Ep. 241 - O que é valor? A construção que realmente importa nas organizações

Gente, vocês já pararam para pensar em quanto tempo, quanto dinheiro, quanto esforço às vezes são desperdiçados porque a gente não está entregando valor de verdade? Será que a gente está investindo nos projetos ou nos produtos certos? Quem está tomando essas decisões? Como essas empresas estão tentando resolver esse problema criando um VMO, que é o assunto que a gente vai falar hoje, e o que exatamente isso significa?

Muita empresa mede o sucesso pelo que se é entregue. Mas vocês já pararam para se perguntar se estão entregando as coisas certas? Ou será que tem alguém realmente olhando para isso, cuidando para que esse investimento, os esforços não sejam desperdiçados?

Antes de trazer esse ponto, eu quero só dizer que eu tenho um grande projeto na minha vida chamado Thaís, de 17 anos. Eu costumo dizer que esse é o maior projeto que eu tenho. As métricas de sucesso, elas vão vir agora. Eu tenho mais de 10 anos de experiência em projetos, gestão de projetos, estratégia, processos. Especificamente com o VMO fazem 5 anos que eu venho trazendo essa data. E uma das coisas que eu aprendi na minha jornada é que antes de entregar o valor, a gente precisa saber o que é valor, onde a gente está. Esse é o primeiro ponto muito importante. E valor, ele difere. Se eu perguntasse o que agregava valor para vocês quando tinham 10, 15 anos, certamente não é o que é hoje. O primeiro grande conceito que a gente tem que ter é: o que é valor? Aonde eu estou? E esse conceito de valor, ele vai mudando realmente no tempo. Ele muda de acordo com o negócio, com a perspectiva, com o cliente que a gente tem. Então, o primeiro grande ponto é: o que é valor para você? Essa é uma reflexão que a gente precisa fazer no começo de todo o trabalho. Quando a gente vai falar de escritório de gestão de valor, muitas vezes, valor para um pode ser apenas vender mais. Para outro é engajamento, é leads. Então, o que é valor para você?

No contexto de vocês, a gente vai já detalhar um pouquinho mais. Eu estava em um cliente ontem à noite, e é interessante falar essa pergunta. A gente está trabalhando em um cliente com um projeto super interessante de modernização nas plataformas tecnológicas deles. É complexo, a gente está falando de uma grande empresa que tem muitas plataformas. E as lideranças desse projeto foram questionadas: ah, então a gente não pode ser ágil, porque a gente só vai entregar valor lá em 2027, porque o término dessa transformação de plataforma de fato termina em 2027. E entregar resultado com um trabalho tão robusto de tecnologia não é fácil. E aí, essas lideranças vieram para a gente e perguntaram: cara, mas o que eu respondo para essa galera? Porque eu não vou entregar valor agora, eu só vou entregar valor lá no final de 2027. E eu falei assim: primeira coisa que a gente precisa fazer, igual a Miriam falou, é deixar explícito o que é valor. O valor é muito além do que é só dinheiro na conta. O dinheiro vai vir em 2027, mas até lá a gente tem reputação de marca, a gente tem aprendizado, que é um valor extremamente importante, a gente tem antecipação de risco, a gente tem antecipação de valores, a gente tem um monte de outras coisas que podem acontecer. E cada cenário vai ter suas características definidas, mas a gente consegue expressar o que é valor. E aí, uma vez que a gente sentou com essa pessoa e explicou esse raciocínio, ela virou e falou: nossa, faz muito sentido agora. Porque a gente vai conseguir antecipar risco, antecipar dependências com outras áreas que estão dependendo do nosso trabalho. Tem tanta coisa que a gente pode fazer aqui que é tangibilização de resultado a curto prazo. Então, a primeira coisa que eu falo é: descubra quais são essas pequenas entregas que a gente faz e determine isso como valor, para a gente poder sair daquela sensação de que o resultado é só dinheiro. O resultado é dinheiro também, mas ele é muito além disso.

Sami, eu queria só trazer uma contribuição dessa sua fala. Que isso realmente é uma dúvida muito comum. A gente acredita que isso aqui é teoria, mas é prática também. Pontos que eu aplico no meu dia a dia: é distribuir esses ganhos ao longo do tempo. Eu costumo dizer que essas métricas de sucesso não precisam e não devem ser mensuradas apenas no final da implantação. A gente tem que buscar ganhos parciais. Qual é o ganho parcial? E qual é o meu gatilho para apurar esse ganho parcial? Quando a gente trabalha com projetos de software e está trabalhando com iniciativas que sejam modulares, implantou o módulo A, B, C, é mais fácil da gente trazer isso. Então, você que está nos ouvindo, busque encontrar quais são esses ganhos parciais que você vai ter ao longo da sua jornada, para você já dar visibilidade a tudo isso.

