Love The Road - Conexões Estratégicas (SGRio)

Neste Love the Road trouxemos um pouquinho de algumas palestras, painéis e muito mais do que rolou no SG Rio. No episódio de hoje a gente juntou algumas entrevistas que a gente entende que tem relação com conexões estratégicas. Conversamos com Marisa Paroli, que participou do painel OKRs e Dashboards, conectando estratégia à execução. Falamos também com Priscila Chagas, com a palestra Product Operations e Gestão de Portfólio Lean, como se conectam. Também entrevistamos Thiago Brandt, que falou de design organizacional versátil com o modelo do Unfix. E falamos com Alex Franco, que participou do painel Inovação versus Eficiência, Agilidade como Catalisadora nessa equação.

Marisa Paroli participou de um painel da Kambanize, ao lado da Nath da Kambanize e do José Júnior. A primeira pergunta foi sobre a importância dos OKRs para a estratégia. O instrumento é usado para dar visibilidade da estratégia, contar a estratégia para as pessoas e ser um grande direcionador de priorização nos diversos níveis da organização. Depois vieram perguntas sobre KPIs e a diferença entre OKRs e KPIs. Na Bain Company, OKRs são trazidos como instrumento de comunicação de estratégia e de alinhamento de prioridade. O que é um Estado Futuro diferente do atual? Quais são os objetivos que a empresa deveria declarar que a moverá para um Estado diferente do que ela está hoje? São basicamente os elementos onde a gente não quer que as pessoas tenham dúvidas de que aquilo é prioritário. Vem muito com essa coisa da transição do Estado atual. Faz sentido ter um OKR estratégico sobre compliance? Ao seu ver, não, porque a empresa tem que ser compliance para poder operar. Mas a empresa que não era regulada e será regulada em breve torna-se extremamente prioritário preparar essa organização para uma regulamentação que está vindo. Essa é uma mensagem de mudança de Estado significativa que deveria direcionar a prioridade das pessoas. Os KPIs têm muitas outras métricas que a gente deveria acompanhar, mas que não necessariamente ajudam a atingir esse Estado Futuro desejado. Também se sugerem as métricas do Fit for Purpose, classificadas em métricas de vaidade, métricas de saúde, que podem ajudar a diferenciar esses conceitos.

Uma pergunta que chamou muita atenção foi sobre o que acontece quando o resultado-chave depende de alguma atividade que habilita aquele resultado, e essa entrega é mais longa do que um trimestre ou um semestre. Na recomendação da Bain, neste ciclo não é um KR. Se a gente for usar objetivos e resultados-chave de uma maneira mais literal, vai medir no KR resultados, então o IP de um entregável é zero resultado, porque não está habilitado a ter resultado, e está tudo bem. O problema é quando o OKR passa a ser o sistema de metas da organização, todo mundo tem que ter o seu, e isso gera uma boa dispersão de foco. Fica a angústia de que todos têm que estar representados no OKR, e não ter OKR é uma falácia perante a avaliação ou a construção de um modelo de bônus. Se estou trabalhando em algo que é importante, que tem correlação com a estratégia da organização, que vai habilitar o negócio, mas por um ciclo de três meses não está pronto, não tem KR, não estou gerando resultado, estou trabalhando em algo que vai gerar um resultado futuro. Isso não quer dizer que não estou trabalhando, quer dizer que não tenho o OKR agora. O que essa entrega habilita não é o OKR, amanhã provavelmente vai ser.

Marisa trouxe o exemplo de uma empresa que construía shoppings. A pessoa que cuidava da construção questionou: como é que eu vou construir shopping em três meses? Como é que você está esperando que eu gere resultado nessa minha natureza de trabalho em três meses, se aquilo que eu faço geralmente leva cinco anos? A discussão colocou dois caminhos: ou a gente se questiona sobre essa premissa de que o shopping leva cinco anos e habilita algum tipo de retorno em ciclos mais curtos, ou a resposta é que não tem KR para quem constrói por cinco anos, porque não há resultado. Não quer dizer que essa pessoa não está trabalhando, não quer dizer que não precisa fazer gestão do projeto, construir o shopping, entender risco, olhar caminho crítico, mas isso não é KR na sua essência.

