Ep. 231 - OKRs como catalisadores de mudança na Cultura Organizacional

A gente tava batendo um papo antes de começar a gravar, falando sobre como que a cultura de resultados impacta a cultura geral da organização. Eu já, eu pelo menos nas minhas vivências, já vi muita dor nas companhias do tipo, ah, parece que o meu negócio tá descolado da minha cultura, os meus resultados não impactam a minha cultura organizacional. Quando você pensa nesse assunto, nessa conexão de uma cultura de resultados e uma cultura maior assim por assim dizer da organização, você consegue perceber uma conexão entre elas? Ou pode existir uma conexão entre elas? Com certeza! A busca por resultados ela se torna muito mais tranquila a partir do momento que tá são os resultados que a gente está buscando. E o quanto isso é prioritário, o quanto isso é uma medida de sucesso para o trabalho das pessoas no dia a dia. Então, por exemplo, quando a gente tem organizações que as pessoas não sabem exatamente o que é sucesso, fica difícil para elas tanto colaborar com aquele negócio e também fica difícil entender quando se recebe um feedback ou algum tipo de retroalimentação ali no seu processo de desenvolvimento, porque se você não sabe o que é esperado você, o que é sucesso para você dizer que está fazendo um bom trabalho, dificilmente você vai conseguir entender quando alguém te diz que você não está fazendo um bom trabalho, que você precisa melhorar em algum aspecto. Então, esse desalinhamento, se eu tiver um desalinhamento entre o que é o resultado que a gente busca como sucesso para a organização e o que as pessoas entendem como resultado ou como um impacto positivo do trabalho delas, eu vou chegar num lugar onde as pessoas não conseguem nem receber ou dar feedback de forma adequada. Então, para que a gente molde uma cultura eficaz dentro de uma organização, trazer a busca por resultados, trazer a clareza de quais são os resultados é um ponto central, sem dúvida, para a organização que precisa de bons resultados para conseguir prosperar no mercado e a gente cada vez mais ver cenários desafiadores no mercado, cada vez mais a busca por resultados sendo algo crucial para se olhar com bastante frequência, recorrência e em todos os níveis da organização. Mas, às vezes, quando a gente fala sobre essa parte de resultados, ainda mais uma perspectiva do indivíduo, eu não estou conseguindo atingir os resultados, tem muito aquela coisa de meta, de número, do que eu vou fazer, de onde eu preciso chegar, eu não tenho clareza. Existe alguma forma da gente transcender isso, essa coisa tão superficial e, de fato, conectar o que é o propósito da companhia com uma estrutura, talvez seja essa palavra, uma estrutura que ajude a gente a ter clareza de onde a gente quer chegar? Boa. A gente tem diversos mecanismos de gestão de resultados que são utilizados no mercado, a gestão por metas, por exemplo, é uma estratégia para se ter uma gestão por resultados. Aqui na K21 na Nauera, a gente gosta muito de utilizar o KRs, que são Objectives and Key Results, é uma ferramenta que a gente utiliza para organizar essa comunicação e fazer com que essa comunicação seja frequente, esse acompanhamento seja frequente e que a gente dê clareza de para onde a gente está indo em termos de objetivos, por isso a parte dos objetivos, dos Objectives, para onde a gente está indo, qual é o nosso propósito, qual é a nossa direção e os resultados chave, os Key Results, como as métricas específicas que traduzem aquele objetivo, que dizem para as pessoas, olha, para alcançar esse objetivo, esses são os números que a gente tem que mudar, esse é o lugar onde a gente tem que chegar. E por acaso, nesse processo de construção, desses objetivos, no caso, e também desses números, desses Key Results, existe uma forma como eu posso, acho que ideal não é uma palavra tão legal, mas que a gente possa olhar como uma boa prática, um bom caminho, que tipo de objetivo que eu tenho que ter para, de fato, conectar com a estratégia, com o propósito da companhia, rola aí boas práticas ou não, é uma