Eu ia trazer um complemento em cima do que você está trazendo agora. Que quando a gente fala dessa mudança de trabalhar VMO, orientado a valor, as pessoas logo pensam: então, não tem mais projeto, não tem mais plano. E não é bem por aí. É sobre você trazer para o consciente que você vai planejar algo que você vai construir, bem nessa visão de ter entregas parciais para você conseguir aferir resultado ao longo do caminho. Mas que quando você precisar mudar o plano, você vai mudar consciente de que você mudou, porque gera mais valor, porque talvez aquela segunda alternativa é mais valiosa para a empresa, para o negócio, para o cliente. Você muda de forma consciente. Você não fica abraçado ao plano tentando concluir aquele projeto ou tentando atingir aquele primeiro objetivo setado a qualquer custo. Então, ter essa orientação a valor vai fazer com que você, de tempos em tempos, consulte o mapa para saber se faz sentido continuar andando nessa direção. Faz, a gente vai continuar. Faz sentido mudar de direção? Faz, a gente muda, consciente de que essa direção que a gente tomou para a mudança também vai gerar valor para o negócio, talvez gere até mais do que a primeira que a gente definiu. Até porque o foco não é o plano, o alvo é o resultado, é o retorno. Quando você se abraça com ele e não está aberto às adaptações necessárias, é muito pior para o negócio. Aí você não está com a mentalidade de VMO. E uma coisa que a gente pode afirmar é que o plano não sobrevive à batalha. Na hora que a gente entender que a gente pode ter o plano mais perfeito do mundo, na batalha, no dia a dia, a gente vai ter que adaptar esse plano. E agilidade, quando a gente fala de agilidade, nada mais é do que a gente entender que a gente precisa ter adaptabilidade ali na veia, o tempo todo, percorrendo três grandes coisas simples: ciclos curtos, melhoria contínua e foco no resultado, foco no valor. Se a gente consegue antecipar esse valor e descobrir o que é ele ao longo dessa jornada de criação desse projeto, fica muito mais simples a gente conseguir se adaptar a esse plano.

E tem um cenário. A gente falou do cenário do ganho parcial, mas pode ser que alguém diga: mas o meu projeto, eu não consigo ter ganhos parciais. Isso acontece. Eu realmente só vou conseguir mensurar o retorno mais tangível ali que está alinhado com as expectativas. Porque a gente tem muito ganho ao longo da jornada, seja ele de reputação, de qualidade, de melhoria de processo. Mas em alguns momentos, aquele retorno do estudo de viabilidade, do business case, ele realmente pode ter situações em que a empresa precisa implantar um equipamento e o retorno só vai vir depois desse equipamento implantado. Pode acontecer também. Mas os aprendizados ao longo da jornada vão te ajudar a instalar uma mentalidade de geração de valor. Eu costumo dizer que o VMO sozinho não faz nada. E que se falar de VMO é importante, mas se a gente não tiver os artigos no LinkedIn sobre esse tema, sobre cultura de valor, para reforçar justamente esse ponto. Esse é um tema que a gente tem conversado bastante aqui no Brasil. Mas a gente precisa ter clareza de algumas coisas. Dizer que implantou um VMO no seu negócio não trouxe sucesso só porque você o fez, porque sozinho ele não vai fazer nada. Você precisa junto com isso ter uma cultura de valor, que é o que a sua organização precisa ter, essa mentalidade de agregar valor. Cada um, cada pedacinho é importante, entendendo o que ele pode contribuir no negócio, como é que ele pode fazer, e tirando aquele estigma do eu fiz a minha parte, mas eu só vim até aqui. A partir daqui é contigo. A outra parte ali é do Lucas, o meu eu fiz. Enquanto as organizações tiverem essa mentalidade, elas não estão efetivamente trabalhando com uma estrutura de agregação de valor, porque fica cada um fazendo o seu isoladamente, sem ver o todo.

A gente falava sobre o que era valor e entrou nessa discussão. Valor muda de cada um para cada um, de cada qual para cada qual, de cada setor para cada setor. Às vezes a gente tem a visão de que o valor é uma coisa muito grande e só é um único valor. A capacidade da gente observar quais são os pequenos ganhos vai fazer entender que valor é uma composição de outras coisas, outros pequenos valores. E todo esse movimento ele precisa ser de forma consciente, porque se a gente não tiver consciência de como a gente está se comportando e do que a gente está fazendo, a gente não vai conseguir ter clareza de tudo isso e consequentemente gerar esse valor.

Eu queria trazer uma pergunta. Vocês na vida de vocês, na jornada, já viram algum projeto, alguma iniciativa que parecia no papel tá show, mas no final ninguém usou, não serviu para nada, não trouxe o retorno que era esperado? Eu tive a felicidade, o prazer, contribuir para o fracasso. Eu trabalhei durante algum tempo para um banco e passei quatro, cinco anos da minha vida desenvolvendo e trabalhando num sistema para esse banco. E aí, ano retrasado, se eu não me engano, eu tive um contato com pessoal dessa época. E como é que sem que aquele negócio que a gente passou anos desenvolvendo, todo mundo foi até hoje. Eu posso falar com certeza que é de todos nós aqui provavelmente. Eu tenho maior língua de lançamento de projetos. Contando uma história de fracasso: gente, eu passei anos trabalhando num projeto que no fim das contas não serviu para nada, não foi para frente, ninguém utilizou. E era super interessante. E o grande problema disso é que muitas vezes as pessoas focam no projeto. O projeto falhou por isso ou falhou por aquilo. E muitas vezes somos nós mesmos que contribuímos no fracasso.