Priscila Chagas trouxe uma palestra sobre Product Operations e suas intersecções com gestão de portfólio e agilidade. As premissas foram muito ligadas aos números que suportam a adoção de Product Ops e de gestão de produto no Brasil. Há uma concentração de gestão de produtos, de Product Managers, muito mais focados no Sudeste brasileiro. Quando se fala em estanciar Product Operations nas empresas, é preciso ter a ciência de que a maioria das empresas ainda não vai ter a visão de Product Ops porque não tem gestão de produto. Product Ops vem para trazer um olhar de produto para os processos atuais de organização. Esse olhar de produto envolve muito a questão de cultura de experimentação, padronização de ferramenta, olhar para discovery. O Product Ops tenta viabilizar essas coisas de uma forma melhor para deixar a vida das pessoas de produto mais fáceis. O ponto central é que as pessoas acham que Product Ops vai ser a única área que vai resolver problemas dentro de uma organização, e a gente precisa ter cuidado porque já tem uma experiência muito grande em agilidade, em gestão de portfólio, que fazem sistemas de gestão, com bastante aprendizado ao longo dos últimos 20 anos, que estão sendo ignorados. Product Ops é uma coisa legal, mas não vai resolver todos os problemas, assim como nada resolve todos os problemas. A palestra trouxe as interseções entre essas disciplinas, como elas podem trabalhar juntas, e o que a gente precisa fazer para que essas coisas funcionem. Olhar de Product Ops muito mais para a disciplina e muito menos para uma área, e evitar criar áreas atrás de áreas para resolver coisas porque isso só gera mais dependências, mais entropias organizacionais.

Entre Product Ops e portfólio, há pontos de colaboração importantes em relação à gestão de iniciativa, visibilidade de roadmaps, métricas e resultados. O Product Ops pode trabalhar na parte de coletar essas métricas para fornecer à gestão de portfólio, mas não vai oferecer os ritos, não vai oferecer o processo para fazer a gestão de iniciativa. No caso de agilidade, a agilidade pode ajudar muito no design organizacional dos times, para que esses times possam entregar os produtos melhores, enquanto o Product Ops pode oferecer visão de jornada, visão de cliente, para que a agilidade consiga fazer um bom trabalho. É tudo complementar, a gente consegue complementar uma coisa com a outra.

Thiago Brandt, fundador da Agilert, no mundo ágil há uns 15 anos, trouxe o tema Design de Organizações Versáteis, baseado no modelo Unfix do Jürgen. O Unfix nasceu como um modelo de design organizacional, mas foi agregando novos elementos ao longo do tempo. Hoje se vê mais como uma biblioteca de padrões: como gerir equipes, como trabalhar investimento, como trabalhar iniciativas, backlog. Ele traz diversos padrões que o mercado usa e disponibiliza uma biblioteca para escolher dentro de cada contexto o que mais se adequa. Não tem nada obrigatório ou recomendado de forma prescritiva. Tudo é recomendado, mas é recomendado escolher o que é melhor para o seu ambiente. Depende, tudo é opcional. Isso contrasta com outras abordagens mais prescritivas, onde se sente que se não faz absolutamente assim, não está fazendo. No Unfix, há flexibilidade para se adaptar de fato. Não tem uma implementação prescritiva como o SAFe tem um roadmap de implementação. O Unfix tem uma forma de escolher dentro do seu cenário, escolher um movimento melhor para se fazer. É muito importante entender o porquê. Qual é a dor, o que nesse momento está doendo e qual remédio a gente pode usar para aliviar. Às vezes, o remédio que a gente gostaria de usar é muito amargo naquele momento, então a gente escolhe um remédio que tenha uma dor menor, um impacto menor, mas um resultado maior. Thiago também mencionou que, dentro das próximas semanas, deve sair o onfix.com.br, com tudo disponível em português, incluindo o Onfix Circle, uma comunidade onde se pode discutir, e o programa de membros com níveis gratuito, Safira e Diamond.