coisa mais que vai variar muito da organização que estiver trazendo o OKR para o jogo? Boa, tem uma parte que é fundamental e que se conecta muito com esse assunto de cultura organizacional, que é o vocabulário que a gente usa. Então, eu costumo dizer que objetivo a gente não faz control C, control V. O mesmo objetivo que foi muito bom para uma determinada organização, um determinado contexto, se eu pegar aquele objetivo tal qual ele é e colocar em outro lugar, em outra organização, pode ser que ele não funcione, principalmente porque a forma de comunicação, o vocabulário, o jeito de falar das pessoas é diferente e isso pode influenciar se elas vão ter o engajamento, se elas vão ter a motivação para, de fato, olhar para aquele objetivo como algo direcionador, como algo que dita quais são as prioridades, como algo que é relevante para elas no dia a dia. Então, o vocabulário, ele é essencial, mas tem um ponto importante dizer também, que sim, a gente tem boas práticas, a gente tem formas de escrita, quando a gente faz, por exemplo, a facilitação de workshops de OKR, para a construção de OKR, a gente traz uma série de exemplos, uma série de boas práticas, uma série de estratégicas de mercado para direcionar, mas é importante antes de sair fazendo OKR qualquer coisa do tipo, a gente ter duas coisas. A primeira é, OKR é diferente de planejamento estratégico, então eu preciso ter um planejamento estratégico, eu preciso ter uma direção mais ampla de para onde a minha organização está indo no longo prazo e isso é independente e deveria nascer antes dos OKRs de forma ideal, então eu preciso ter essa visão de futuro. É claro que aqui não estou falando para um planejamento estratégico que demora quatro meses para ficar pronto, você pode fazer uma coisa muito mais enxuta, muito mais fatiada, mas sim você precisa de um planejamento estratégico, de uma direção estratégica e os OKRs eles vão derivar, eles vão vir desse planejamento e vão aterrissar, vão tornar esse planejamento tangível, palpável no médio e curto prazo. Então esse é um primeiro ponto super importante para a gente ter. O segundo é a gente saber por que que a gente está escolhendo OKR, porque por mais que a gente goste muito dessa ferramenta, a gente vai ter que fazer uma ferramenta aqui, o OKR ele é uma ferramenta e ele traz, por exemplo, aspectos culturais muito fortes, ele vai trabalhar a motivação das pessoas, ele vai trabalhar engajamento, ele vai trabalhar a comunicação, ele vai ajudar a dar clareza, a operacionalizar essa estratégia no dia a dia, comunicar isso em diferentes níveis da organização, mas eu preciso que a organização já entenda que existe um desafio em relação a esses assuntos. Então OKR também pode servir, por exemplo, para dar foco, direcionamento, para fazer coisas mais rápidas, mas também pode ser um desafio para a organização, com que as pessoas consigam descartar melhor aquilo que elas não precisam fazer em prol de priorizar aquilo que realmente vai garantir os resultados. Ou eu posso usar o OKR também para trazer uma noção maior de cultura de orientação a dados, de decisões baseadas em dados. Então tudo isso cabe como benefício do OKR, porém se eu não sei o porquê que eu tô começando, qualquer caminho vale. Então entender qual é o benefício principal ou conjunto ali de dois, três benefícios principais, agora, para que eu use os OKRs, é um ponto-chave para que a gente comece a usar OKRs de uma forma mais saudável. Porque senão a gente pode se perder tentando fazer todas as melhores práticas do mundo, copiar todas as empresas que fazem OKR e no final das contas a gente nem sabe exatamente por que a gente está fazendo isso. E pode ser que, dependendo do cenário da sua organização, o OKR não seja a ferramenta de gestão de resultado mais adequada para o seu momento. Talvez você olhe e fale, nossa, para esse contexto aqui é melhor usar outra ferramenta de gestão de resultados e eu vou deixar o OKR só para esse conjunto específico de pessoas, de equipes ou de frentes que eu tenho na minha organização. Então, essas escolhas vão