Como é que você vai agregar valor? É bem simples: você vai sentar e vai perguntar. Você tem uma grande chance de falhar se você não faz, se você ficar querendo adivinhar. Eu já passei por vários projetos que não entregaram o retorno que tinham se proposto a entregar. Um dos motivos: a iniciativa que foi priorizada, quando é priorizada, muitas vezes não existe a priorização, é assim, pensei, fui, fiz, quem grita mais alto vai ter essa iniciativa ali executada. Esse é um ponto. Mas muitas vezes tem falha na priorização, ela não é a iniciativa que impacta a estratégia do negócio, aí tem uma outra antes. E tem uma outra que é que as pessoas não conhecem a estratégia. Se ela não conhece a estratégia, como é que ela acerta o projeto? Esse é um outro grande motivo que a minha experiência me trouxe. Então é falta de conhecimento da estratégia, priorização errada, priorizar por quem grita mais, falta de comunicação clara para todo mundo. E aí tem um trabalho de egos que existe dentro das organizações. Falha na definição das métricas de sucesso, isso acontece muito e faz parte da jornada. Eu também já participei de alguns que a gente não conseguiu entregar o resultado esperado. Aqui eu chamava de projeto Peter Pan, era aquele que era da terra do nunca, que nunca acabava. A gente fazia de tudo para acabar, mas Peter Pan não deixava. E foram muitas lições aprendidas. O resultado de tudo isso é que a gente perde tempo, a empresa perde dinheiro, a gente perde profissionais ao longo dessa jornada, porque bons profissionais também não ficam em projetos que não acabam nunca.

Legal, bom ponto. Eu acho que o que a gente observa bastante é que as pessoas estão bem intencionadas, ninguém tá querendo criar um projeto porque eu vou só fazer aqui pra ficar ocupado. Tá todo mundo tentando resolver alguma coisa, mas o fato de não explorar bem o problema, não conectar bem na necessidade da empresa, acaba gerando um monte de solução, um monte de projeto que às vezes não leva a lugar nenhum. É comum a gente começar esse trabalho de mapear o portfólio, mapear os projetos, olhar pros projetos que foram encerrados e deles a gente começar perguntando: esse projeto aqui que você entregou, o que foi que ele trouxe de benefício? O que foi que ele trouxe de retorno? E eu fiz um trabalho junto com a Sam e um cliente que tinham vários projetos dentro de uma coluna que a gente colocou de terminei mas não sei dizer exatamente quanto ele trouxe de retorno. E aí a gente começou a gerar essa provocação: gente, a gente tá fazendo coisas porque a gente quer fazer, não necessariamente fazendo coisas que conectam com a estratégia, que resolvem o problema do meu cliente, que conectam com algum indicador-chave aqui da minha empresa.

E como é que eu resolvo? Senta lá e pergunta, acho que esse é o primeiro movimento que você tem que fazer. E aí já marcando bem, primeira diferença de você atuar numa visão PMO pra uma visão VMO. O PMO ele tá muito com o olhar de o projeto precisa rodar bem. Então nesse cenário que a gente explicou de vários projetos que tinham acabado, mas sem conseguir aferir de fato aquele resultado, numa perspectiva de PMO é sucesso, porque eles foram feitos, rodaram bem, chegaram, fizeram todo o ciclo e terminaram. Mas não é só isso. É claro que o projeto também tem que rodar bem. Quando você muda de PMO pra VMO, você não joga o seu passado fora, você não joga essa experiência fora, você precisa dessa habilidade de gerir projetos e fazer o projeto rodar bem. Mas se você parar só aqui, você pode cair nesse cenário de a gente fez um monte de coisa que serve pra nada. E acho que é aí que tá a grande diferença de você trabalhar numa mentalidade de VMO, que é explorar: o que isso aqui gerou? O que eu vou fazer com isso agora? Isso aqui pode gerar um aprendizado de que projeto dessa natureza não faz sentido. Então esse é um aprendizado interessante pra você retroalimentar a entrada do seu fluxo. Não à toa, eu até pesquisei rapidinho, e o Google tem um monte de projetos e aplicativos e iniciativas que não funcionaram, não trouxeram o resultado que eles esperavam, e eles colocam lá no gcemetery.com, e se você acessar esse link, você vai ver que tem 166 coisas que o Google fez, não gerou o valor que eles esperavam e eles jogaram fora, porque não fazia sentido aquilo. Então é uma outra perspectiva: eles fizeram bem, não trouxe o valor esperado, joga fora, e provavelmente isso gerou um aprendizado de que aplicativo desse tipo não vai funcionar, a gente já testou e não funcionou. Então é sair dessa perspectiva de só tentar fazer coisa. E se você tá na posição de VMO, que seja PMO ainda, mas se você tá nessa posição agora, a primeira coisa que você deveria fazer era olhar pros projetos que tão no começo do seu fluxo, se você quiser ajustar a entrada, e perguntar: esse projeto serve pra quê? Resolve que problema? Conecta com que indicador? O que que ele vai agregar? Se você conseguir responder essas perguntas pra aquele projeto, bota ele pra frente, que ele tem grandes chances de ter sucesso. Se não conseguiu, volta lá pra prancheta, senta com a pessoa, conversa mais um pouquinho, e aí segue a vida. E aí entra bem o que a gente fala muito, que é a capacidade do descarte. A gente conseguir olhar pra isso de forma tranquila, pegar o que foi bom, o que a gente aprendeu, legal, o que deu certo, o que não deu, e passar pra frente. Senão vira aquela coisa louca, um mundo de projetos e coisas do tipo. Se você estiver decidindo sem uma métrica clara do que vai dizer não, é muito difícil dizer não. Mas a partir do momento que você coloca todos eles numa régua comum, conectados com a estratégia, você vai ver, e as pessoas vão entrar em consenso rápido de que é verdade, esse teu projeto realmente agrega mais que o meu, vamos focar nele, que ele é mais importante pra gente fazer agora. Então é importante ter essa discussão.

