer isso. Então, se tiver clareza da estratégia, você consegue desdobrar isso e transformar, ter uma visão mais local da coisa. Com certeza. Comece por onde você tem autonomia para mudar, depois a gente vai expandindo. Exatamente. Se você já vê benefício para dentro da sua equipe, por que não experimentar dentro da sua equipe? Você já vai conseguir ter resultados tangíveis a partir daí. É verdade. É verdade. Eu queria deixar aqui um espaço para você dar um conselho. Para quem está ouvindo, tanto numa perspectiva de liderança quanto de liderado, em relação à motivação, a como se mede o trabalho e tudo mais, o que você diria para quem está começando a olhar para esse assunto de forma mais intencional? Porque, no final das contas, está todo mundo vivendo isso. Só a gente não parou para olhar com cuidado, com intenção. Mas para quem começou a fazer isso agora, o que você diria? Bom, dentro da perspectiva da Gestão 3.0, a gente fala sobre reumanizar o trabalho, as relações de trabalho. Acho que grande parte disso, de falar sobre motivação, de trazer essa pauta para um lugar central no nosso dia a dia, é sobre reumanizar o trabalho. E reumanizar o trabalho é uma coisa que garante a performance a longo prazo. Porque, se a gente não faz isso, eventualmente a gente vai ter problemas. Então, é uma perspectiva de garantir melhor performance, melhores resultados, um ambiente de trabalho mais produtivo, a partir do momento que você reumaniza esse ambiente de trabalho. E, para isso, é essencial trabalhar na motivação. Se você não trabalha a motivação, você não está tratando as pessoas como seres humanos, porque os fatores motivacionais estão em prática, você ignorando eles ou não. Então, você trabalha com eles, ou eles trabalham por si só. E aí você fica refém do que vier a acontecer. Então, meu conselho seria que esses fatores motivacionais, uma vez que eles são trazidos para o cerne, para o centro da questão, você consegue trabalhar de forma mais ativa uma produtividade a longo prazo, a partir da perspectiva de reumanizar as relações de trabalho. Reumanizem as relações de trabalho, meu povo. Por favor, vamos fazer isso. Eu acho que é um tema que a gente já trouxe de outras formas antes, mas poder mergulhar um pouco mais nessa questão da motivação é muito importante, porque a gente está vivendo num mundo onde as coisas estão mudando em uma velocidade absurda. E eu vejo muitas pessoas falando que eu estou fazendo do meu trabalho, estou desmotivada, não está legal. Acho que quando a gente começa a ter um pouco mais de clareza, talvez facilite. A gente pode até continuar desmotivada, mas pelo menos vai conseguir entender melhor o porquê que isso está acontecendo. Então acho que esse é um tema bem relevante. Então mais uma vez, queria agradecer a sua participação. Foi um prazer estar aqui de novo. Sempre um prazer estar aqui no LPP.