ser pautadas no benefício que você está buscando, no problema que você está tentando resolver quando você traz essa forma nova de gerir os resultados. Bom, teve um ponto que você falou um pouquinho antes, vou voltar aqui, que a gente parte do princípio que a gente entende por quais os benefícios a organização optou por utilizar os OKRs, mas uma coisa que eu achei muito legal foi quando você falou, ele deriva do planejamento estratégico, ou seja, se o OKR é capaz de reforçar a cultura e eu tenho essa conexão explícita com a minha estratégia, com o propósito pelo qual eu estou existindo, faz com que exista um alinhamento, um reforço na cultura e no resultado da empresa, na cultura organizacional. Na conexão com os resultados. Isso eu achei bem interessante mesmo. Só que você falou, olha, você tem que saber pelo motivo pelo qual você está fazendo isso. Por que você escolheu fazer isso? Obviamente, existem cenários onde são as escolhas erradas, são feitas escolhas erradas. Você tem, assim, algum exemplo, algum case de algum erro comum que você viu em empresas que optaram por integrar os OKRs à cultura, trazer isso como para dentro da cultura de resultado, gestão de resultado e não funcionou? O que rolou? Eu acho que tem pontos que eu já vi em algumas organizações que são as pessoas começarem a fazer OKR porque uma ou outra pessoa quer e a grande parte, a maioria da galera não sabe porque aquilo pode ajudar. Então, se você chega e assim, e aí acho que aqui a gente pode até extrapolar o OKR porque qualquer outra ferramenta. Quantas vezes a gente não chega nas organizações e pergunta, ah, por que que isso é assim? Ah, porque fulano quis, porque ciclano mandou, porque sempre foi assim. Todas as respostas que vêm desse lugar é porque não tem uma clareza de qual é o benefício esperado daquilo. Então, já vi em alguns lugares, né? Tipo, as pessoas olharem, por exemplo, o OKR ficou muito famoso quando foi publicado que o Google usava OKRs. Então, já tive, né? Pessoas que procuraram e falaram assim, ah, eu vi que o Google usa. A pergunta é, você trabalha no Google? Aí a pessoa, não. Então, assim, porque o Google usa talvez não seja um grande motivo, né? A gente deve, claro, se inspirar em empresas que estão inovando, que estão trazendo novas práticas para o mercado. O Google é referência em diversas práticas, né? Que ele foi pioneiro trazendo isso para o mercado. E assim como outras, a gente tem que se inspirar nessas empresas, sim. Mas cada cenário é um cenário. Não é porque funcionou no Google que vai funcionar na sua empresa. Não é porque você pega, né? Isso já aconteceu comigo. Exemplo de uma pessoa pegar um OKR e escrever exatamente igual um OKR do Google e trazer, sabe? Tipo, ah, esse OKR é bom? Ele é bom para o Google. Será que ele é bom para você? Isso já aconteceu com N outros exemplos. Ah, peguei um OKR de um livro, Rafinha. Vi no livro e quero usar um OKR exatamente igual a esse. Mas a cultura que tem na sua organização, as prioridades da sua organização, a forma como as pessoas comunicam, os resultados que você está buscando, eles são compatíveis com o cenário, os resultados buscados e a cultura. Então, se você está em uma organização da qual você copiou, provavelmente não. Provavelmente alguma adaptação você teria que fazer. Porque, apesar de a gente conseguir encontrar similaridades entre as organizações, né? A gente também precisa respeitar o legado de cada uma. Precisa entender o histórico, precisa entender o contexto. Porque não existe uma solução única, mágica, que você copie e cola de um lugar para outro e faz aquela receita de bolo e está tudo pronto, né? Então, acho que grande parte dos erros vem daí. E em alguns casos, o OKR, ele vai trazer à tona outros desafios que a organização tem. Então, por exemplo, eu quero utilizar OKRs. Legal, a gente começa a fazer uma dinâmica de OKRs e a gente percebe que não tem nenhuma métrica na empresa. Ninguém mede nada. Nada está automatizado. Para medir tudo, é três dias de uma pessoa lá minerando os dados, tentando tirar aquela informação. Então, é muito