Uma contribuição: o valor do VMO é garantir que o restante tá entregando valor, tá desenvolvendo, que tá capacitando as pessoas, isso também é valor que o VMO tem que mensurar. E uma outra dica, pra quem tá começando agora ou pra quem já está dentro dessa jornada, é tenha clareza do que existe o seu setor dentro da organização. Eu sempre faço uma grande pergunta: eu existo aqui para... A resposta que tem que vir, ela vai ser a missão da sua área. Você existe pra quê? O que que é esperado do seu VMO? O que que é esperado do seu PMO? Tenha clareza do porquê você existe, isso vai direcionar. Eu já vi vários cenários, aonde eu cheguei pro executivo e fiz a seguinte pergunta: pra que você quer um PMO aqui? O que que ele vai fazer de diferente do que você já tem hoje? O que que você espera? Alinhamento de expectativa. E na minha cabeça, a pessoa queria sérios controles, um dash, tudo que eu entendi que era de melhor que tinha. Pasmem, a pessoa me disse: se você me der visibilidade dos projetos que tem nessa empresa, já tá valendo. Eu quero só saber quais projetos tem aqui, eu quero só saber como é que eles estão, eu quero receber como um padrão. Pasmem, era isso. Então pode ser que num cenário que a sua empresa está, agregue valor organizar, dar visibilidade, mostrar, criar padrões. E tá tudo bem, porque isso vai mudar de acordo com o nível de maturidade da sua organização. Não se frustre se o que for solicitado de você foi isso. E pode ser que em outro cenário seja: agora a gente precisa revisitar as métricas de sucesso. Mas isso vai com níveis de maturidade. Só começa. O que vale entender é que esse é o passo que vai provocar a próxima discussão. O primeiro, você arruma, primeiro você mostra. E aí eu vou ter discussão sobre isso, e depois sobre o que é valor. E às vezes o valor vai estar raso ainda. Conforme você vai caminhando nessa maturidade, as discussões também vão ficando mais profundas. Esse é um ponto interessante porque eu tô trabalhando aqui na consultoria da Nauer, tem mais de seis anos, e não teve um cliente até hoje que não contratou a gente porque ele não queria o mínimo de visibilidade. Visibilidade é o primeiro passo pra gente ter uma mudança efetiva. Todos eles querem saber: como é que estão os meus projetos? Em que parte da minha cadeia de valor esse projeto tá localizado? Qual é o resultado que ele tá gerando? Então visibilidade é o primeiro passo. A gente precisa saber o que a gente tem que mudar, a gente tem que ter o mínimo de visibilidade. E o trabalho do VMO é dar exatamente essa visibilidade dentro dessa cadeia de valor organizacional que às vezes é enorme.

A partir daí, tudo vai ficar mais fácil, porque você vai conseguir desdobrar as ações pra entregar o que tá sendo pedido. Cria também uma rotina de sempre revisitar aquela missão, visão do seu setor dentro da organização, porque certamente ela vai mudar. Quando você entregar o que tá sendo proposto, a pessoa não quer mais, ela eleva o nível, ela vai pra outro estágio. Num outro evento que eu estive com o Lucas, eu trouxe um exemplo de como a gente aplica algumas coisas na prática. A gente já definiu o valor, a gente já entendeu o que é e o que não é, como é que a gente mensura. Mas e na prática, como é que as pessoas mostram? Dentro da minha jornada, eu tenho visto que deu muito certo quando a gente inclui essa informação dentro do status report. É muito comum os status reports serem mensais. Uma vez por mês você vai ter uma reunião com o executivo, vai mostrar como é que tá. A gente fez duas coisas: uma foi incluir, além das informações normais de avanço, de orçamento, de riscos, um slide exclusivo para que o líder daquela iniciativa mostre quais são os ganhos parciais. O que que já fez? Qual foi o ponteiro que já mexeu? Porque não vamos ser inocentes, se esse investimento que tá sendo feito não mexer de alguma forma numa linha da ADRE ou ter um impacto qualitativo mensurável, o que valor é? O que é percebido? Não é o que eu digo que eu gerei valor, é o que você percebe. Se você não percebeu, infelizmente não foi efetivo. Então a gente deixa um slide que o título era ganhos parciais: o que que mudou no negócio até agora? E aí você vê de tudo. Você vê que com essa implantação a gente conseguiu reduzir a quantidade de hora extra, antes meu time ficava X horas no mês por conta disso, mas melhoramos aqui, evitei ali. Ou às vezes era custo de qualidade, de confiança nos dados. Mas tinha um fato que era muito curioso: certa vez um gestor perguntou: Miriam, mas eu vou pra reunião com os executivos, esse slide tá aí, mas eu não tenho nenhum ganho pra mostrar. O que é que eu vou fazer? Vamos ocultar esse slide? A resposta foi não, o slide vai ficar aí. E você vai dizer: sem ganhos parciais no período. Não existe essa do não vou mostrar porque eu não tenho dado. Você vai mostrar o slide e você vai dizer que você não tem o resultado, mas quando é que você vai ter? Porque isso te encoraja a ter uma ação de buscar o resultado. Senão fica muito cômodo. A gente fala de resultado, de prazo e de ganho.

