Love The Road - Transformação na Prática (SGRio)

Nesse Love the Road trouxemos palestras, painéis e muito mais do que rolou no SG Rio para quem não teve oportunidade de assistir ou queria ouvir de novo. No episódio de hoje, juntamos alguns entrevistados que falaram sobre transformação na prática. Conversamos com o Hugo Amor e o Thiago Miller sobre transformando aprendizagem em trabalho, negócio de produto e inteligência de negócio. Conversamos também com a Patrícia Marçal, com Transformando a Liderança Tradicional, um case de sucesso. E com a Camila Lucone e Matias Russo, com a palestra Transformação Organizacional por Meio de Agilidade de Negócios no Centro Administrativo Sicred.

Thiago Miller é Head de Produtos de Investimento no time do Sicred. Gustavo, conhecido como Hugo, é consultor estrategista na K21, especializado em desenvolvimento de produtos e orientado a negócios. A palestra deles se chama "Como transformar aprendizados de produto em inteligência de negócio". A ideia central é que essa é uma habilidade essencial em contextos de mudança repentina, onde o aprendizado passa a ser mais importante do que o resultado. A habilidade pode ser praticada, treinada e desenvolvida com aprendizados, com orientações práticas para os times acionarem no dia a dia.

O primeiro passo é desmistificar a palavra "inteligência de negócio". Muitas vezes as pessoas imaginam dashboards automatizados e interligados, e isso pode ser, mas até chegar lá existe uma jornada. No início é tão simples quanto transformar aprendizados em orientações práticas para os times. Um dos cases trabalhados foi sobre fundos de investimento: a hipótese era que, ao diminuir o valor mínimo de aplicação, traria mais recursos. O aprendizado foi que aquela alavanca mexeu no comportamento e trouxe aplicações de outras pessoas por perfil de cliente. Então, quando outra pessoa quiser trabalhar uma estratégia de aquisição ou ativação, não precisa sair do zero; já tem aprendizado de qual gatilho ou alavanca usar. Isso, no fim das contas, é inteligência de negócio. Outro ponto fundamental é conhecer muito bem os dados do negócio e entender o modelo de negócio, o que diferencia times de feature de times de produto.

Um dos aprendizados destacados foi a arte de contar boas histórias. Quando você convence uma pessoa pela razão, ela pode concordar, mas para que tome uma ação, é preciso tocar no coração. Os dados dizem coisas, mas não contam as histórias que estão por trás. As pessoas, quando ouvem histórias, gravam. Essa é uma das formas mais poderosas de disseminar aprendizados. Houve também uma provocação sobre o papel dos times de produto na relação com o stakeholder. Muitas vezes a pessoa de produto foge dessa relação, entendendo que é algo desconfortável ou que não seria seu papel. Mas, como no livro Red Wing Powered do Martin Kagan, há um capítulo inteiro sobre como pessoas de produto devem e podem aumentar a relação de confiança com o stakeholder. Se você está tendo uma relação conflituosa com o stakeholder, provavelmente não é culpa dessa pessoa; é fruto de um trabalho de produto que não está bem feito.

Patrícia Marçal é Head de Cultura na Tecnored, onde a cultura atua em três áreas: pessoas, segurança de pessoas e processos, e tecnologia. A palestra, feita em parceria com a Chiara, mostrou como é possível, com algumas ferramentas e pouco tempo, evoluir a jornada de agilidade e fazer entregas em curtíssimo tempo. O desafio era numa liderança totalmente tradicional, num mercado siderúrgico bastante operacional, trazer agilidade ao dia a dia de fato, entregando valor. Uma das coisas que o público mais se interessou foi como fazer a liderança pedir ajuda, como criar um ambiente de segurança para que todo mundo consiga pedir ajuda e falar o que precisa. Na indústria, os problemas não são ditos, e a agilidade trouxe isso aflorando através de métricas. O pedido de ajuda funciona assim: coloca-se no quadro as pessoas pedindo ajuda para quem está naquela sala, trazendo visibilidade para o que está acontecendo e fomentando o processo das pessoas correrem atrás para resolver os problemas. A diferença entre pedir ajuda por WhatsApp, Teams ou e-mail é que, a partir do momento que se traz visibilidade, vem junto um senso de responsabilidade de que se precisa resolver aquilo. Trazer isso para o fórum do time de liderança faz com que as coisas sejam resolvidas ou que as pessoas saibam quais são os problemas que precisam ser resolvidos.

Outro ponto foi a conexão entre mindset de agilidade e métricas em um ambiente de indústria para engenheiros. Quando todo mundo vê valor e as pessoas passam a acreditar na abordagem da metodologia ágil, a gente começa a dar um passo mais largo. Um exemplo concreto: o Ukear Board no check-in estava vermelho porque não se ia entregar; um líder viu, levou para o quadro de pedido de ajuda, pediu ajuda, todo mundo sentou para resolver, o problema foi resolvido e o check-in voltou para verde, e a entrega foi feita. A conexão de todas essas métricas com o mindset faz de fato diferença.

Camila Lucone trabalha na Sicred desde 2015 com transformação organizacional. Matias Russo está na Sicred desde 2017, é agilista organizacional. A palestra foi baseada em séries e temporadas, chamada "Transformação de Digital e Organizacional", trazendo aprendizados de como trabalhar gestão por resultados, fazer mergulhos em fatias pequenas e levar isso em amplitude numa organização com três mil e poucas pessoas. O principal aprendizado é que a gente não sabe o que vai acontecer. Por mais que se planeje, acontecem coisas inesperadas que mudam o rumo. É preciso ter abertura e tranquilidade para não se apegar à solução proposta e saber que ela tem falhas. Os aprendizados, chamados de "erros de gravação" como easter eggs, incluem: ter uma narrativa clara, ter lideranças que lideram para cima, para os pares e para os liderados, ter envolvimento da diretoria, entender que os modelos organizacionais, como a estrutura matricial, não são perfeitos e precisam ser corrigidos continuamente.

A transformação organizacional abrange os quatro domínios da agilidade: mudança técnica, mudança na forma como as pessoas técnicas trabalham, mudança na cultura da empresa através da gestão de pessoas e comportamento dos líderes, e organização da empresa utilizando métodos modernos respeitando seus limites. Quando a transformação começou em 2016-17, a concorrência das fintechs estava elevada, o comportamento brasileiro passava a ser mais de 70% digital, e a Sicred estava em apenas 7% das operações. Havia também um par bancário que não sustentava conexões omnichannel. A perspectiva interna era entregar trabalho orientado a resultados, conectando resultados de negócio aos domínios de técnico, organização e cultura, de forma equilibrada: gerar valor, ter pessoas felizes, excelência técnica e uma organização sem desperdício.

As primeiras temporadas foram experimentos em profundidade, em um time. O que se aprendia ali servia para o próximo time ou para toda a empresa. Hoje a transformação está em 13 times, três áreas horizontais e treze verticais. Evoluíram também em artefatos transversais, como o PPR, que foi um experimento em profundidade, mas que depois, para mexer no software de gestão de desempenho para todos, não tinha como ser pequeno. A provocação foi educando as pessoas, mostrando o primeiro case que deu certo, para conseguir levar para todos. O aprendizado sobre narrativa é crucial: quando se permite que cada vertical se desenvolva da sua maneira sem uma narrativa parecida, é questão de tempo para que comecem a se desmontar. A visão sistêmica funciona como o piloto automático do avião: o avião está sempre sendo trazido de volta à rota. Ter alguém de central que observa e traz de volta para a narrativa central é muito importante, porque parece que vai funcionar e a gente não percebe quando saiu da rota.