oneroso você conseguir tirar qualquer número da organização. Isso, a longo prazo, não é sustentável. Porque, a longo prazo, eu não vou conseguir ter OKRs atualizados, frequentes, onde as pessoas dominam aquele assunto, se eu não trabalhar essa cultura de dados dentro da organização. E aí, no final, se as pessoas não tiverem clareza que o problema foi que a gente não tinha métrica, independente da gente ter OKR ou não, não ter métricas é um perigo, o risco que a gente tem é as pessoas falarem, ah, OKR não funcionou aqui. Por que não funcionou? Ah, porque não tinha métrica. Então, a gente precisa ter este cuidado de entender que OKRs podem trazer à tona a visibilidade de outros desafios organizacionais que não necessariamente têm a ver com OKR diretamente, mas que impactam no sucesso dos OKRs. Um outro exemplo frequente também é em relação a silos. Então, por exemplo, muitas empresas se organizam de uma forma silada, onde cada área é especialista em um determinado assunto e cada área cuida daquele assunto. E aí, se eu preciso de três ou quatro áreas e eu estou trabalhando no mesmo assunto, já virou o caos, porque cada uma tem interesses diferentes, tem prioridades diferentes. Se eu coloco OKR num contexto onde está todo mundo trabalhando de forma silada, o OKR, por natureza, ele vai te provocar a trazer resultado de negócio, a trazer resultado para o cliente, e dificilmente você traz um resultado relevante de negócio a longo prazo também, de forma consistente, ou resultados para os clientes, com uma única especialidade na organização. Você precisa de diferentes especialidades para conseguir fazer isso acontecer. Então, o OKR vai te mostrar que você precisa colaborar mais. Só que se você não conseguir resolver esse problema de colaboração trazendo diferentes especialidades para a mesma mesa, com as mesmas prioridades, com o mesmo foco, você não vai ter sucesso no OKR, porque o OKR só vai te mostrar, olha, para ter esse resultado, você precisava ter uma estrutura que opera de forma diferente. Se você não muda a forma como você opera, consequentemente, você não vai alcançar esse resultado. Então, o apetite do que a gente quer colocar nos OKRs, né? Pode trazer à tona aí outras questões organizacionais que a gente vai precisar resolver para habilitar esses resultados, né? Porque às vezes esses resultados, eles não estão habilitados por conta da forma como a gente opera hoje. E o OKR, ele vai deixar isso visível, mas ele não vai resolver. Não é só com OKR que se resolve esse problema, né? É, pode ser que pela escolha errada, ou pela falta de clareza dos benefícios por escolher o OKR, impacte diretamente na cultura, de forma que você vai reforçar as suas crenças e valores. Então, você falou da parte de, ah, não tem uma cultura de dados, então vai uma pessoa lá atrás dos dados. E aí eu coloco o OKR achando que aquilo vai melhorar, e se a cultura já está naquele lugar, vai reforçar aquele tipo de cultura, ou dos silos. Se eu faço uma escolha equivocada, talvez eu reforce essa coisa dos silos e pronto, aí já era. Eu estou achando que estou trazendo alguma coisa para o bem, porque eu vi que funciona em outro lugar, mas por não ter clareza do motivo que eu estou trazendo para dentro da minha empresa, ele não vai funcionar muito. Pelo contrário, vai reforçar crenças, comportamentos que são ruins, né? Exato. E indo além nessa questão, né? Então, olhando para a cultura como esse conjunto de valores, de crenças, né? De comportamentos, existe a cultura desejada ou a cultura declarada, aquela que a gente entende que a organização tem, ou que a gente entende que ela deveria ter. E existe a cultura que está em prática. E a cultura, ela vai existir, independente se a liderança quer ou não que ela exista. Então, por exemplo, existem símbolos nas organizações, muitas vezes, tem coisas que são valorizadas, mas que não estão explícitas, né? Então, por exemplo, você chega numa empresa e você percebe que todo mundo que é promovido são pessoas que estão completamente sobrecarregadas. Para ser promovido, as pessoas entendem