E o segundo, com a evolução, a gente conseguiu diminuir o tempo do report. Começou a cada três meses, não era nem mensal. A cada três meses a nossa reunião era diferente, porque a gente via que não tinha muitos ganhos dentro do trimestre. Só que os executivos gostaram tanto que eles disseram: não, não quero ver só três meses, quero ver todo mês agora. Você vai trazer isso aqui pra mim, ainda que não tenha nada, você vai trazer. E eu me surpreendi positivamente, porque eu também acreditei que não teria. Mas vocês acreditam que isso foi uma mola propulsora pros líderes buscarem ganho? Eles tinham que escrever alguma coisa, senão ia passar uma vergonha com aqueles slides sem nada, só escrito sem ganhos parciais. Aí a gente reduziu pra um mês. Não, agora todo mês a gente vai levar. Só que, não sendo suficiente, hoje a gente tem reuniões semanais. Toda semana, a gente define um dia na semana, todos os executivos ficam reunidos e a gente leva os líderes das iniciativas que tiverem anomalia. Se a iniciativa tá tudo certo, tudo dentro do controle, você tá liberada dessa reunião. Mas se tem alguma anomalia de alguma variável que a gente acompanha, ele tem que entrar na reunião. E essa reunião ele não vai falar só com o diretor dele, porque também fica muito confortável. Às vezes a pessoa trabalha muito tempo com aquele gestor, o ambiente já tá favorável. Então ele vai falar perante todos os executivos que estiverem ali na reunião. Todo mundo escuta tudo de tudo. E esse foi um outro passo nesse processo de implantação do VMO. Foi a gente reduzir esse tempo de reports e de retirada de impedimentos. No começo, a gente percebeu que os líderes ficavam meio desconfortáveis de falar na frente de pessoas que não era da área deles. Mas depois eles sentiram a vontade. A gente fazia um script: pega o caderno de novo e a caneta. A gente tinha que chegar pro líder e dizer: nós temos uma hora de reunião, seja objetivo. Você vai dizer o que aconteceu. Então a gente perdeu esse marco de entrega, aconteceu tal coisa, eu tô fazendo isso aqui pra resolver. E se tiver algum impedimento que dependa de alguém que tá na reunião, inclusive dos executivos que tão lá, você vai dizer. No começo foi um caos, a reunião não conseguia acabar em uma hora. Mas a gente se manteve firme. Hoje a gente já tá num outro estágio, as pessoas já entendem, a reunião chega lá, já reporta direitinho.

O que que vocês levam? Que tipo de informação? A gente leva informação que a gente levaria se fosse mensal ou trimestral. A gente quer saber como é que tá o avanço das entregas para projetos preditivos que a gente tem também. A gente leva cronograma, ou pros outros como é que tá a sprint, se alguma coisa que tinha que ter sido entregue não foi, foi ou não foi. E orçamento. Orçamento pra gente é uma coisa muito importante. A gente olha essas duas variáveis para tudo que já tem anomalia. E a gente também leva as iniciativas que tem risco de entrar em anomalia. É muito importante dar previsibilidade. Então ainda que não tenha nada errado, mas se a minha iniciativa tá com risco de ter um problema, ela vai levar também. A gente vai levar e compartilhar o que tá acontecendo. E muitas vezes tá de ajuda também. A gente orienta os líderes a esclarecer o que que eles precisam pra que aquela iniciativa não fique com problema, que aquele risco não se materialize e vire um problema real.