Alex Franco, com carreira longa no mercado de crédito e bancos, foi picado pelo bichinho da agilidade, da transformação digital e da inovação em 2014-2015, e desde então fez uma virada na carreira mais para a área de negócios. Hoje trabalha com negócios e soluções para o mundo de crédito. Participou de uma conversa sobre inovação versus eficiência, com outras pessoas, de aproximadamente 50 minutos. A primeira pergunta que chamou atenção foi: o que é inovação? Inovar não é ficar pensando em rocket science, não é ficar pensando na técnica da NASA. Essas ferramentas existem, pesquisa e desenvolvimento para tecnologia existe e tem que continuar existindo, mas ela é apenas ferramenta, um ferramental para que um grupo depois combine essas coisas todas, tecnologia, processos e tudo mais, para resolver o problema. Inovar é resolver problemas, é ter aquela inovação tecnológica ou o que quer que seja aplicada. Tem pessoas que podem inovar pegando a tecnologia mais avançada e tem pessoas que podem inovar pegando a coisa mais simples, combinando duas ou três coisas que estão à mão e resolvendo o problema do cliente. Gerar valor para alguém no fim das contas.

Alex trouxe a reflexão sobre o momento atual, em que por causa de pandemia, guerra e cenário econômico, a maioria das empresas está buscando eficiência. Não dá para sair gastando um monte para fazer resultado. É nesse momento que se vai ter que trabalhar com mais inteligência. As fórmulas que serviram até agora não vão servir daqui para frente. A gente vai ter que inovar, mas muito linkado com qual é o valor que a gente vai entregar na ponta, para as pessoas. Passou-se por uma onda de expansão de valor, com as fintechs que cresceram muito observando uma necessidade no mercado e ocupando esse espaço. Faltava uma jornada mais client-centered, olhar para o cliente no final, para a dor do cliente, e não tentar empurrar produto para o mercado. Mas talvez nessa próxima onda a gente vai ter que olhar com mais carinho a inteligência do produto, da solução. De nada adianta ter um processo muito fluido se a pessoa vai tomar tanto crédito que não consegue pagar. A reflexão final foi sobre colaboração: unir o conhecimento de quem consegue fazer produto digital, a experiência, com algo que seja sustentável a médio e longo prazo. No caso do crédito, que ele efetivamente ajude a pessoa a realizar aquele sonho, e não tomar o crédito por tomar o crédito.

Alex também trouxe a questão de modelar a solução pensando em inovação de modelo de negócio, não apenas de produto. O produto, tecnologia, gente, muda cada vez mais. Não é só sobre o foguete que se vai inventar ou reinventar a roda, mas é sobre o que se consegue mudar na maneira como as coisas funcionam no modelo de negócio para que ele seja sustentável e se consiga lidar com uma margem estreita, onde não se consegue achatar o custo nem cobrar mais. A viabilidade é um dos temas importantes. Há muito tempo a gente falou de inovação olhando quais eram os espaços em que não estavam bem ocupados pelas empresas tradicionais, e inovou ocupando esses espaços. Talvez a próxima onda não é mais sobre ocupar espaços mal atendidos, mas sobre criar novos espaços e ter um pensamento mais estruturante. Olhar o propósito: que propósito estou querendo resolver? O objetivo continua sendo o mesmo, inovar, fazer coisa diferente, atender a necessidade do cliente, mas talvez o KR não é mais sobre ocupar espaços que estão mal atendidos, é sobre criar novos espaços, aumentar o bolo. No exemplo do crédito, não é sobre pegar um espaço de crédito mal atendido, mas sobre aumentar o tamanho do mercado de crédito no Brasil. Hoje há 70 milhões de brasileiros em atraso, negativados, que não conseguem nem renegociar a dívida. Como reincluir esse pessoal no mercado de crédito? Tem uma parcela enorme que nunca teve acesso ao primeiro crédito, não é bancarizada. Como usar as wallets, o Pix, para inserir essa pessoa, conhecê-la com informações alternativas. Inovar nesse momento é olhar para esse potencial que é o Brasil e como inserir essa população. Mais do que fazer o produto e fazer um negócio viável, tem um senso de propósito enorme. Inovar tem sempre que ter um propósito muito forte por trás, não é só inovar por inovar.