que elas precisam estar sobrecarregadas. Ninguém foi lá e disse para ela, você só vai ter sucesso nessa empresa se você for uma pessoa sobrecarregada, mas ela aprendeu pelo contexto do mundo que está sempre sobrecarregado, sempre muito ocupado, sempre está recebendo algum tipo de reconhecimento e, eventualmente, é alguém que vai ser promovido. Isso não necessariamente foi intencional, mas pode estar acontecendo na sua empresa. Isso é só um exemplo, né? Tem uma série de comportamentos, valores, crenças que a gente, no dia a dia, vai deixando acontecer. E aí, eu gosto muito de uma frase que eu vi outro dia na página oficial da Management Reel no LinkedIn, que foi a cultura da organização, ela é moldada pelo pior comportamento que a liderança é capaz de suportar. Então, isso é um ponto que, mesmo que a gente não queira, se a gente não fizer ações conscientes para dizer quais são os comportamentos que a gente valoriza, dizer quais são os valores da nossa organização, o que a gente acredita, e, mais do que isso, ter mecanismos para evitar aquilo que a gente não quer, a gente cai num lugar onde a cultura vai ser construída, a gente queira ou não. Então, é uma coisa que precisa ser trabalhada e reforçada ao longo do tempo. A gente ter clareza de quais são os comportamentos que a gente quer valorizar, quais são os tipos de comportamento que a gente quer reconhecer nas pessoas para que a gente, de fato, consiga construir uma cultura saudável, né? Essa frase que você falou, nossa, eu tenho uma pessoa, ele era meu gestor há muitos anos atrás, e ele falava, a cultura é o pior comportamento aceitável dentro de um lugar, numa sala. Então, você está numa sala e alguém se comportar da pior maneira possível e todo mundo que está em volta aceitar, pronto, está ali o que é a cultura daquele lugar, né? Mas, assim, se eu tiver clareza do porquê eu estou fazendo isso e, de fato, tiver intencionalidade no que eu estou fazendo, a adoção de OKR, ela pode ajudar nesses comportamentos que não sejam tão bons, como os silos, a questão de que a gente não tem mais o que fazer, a questão da transparência, o reforço de alguma outra forma que seja prejudicial à organização como um todo. OKR, ele pode fazer isso? É uma ferramenta que pode ajudar a gente a quebrar esses silos, melhorar a transparência, trazer visibilidade? Como que funciona? Com certeza. Se a gente tem OKRs que são compartilhados entre diferentes equipes, pessoas dentro da organização, então eu tenho um único OKR e várias pessoas ou equipes trabalham para alcançar aquele OKR, e eu tenho uma organização ali, trazendo para as pessoas que uma parte do sucesso, ou o sucesso todo do trabalho delas, depende delas trabalharem em conjunto com outras pessoas. Juntas. Então, eu já estou definindo que o sucesso vai depender dessa colaboração. É claro que, de novo, o OKR vai ser uma ferramenta, se eu estou trazendo ele agora, ele é uma ferramenta nova. A cultura antiga vai ser mais forte que o OKR, a não ser que eu crie mecanismos de incentivo constante, basta fazer aquele OKR lindo, compartilhado e não acompanhar, não colocar as pessoas na mesma mesa para que elas possam discutir, não reconhecê-las quando elas fazem algo que impacta positivamente nesses OKRs, quando elas trabalham em conjunto. Então, é necessário que exista ali todo um processo também de gestão da mudança organizacional, em torno de trazer os OKRs para dentro da organização, para que essas mudanças sejam perenes, elas fiquem aí ao longo do tempo. Então, é necessário que isso se faísca, aquela fagulha inicial, e depois, se eu não tiver formas de continuar incentivando aquilo, isso vai se perder em algum momento. E esse incentivo a gente vê através das cerimônias, desses momentos onde as pessoas vão trabalhar juntos em prol de um objetivo, de atingir alguns resultados, e as pessoas vão aprendendo, vai fomentando uma cultura de aprendizado para poder chegar no lugar e aí, de fato, funcionar. É, dentro dos OKRs, a gente vai ter tanto os momentos de encontros, então a gente vai ter o setup, que é para preparar a