É interessante você falar isso, porque a gente tende a acreditar que um bom controle de gestão de projetos ou iniciativas precisa de vários tipos de informação. E o que você tá trazendo é simplicidade. Uma dica que a gente leva muito quando a gente vai falar sobre gestão de portfólio, gestão de resultado nos clientes, é: seja simples. Menos é mais. Porque quanto mais informação, menos eu tenho as lideranças ali do meu lado, me ajudando a preencher aquelas informações. Então seja simples. Qual é o mínimo possível, viável pra eu conseguir dar visibilidade no que tá acontecendo, fazer os meus pedidos de ajuda, trazer os meus impedimentos, meus riscos, mas sem onerar demais o tempo das pessoas. Porque a maior reclamação das pessoas é: nossa, eu passo tanto tempo preenchendo PPT, eu não tenho tempo de trabalhar. E muita das vezes esses preenchimentos de PPT vêm de áreas satélites da organização, áreas de gestão de escritório, áreas de planejamento estratégico. Essas áreas tendem a consumir muitas informações, o que leva as pessoas a não serem colaborativas. E tem mais um ponto legal, porque a gente consegue ver na prática de uma empresa que não é pequena. Quando a gente tá lá trabalhando num cliente, a gente fala: gente, a gente precisa encurtar esses ciclos curtos. E veja a história que ela conta aqui: é o ciclo curto, mas o mais curto possível pra aquele momento. Ela começou com um reporte de três meses, depois passou a ser mensal, hoje trabalha com um reporte semanal, na mesma perspectiva que ela trabalhava antes. E como é que ela faz? É contraintuitivo. Se a gente quer tornar a nossa empresa mais ágil, se a gente quer melhorar a tomada de decisão, é encurtar o ciclo. E isso vai fazer com que toda a sua cadeia de trabalho precise fatiar. Então é trabalhar com pequenos incrementos de trabalho que caibam naquele período de tempo. A Miriam tá aqui, pode trazer a perspectiva real de como era, de que antes as iniciativas eram muito maiores, e aí reporte de três meses. E naturalmente elas começaram a diminuir pra coisas mais pontuais que eles conseguem acompanhar mensalmente e hoje semanalmente. Então fica tranquilo se você tá nesse estágio ainda do trimestral, mas entende que o teu próximo passo é encurtar o ciclo, não aumentar. Porque se você aumentar, a tendência é que seus projetos sejam cada mês maiores. Então se você quer maximizar a entrega de valor, se você quer antecipar o resultado da sua organização, pensa já no teu próximo passo de cortar o ciclo. Se você tá no período de três, pensa aí em ir pra um mês. Tá no período de um mês? Experimenta aí pra um período de uma semana. E vai experimentando e vai vendo o efeito que isso vai gerar na tua organização inteira.

No geral, nas empresas, quando se decide vamos focar em valor, vamos fazer dessa maneira, quais foram os maiores erros que vocês encontraram pelo caminho? Pra mim, o mais difícil é eu querer enfiar a goela abaixo, a forceps nas pessoas, essa visão de que a gente não trabalha mais com projeto, agora a gente trabalha com produto a qualquer custo, e sem preparar as pessoas pra isso. Essa mentalidade, mudar a mentalidade de que projetos e produtos se comportam e tem artefatos diferentes de gestão, é importante demais, porque as empresas estão evoluindo cada vez mais com essa mentalidade de produto, mas a gente precisa instruir as pessoas pra isso. E eu não tô falando só de pegar o analista e colocar no cargo que agora o analista virou um product owner, não é só isso. Eu tenho que instruir as lideranças que a gente precisa se comportar diferente. Gerir valor, olhar que as métricas de valor estejam claras, que os resultados estejam conectados com uma estratégia. Mudar essa mentalidade é muito importante. E o que eu vejo as empresas, a grande maioria das empresas fazendo, é mudando isso no papel. Eu mudo lá o job description no LinkedIn de agora a pessoa não é mais analista de sistemas, agora a pessoa é um product owner. Mas eu não dou o suporte necessário pro ser humano pra eles entenderem o que que isso muda na prática. Como é que a gente gere produtos? Como é que a gente olha pra resultado? Como é que a gente olha pra ciclos curtos? Acho que pra mim esse é um elemento principal porque eu tô falando da vida daquelas pessoas e o quanto que isso impacta na relação do trabalho em si e na relação da geração do resultado, no fim das contas.

Trazendo um outro ponto que eu considero também como bem impactante, eu acho que é aquela questão da bala de prata. Tipo, ah, vai ser assim pra todo mundo. Todos os projetos, ou sempre que tiver esse adjetivo que vai todo mundo, isso aí já é extremamente perigoso. Tenha cuidado com isso. Vamos experimentar? Que tal começar com uma unidade de negócio? Que tal começar com uma área de projeto? Que tal começar com um tipo de projeto? Começa pequeno, experimenta ali, vê o que acontece, vê os ganhos, compara a diferença de trabalhar nesse modelo pra os que estão no modelo tradicional, entende quais os projetos podem ir pra esse modelo que você tá propondo. A Miriam mesmo já trouxe aqui, ela disse que tem projetos que são preditivos, inclusive ela trabalha numa empresa que tem aspectos industriais. Vai funcionar tudo pra todo mundo? Não, tem coisas que são realmente, você vai implantar uma máquina numa planta, só vai dar resultado quando a máquina estiver operando. Se a máquina não tá operando, não tem negócio de meia máquina. Então, entenda que você vai ter que entender o contexto em que se aplica isso, você vai experimentar, aí você vai definir ali o modelo de convivência dos tipos de projeto que você tem. Cuidado com essa visão de bala de prata. Se alguém botar essa ideia na mesa, já fica esperto: todo mundo agora vai rodar assim, atenção, isso pode ser problemático. E o VMO, ele também não é essa bala de prata. Se alguém estiver aqui ouvindo esse podcast pensando que é, anote aí: não é. Sozinho ele não faz isso. E além desses exemplos, eu vejo que tem aquela história do modismo. Agora as pessoas estão assim: ah, eu quero implantar um VMO porque fulano de tal, ou porque é meu concorrente, ou porque não sei quem implantou. Mas, na real, ele não entendeu o conceito. E o grande ponto, se eu tivesse que falar só uma coisa, eu voltaria pra cultura. A cultura de valor. Mas você pode ter o que tiver, você pode ter as melhores ferramentas, os melhores frameworks, os melhores profissionais, mas se a sua cultura não possibilitar e não permitir que as pessoas pensem, é uma mudança de mindset muito grande. Cinco, seis anos atrás, as pessoas olhavam pra mim e falavam: Miriam, mas você tá confundindo, nós não estamos falando da mesma coisa. Quando a pessoa chegava pra mim e falava: ó, tem um projeto tal que vai trazer isso aqui e tal. Eu falava: nossa, que legal. E aí eu ia ouvir, e quando no final eu fazia a seguinte pergunta: mas quais são as métricas que a gente vai usar pra medir o sucesso dessa iniciativa aqui? Elenca pra mim uma ou duas. A pessoa, métrica? Ela já olhava estranho pra mim, já se mexia na cadeira, aí eu falava: ah, Miriam, você tá confundindo as coisas. Eu vim aqui pra conversar contigo sobre projetos e você tá falando comigo de métrica de resultados, se fosse pra falar disso, eu tinha ido lá no setor de resultados. Então, a primeira grande dificuldade que eu tive foi mudança de mindset. Acho que foi o passo que mais demorou.

