Ep. 264 - Gestão por resultado: como evoluir além do modelo de metas tradicional

Neste episódio, gravado no Agile Brasil e SGRIU, Carlos Cardoso, conhecido como CFC, compartilha os principais pontos de sua palestra sobre gestão por resultado: como evoluir além do modelo de metas tradicional. O ponto de partida é uma confusão generalizada: quando se fala em gestão por resultado, as pessoas imediatamente associam com meta, mas não necessariamente é a mesma coisa. O que acontece na prática é um aglomerado de elementos misturados sob o rótulo de meta: resultado da empresa, produtividade, bônus, avaliação individual e até comportamento. Por exemplo, em vez de a meta de uma equipe comercial ser vender mais, ela se transforma em contactar X mil leads, manter taxa de conversão, fazer treinamentos — coisas que não garantem resultado. Uma pessoa pode fazer 25 ligações por dia e não converter nenhuma. A palestra propõe que boa parte desses modelos de meta está quebrada, mas a causa raiz não está só neles: eles são uma representação de um modelo de execução estratégica que está com um vácuo no meio. Um exemplo concreto: uma empresa declara três grandes estratégias para o ano — crescimento e expansão dos negócios, produtividade e eficiência na gestão, e excelência e tempestividade no atendimento aos clientes. Frases bonitas, mas genéricas a ponto de servirem para um açougue, um varejo ou um banco. Não há número, não há clareza sobre o que significa excelência ou produtividade. Daí saem 80 projetos estratégicos para o ano, sem métrica que defina o que é sucesso. A analogia usada é a de um vácuo: um buraco na forma como a estratégia é desdobrada. A lógica proposta é usar OKRs para tapar esse buraco, mas não apenas o OKR estratégico da empresa inteira, que conecta números globais às estratégias e ambições, dando significado tangível ao sucesso. Também se pode usar OKRs táticos, de três a seis meses, por área, onde a métrica é mais fina e atua como leading indicator, um proxy que, ao ser mexido, eventualmente impacta a métrica lagging maior. A pergunta central é por que as empresas não conseguem chegar a essa clareza. O primeiro elemento é cultural: existe uma crença industrial, herdada de Taylor, Fayol, Ford, de que se não se botar pressão, se não se esquentar a panela, o negócio não vira. A analogia proposta é a do farol: a liderança, em vez de ser controladora de peão, deveria orquestrar o trabalho, paralelizar as pessoas para que foquem na direção do farol. Quem tem ideia de como resolver os problemas são os times, não a liderança que entrega o projeto pronto. O segundo elemento é o modelo de metas em si, moldado por esse contexto cultural. As dores mais comuns apontadas são: meta inatingível, foco estratégico zero, meta que puxa para todos os lados, meta que é sobre entregar coisas e não sobre resultado. Com bônus envolvido, as pessoas se defendem, entram em modo de sobrevivência. Um exemplo extremo: um monte de departamento ganhou bônus de alguns milhões de reais, mas a empresa deu prejuízo de 700 milhões no ano. Marketing impactou milhões de pessoas, check. Comercial fez reuniões, check. Digital entregou todos os produtos prometidos, check. Mas ninguém vendeu mais, e a empresa perdeu 700 milhões. A proposta é que bônus seja ligado exclusivamente ao resultado global da empresa. Se a empresa lucrou um milhão, distribui 10% desse milhão em bônus. Simples, transparente, motiva senso de dono. Mas por que isso não acontece? Porque boa parte dos executivos tem bônus atrelado a metas locais, e os pesos não são iguais. Uma líder de marketing que trouxe 140% da meta de aquisição de leads ganha 60 salários a mais, mesmo que ninguém tenha convertido. Ela está induzida a não colaborar com outros times, porque qualquer dependência de TI, financeiro ou comercial é trabalhosa e pode comprometer seu bônus. Isso cria um modelo ultra resistente à mudança, que só se move com trabalho consciente do conselho e da presidência. Para quem não tem crachá suficiente para mudar o sistema, entender a dinâmica já é um alívio: para de dar murro em ponta de faca. A transparência dos números globais também é um desafio. Até 2023, com a economia pós-Covid em alta, era fácil mostrar resultado coletivo. Com a crise, muitas empresas que usavam resultado compartilhado fecharam os números, com medo de desmotivar colaboradores. O medo leva à gestão centralizada, modo crise, reforçando o vácuo das metas. Em tempos de incerteza — tarifas do Trump mudando de uma semana para outra, juros altos —, a agilidade e a adaptabilidade são essenciais, mas a liderança que pegou a fase de crescimento agora enfrenta tempos áridos e precisa reconhecer que a estratégia não se adaptou na velocidade suficiente, o que é pesado. A frase tóxica de que todo ano se deve desligar 10 a 20% da organização para oxigenar revela a ausência de avaliação individual contínua. Se a avaliação fosse bem feita ao longo do tempo, não haveria juro composto de performance mediana. O caminho é redesenhar os artefatos de gestão com coerência: o OKR como artefato de resultado, um artefato de avaliação individual, um artefato de meritocracia. Não dá para fazer tudo de uma vez; é preciso escolher as brigas. A taxonomia dos modelos de meta ajuda a fazer escolhas intencionais. Se a estratégia da empresa é genérica, o modelo de gestão será genérico. Em empresas de expansão, a discussão é como crescer mantendo a qualidade do time. Em empresas de mercado maduro, a energia vai para manter rentabilidade. O modelo de gestão muda conforme a estratégia. O ponto alto da palestra, segundo os feedbacks, é que os problemas se repetem em todas as empresas: você não está sozinho. Dá para ter essa discussão de maneira evolutiva, eliminando, por exemplo, a esfera de avaliação individual do bônus e substituindo por feedback analítico. E, por fim, é crucial separar o resultado de negócio da produtividade das pessoas: misturar as duas coisas na meta é extremamente tóxico, porque todo mundo joga na retranca, cada um por si, e o canibalismo toma conta.