casa, para levantar as informações, depois a gente tem o workshop, onde a gente constrói os objetivos e os resultados-chave, a gente tem artefatos que vão ajudar a gente como quadro de OKR, que é onde a gente vai dar visibilidade ampla, compartilhar com as pessoas da organização, a gente vai ter momentos de feedback para as pessoas verem os OKRs e dizerem se está faltando alguma coisa, se entenderam, se ficou claro. E aí a gente também tem a rotina de acompanhamento, que são os check-ins. Dentro dos check-ins, eu costumo falar que check-in é o coração do uso de OKRs, é ele que fica ali bombeando o sangue, fazendo essa cultura se manter viva. E por fim, lá no finalzinho, a gente tem a retrospectiva também, que é o momento onde a gente vai revisitar como foi aquele ciclo de OKRs, o que a gente pode melhorar para um próximo ciclo. E para além disso, a gente tem dois papéis muito importantes. O primeiro é o de OKR, que é a pessoa que vai cuidar da cultura de OKR, da cultura de gestão de resultados. E o papel de líder de OKR, que é a pessoa que vai para cada OKR, vai direcionar ali, vai priorizar os esforços, vai fazer as negociações, vai garantir que as pessoas estão entendendo a importância daquele OKR. Então tem esse arcabouço todo do framework que ajuda a gente, que pode ser bem didático inclusive no dia a dia, para a gente conseguir fazer isso acontecer. Porém, é aquilo, a gente vai precisar priorizar o que vai trazer mais benefício para a gente, o que a gente costumiza, o que a gente não costumiza, qual é a coisa mais importante de se fazer. Mas eu também digo que se é para abrir mão de alguma coisa, não abra mão do check-in, porque o check-in é o que é recorrente, é o que acontece o tempo todo. Você consegue revisitar, você consegue manter o OKR vivo, exatamente para trazer esse aspecto de acompanhamento recorrente que a gente está falando aqui. Saber se você está mais perto, se você está longe de chegar, chegar no objetivo que foi proposto. Então é preciso que isso exista. Exatamente. O check-in vai dar para a gente essa noção do quão longe eu estou ou não do meu objetivo e a oportunidade de se coordenar, de mudar, de coordenar os esforços, chamar as pessoas para falar, gente, e aí? O que a gente vai fazer de diferente para conseguir mudar o cenário que a gente está? Se não está funcionando, o que a gente vai fazer de diferente até o próximo check-in, que vai fazer com que a gente teste alguma importância ou alguma hipótese e a gente experimente algo que vai tirar a gente do cenário que a gente não quer e levar a gente mais próximo de alcançar os nossos objetivos e os nossos resultados chaves. Então, de forma, eu ia falar não diretamente, mas acho que diretamente, né? A gente fomenta uma cultura de experimentação, da melhoria contínua e também de não esperar chegar onde nada deu certo e falar, puxa, nada deu certo, eu não posso fazer mais nada com isso porque o tempo que eu tinha já passou. Rafa, e aí a gente falou lá no início, ai, começo de ano, todo mundo pensando em mudar, fazer diferente, o que eu posso fazer diferente? Muita gente também recebendo aí seus novos OKRs, né? Porque tem aí uma certa cadência trimestral, às vezes semestral, dependendo do tipo. Para quem está recebendo um OKR aí, um objetivo novo, alguns resultados chaves novos, o que você tem de dica para essas pessoas? Boa! Então, o primeiro ponto é entender por quê. Por que esse OKR é importante? Se isso não estiver claro para você que está definindo o OKR ou para você que está orientando o seu trabalho por um OKR que foi definido em um outro conjunto de pessoas, isso é a primeira coisa para você descobrir. Por que esse OKR é importante? Como que ele se conecta com a estratégia da organização? Como que ele contribui para essa estratégia, para esse planejamento estratégico da organização no longo prazo? E a partir desse porquê, aí sim você vai ter muito mais clareza e como que isso afeta o seu trabalho no dia a dia. Que tipo de hipóteses vão poder ser testadas para poder chegar nesses resultados, né? Segunda coisa é que, assim