Miriam, eu tô vivendo isso na minha empresa, eu tô querendo implantar a VMO, como é que você conseguiu resolver? Eu vejo que só tem um ponto: você tem que ter patrocínio. Se você não tiver patrocínio, você vai gritar sozinha na chuva e ninguém vai te ouvir. A gente teve que mostrar e graças a Deus eu vivo num ambiente onde as ideias são bem-vindas, as oportunidades, desde que eu digo: todo mundo pode dar uma ideia, só tem que ter maturidade pra entender que naquele momento não ia ser implantado, mas falar tá aberto pra todo mundo. Então, você precisa de patrocínio e ainda com isso, você vai ter dificuldade, porque a média liderança é o que faz as coisas avançarem ou não. Muitas vezes você tem patrocínio da alta gestão, a alta gestão não tá no dia a dia. Quando chega na área de negócio, vale a palavra do gerente da área, vale o que a pessoa disser. Se aquela pessoa ali não comprou a ideia, ele não desdobra pro time da forma correta. Esse pra mim foi um dos fatores mais difíceis. Aí tem outros, você falou, se for pra falar aqui, tem um monte na prática. Ah, eu tive patrocínio, o gestor, a média liderança comprou a ideia, estamos juntos, mas a operação teve medo. Ah, mas se for desse jeito, se pra mostrar valor eu vou ter que diminuir o meu trabalho, e não no sentido da carga de trabalho, a pessoa começar a ficar com medo de ela ser desligada porque a gente vai implantar uma RPA, porque a gente vai automatizar uma atividade. Aí tem outros fatores que vêm, outras coisas que acontecem, e uma gestão de mudanças bem feita dentro da organização pode te ajudar também.

E aí, queria deixar uma pergunta capciosa, por assim dizer. No final das contas, quando a gente olha pra dentro de uma empresa, quem que é responsável por olhar pro valor? Eu respondo rapidinho: todos. Valor é algo que é de todo mundo. Então não pense que o valor é de Lucas, da Samy, da Miriam, da Flor, não. Por isso que a cultura de valor é importante, porque se a empresa não pensar dessa forma, ela não vai fazer, vai ser a guerra de um guerreiro solitário. Então imagina assim, se a gente pudesse fazer uma analogia, imagina que nessa analogia o VMO é como se fosse o maestro, mas a orquestra é a cultura da empresa. Se não tiver uma sinfonia em todos os níveis hierárquicos, não vai fazer nada, não sai do lugar, vai ser só conversa. Mas como a Miriam bem falou, o valor é responsabilidade de todos. E quando você fala responsabilidade de todos, a partir do momento que você declara onde você quer chegar, qual é o objetivo, e não só dar trabalho pras pessoas, o desenvolvedor consegue lá do trabalho dele falar: hum, é pra esse lugar que eu tenho que chegar, é muito melhor então eu fazer a feature e tal, do que essa daqui que tá no meu backlog. O gerente de projeto, ele consegue dizer: ah, então eu posso encurtar essa fase aqui, não fazer tal coisa, porque se é pra chegar em tal lugar, eu consigo fazer de um jeito muito mais fácil. Então muda a forma que todo mundo pensa, a forma que todo mundo passa a organizar o seu trabalho pra chegar nessa visão de resultado. Então vai ter uma mudança de mindset na empresa inteira, e todo mundo pode contribuir do seu, da sua posição, do seu trabalho, porque ele tá vendo onde vai chegar e ele pode dizer como o trabalho dele pode ser feito melhor pra chegar naquele resultado. Então tá todo mundo dentro do jogo.

Tem um ponto muito importante, tem uma coisa que eu aprendi com os VMOs que eu tenho ajudado ao longo desse tempo, é essa conexão da operação com a estratégia, porque a estratégia, ela já dita a operação no dia a dia, na grande maioria das empresas, mas o inverso dificilmente acontece. Então o VMO, como um grande orquestrador disso tudo, ele também é a área que vai ajudar a fazer essa conexão da operação pra estratégia. E por que que isso é tão importante? Porque às vezes a estratégia tem uma visão de valor, mas lá na operação a gente enxerga que o valor é diferente. E aí ninguém retroalimenta essa estratégia falando: olha, pessoal da estratégia, a gente descobriu aqui uma nova mina de ouro. Ou: pessoal da estratégia, a gente tá vendo que ir pra esse lugar não vai trazer pra gente aquilo que a gente espera. Então o VMO tem sido esse lugar de conexão da operação com a estratégia pra ajudar a ter mais clareza do que é esse valor no fim das contas, de como é que esse valor orienta a estratégia pra um lugar diferente. Então sim, todos nós somos responsáveis por valor e a gente precisa lembrar de que a operação ali é o coração dessa retroalimentação desse valor e dessa descoberta de novos valores também. Então o ponto é, não é porque existe a governança não centralizada, mas em algum lugar específico, é responsabilidade de todo mundo que tá fazendo parte disso. E é importante falar sobre isso porque acho que existe um equívoco muito grande quando a gente fala não só sobre VMO, mas sobre qualquer abordagem nova, qualquer mudança, qualquer transformação. Que ah, se existe um escritório, isso é responsabilidade dos caras, deixa lá, eles que têm que fazer. E se isenta enquanto colaborador daquela responsabilidade.

Gente, seguinte, a gente chegou ao final do nosso episódio. Acho que dá pra render muito mais episódio, a gente tem muito mais pra falar. É muito além do que tratar de forma simplista, ah, é um escritório de governança e etc e tal. É uma transformação, por trás da transformação tem pessoas, então é muito mais profundo do que parece. Mas eu queria agradecer a audiência de todos vocês e queria fazer um último pedido: que vocês deixem um recado pra quem tá ouvindo a gente. Desde as pessoas que tão VMO até a pessoa que tá puxa, eu entendi que é isso que minha empresa, meu time, é o que eu preciso e quero fazer isso acontecer. O que vocês diriam pra essas pessoas?

Eu tenho trabalhado muito com quatro grandes coisas que ajudam as pessoas a enxergar essa mudança de pensamento. Pra mim, como o Lucas falou, é o famoso começa pequeno. Começa pequeno, experimente, se adapte, aprenda, e aí a gente vai crescendo esses aprendizados e entendendo que áreas diferentes têm formas diferentes de trabalho. Junto disso, a gente também precisa manter um controle ali, muito sério, entre tudo aquilo que eu controlo e tudo aquilo que eu flexibilizo pras pessoas. Porque controle demais não é bom, e flexibilizar demais às vezes traz pra gente resultados que não são interessantes. E junto disso tudo, determine o que que é valor no fim das contas, o que que é resultado do seu trabalho no fim das contas, porque esse controle e essa flexibilização tá muito atrelado ao resultado que você gera. Quanto menos resultado eu gero, no fim das contas, mais controle as pessoas querem ter daquilo que eu faço. Então, dê clareza do resultado do seu trabalho, do que que você vai impactar, porque isso vai levar a gente a ter um pouco mais de autonomia, ter um pouco mais de flexibilidade pra percorrer novos resultados, pra fazer as coisas de forma inovadora. Então, é uma sopa de um monte de coisa que vai levar a gente pra um lugar diferente de onde a gente tá hoje e comportamentos diferentes das nossas crianças e dos nossos pais.

Super concordo com o que a Samy já trouxe. E pra terminar, eu queria deixar algumas dicas. Se você tá começando agora ou se você já tá nessa jornada, envolva todos os níveis da organização. A comunicação, como a Samy trouxe, não pode ficar ninguém de fora. As pessoas têm que saber o que tá acontecendo, mas as pessoas precisam ser convidadas. A imposição, ela gera rejeição. Eu costumo convidar as pessoas e mostrar o valor dela participar daquilo. Capitalize todos os conhecimentos, plataformas, ferramentas, o que você já tiver. Não tem aquela história do ah, mas pra eu começar um VMO, eu vou precisar comprar um software novo, eu vou precisar montar alguma equipe. Tem que começar. Não. Você vai começando pequeno, como o Lucas fala. Começa assim com você, mostra valor, depois você vai crescendo e à medida que você mostra valor, as portas vão se abrindo. Capitalize tudo o que você já tem, habilidades, ferramentas, o que puder. E, principalmente, seja transparente com as pessoas. Não tem problema chegar e dizer: nossa, essa métrica aqui não era certa, vamos revisitar, vamos repensar. Seja transparente. Transparente gera confiança. Não fazer e comunicar depois. Comunica as pessoas, engaja as pessoas. Isso ajuda bastante.

Eu vou trazer uma mensagem prática. Se você tá assistindo, se você veio até o final, a mensagem que eu tenho pra você é: comece pelo porquê. Isso já vai desbloquear um mundo de coisas pra você descobrir. Aplica lá aquela ferramentinha dos 5 porquês nos seus projetos, na sua atividade, nas coisas que você tá fazendo. Você vai ver como isso vai te trazer um monte de indagações pra você ter que descobrir coisas. E aí, você vai refletir sobre o que você tá fazendo. Inclusive, recomendo o livro Começo pelo Porquê, de Simon Sinek. Muito bom. Vai te ajudar na questão de engajar as pessoas, como você trabalha tudo isso. Dica rápida: por quê? Por que você ouviu os podcasts? O que você vai fazer com isso agora? Já fica aqui a minha provocação barra conselho. Por quê? Adoro os 5 porquês. Pra mim, é o Zequinha. Mas por quê? Mas por quê? Mas por quê? E é isso. A gente chega na raiz da questão.