como resoluções de ano novo, a gente não pode pegar um OKR, escrever o OKR maravilhoso e guardar ele na gaveta, né? Início de ano é sempre aquela coisa, né? Todo mundo fazendo suas resoluções de ano novo. E aí? O que você vai fazer com as suas resoluções de ano novo? O OKR não pode ser a resolução de ano novo da organização, né? Porque você acha que tudo vai mudar, você faz mil planos e no final você não faz nenhum, né? É melhor ter um OKR bem feito, uma resolução de ano novo bem feita, do que ter 20 e não fazer nenhuma delas, né? Então também é importante a gente tratar isso como uma prioridade de fato. E se a gente tiver que fazer menos OKRs para poder focar bem, fazer um OKR muito bem, é melhor a gente conseguir fazer isso primeiro para a gente aprender a lidar com aquele OKR, ter aqueles resultados, e fazer o próximo desafio. E aí entra essa questão da recorrência, né? O acompanhamento recorrente. A gente está sempre falando sobre os OKRs, questionando os nossos itens de backlog, se eles estão ou não conectados com os OKRs, questionando as nossas prioridades, aquilo que a gente está fazendo, tomando decisão no dia a dia, é super importante. Se você é uma pessoa numa cadeira de liderança também, é muito importante dar esse suporte para as equipes, né? Para que as equipes consigam dizer não. E eu vou falar que OKR é uma ferramenta de foco, e isso é muito lindo até a gente descobrir que a gente precisa dizer não e descartar coisas se a gente quer focar. Porque ocupação a gente sempre tem, né? Tem sempre muita demanda chegando. Mas a gente sabe que a gente está usando bem os OKRs, se a partir deles eu consigo dizer bons não. E obviamente, né? Consequentemente, consigo dizer bons sim. Consigo escolher as coisas que geram maior impacto, que geram maior resultado. E no final das contas é sempre lembrar, gente, OKR é uma ferramenta, a gente está usando ela por algum motivo. E se esse motivo não estiver claro ou se esse benefício não estiver chegando, a gente precisa criticar a própria ferramenta, questionar se a gente está usando da melhor forma, customizar se fizer sentido para que a gente consiga de fato alcançar resultado. OKR que não traz resultado não é OKR no final das contas, né? A gente quer buscar os resultados, a gente quer ter um progresso e um avanço. Ao mesmo tempo, é uma ferramenta que vai te desafiar. Então, se a gente está fazendo OKR e a gente está alcançando tudo o que a gente coloca lá, também não vai fazer sentido, porque provavelmente eu não estou trazendo um nível de desafio que leva as pessoas a questionarem o status quo, que leva elas a pensarem diferente, a trazer inovação, a trazer novas soluções e testes de hipótese. Então, a grande beleza dos OKRs é a gente conseguir equilibrar isso tudo em prol de trazer novos e diferentes resultados que fazem com que a nossa organização consiga crescer e prosperar. Viu, gente? Não vale fazer OKR que coloca o objetivo e os resultados-chave lá do dia a dia, aquilo que você já consegue chegar, que você já sabe que vai dar. Não, vamos desafiar, né? Vamos fazer um pouquinho diferente. E acho que um ponto importante para a gente fechar é que, no geral, gente, todo mundo quer dar resultado. Todo mundo numa organização está interessado em dar resultado. As pessoas querem o benefício de entender que o seu trabalho é relevante, entender que você gera impacto, entender que você se conecta com o propósito de uma organização. E a gente tem que entender que a gente contribui. Essa necessidade de contribuição é uma necessidade que as pessoas têm. Então, o ponto maior está em a gente conseguir direcionar, a gente conseguir dar foco, a gente conseguir dar clareza, a gente conseguir colaborar para que isso tudo aconteça. Porque querer dar resultado todo mundo quer. O caminho não é trivial. E aí a gente buscar ferramentas que apoiem a gente nesse caminho para gerir os resultados da forma adequada, para direcionar os comportamentos que a gente quer valorizar, é o que vai, de fato, transformar a cultura da nossa organização numa cultura de resultados eficazes.