Ep. 280 - Da Estratégia à Operação: como conectar visão, execução e resultados

Hoje a gente vai falar sobre a conexão entre estratégia e operação, e trazer um pouco sobre como os OKRs podem ajudar a colocar a estratégia para acontecer na prática. Porque a gente sabe que tem muitas empresas que caem num certo abismo: quando se define a estratégia e entra a definição do que as equipes precisam fazer, parece que a comunicação ali não flui. Existe um abismo que gera uma grande desconexão entre o que a liderança está vislumbrando de estratégia e o que as equipes estão entendendo e conseguindo operar dessa estratégia.

Esse é o grande desafio da liderança moderna. Para manter qualquer empresa rodando, a gente precisa pagar os boletos que chegam agora. Manter os boletos pagos é muito importante para garantir uma operação saudável e aí conseguir explorar o futuro. Dado que as contas estão em dia, que a folha de pagamento está sendo mantida, que a máquina empresarial está operando normalmente, para garantir para onde a empresa vai em 5, 6, 10 anos, é preciso também inovar para trazer novos experimentos, destravar novos mercados, aprender com os erros e amanhã tornar isso uma operação saudável.

Quando a gente fala de ambidestria, não é escolher entre manter o agora rodando e olhar lá para frente. É conseguir criar espaços com uma boa estratégia e equilibrar essas duas coisas. É preciso proteger o time de que nem tudo é urgente, nem tudo na operação é urgente, e criar espaço para focar no que a gente vai fazer amanhã. O ponto chave para fazer uma boa estratégia acontecer é trazer o conceito de ambidestria organizacional, onde se equilibra a eficiência do dia a dia, o fazer mais com menos, o melhorar o que já se conhece, ao mesmo tempo em que se tem espaço para explorar ideias novas, trazer inovação, testar novas hipóteses.

Para definir e comunicar uma boa estratégia, é possível olhar para ela por três prismas extremamente importantes. Primeiro, a performance do negócio: para onde se vai, como estão os números que garantem que a operação está rodando e que se vai conseguir pagar as contas no próximo ciclo. Segundo, como o mercado está caminhando, para onde ele está indo, como ele está se desdobrando e o que os concorrentes estão fazendo — e, mais importante, o que eles não estão fazendo, para descobrir novas fatias de mercado. E o mais importante, acima de tudo, quais são as necessidades dos clientes, inclusive as que os novos clientes nem sabem que têm e que precisam ser descobertas. Equilibrar a estratégia com esses três olhares é fundamental para manter o negócio rodando e descobrir qual é o novo espaço que se vai ocupar.

Não existe um pilar mais importante que o outro; é quem consome o negócio. Não adianta falar que a performance da empresa é o pilar mais importante, porque não vai existir empresa se não existir cliente, não vai existir empresa se não estiver resolvendo um problema de alguém. É muito mais importante descobrir quais são esses problemas que se quer resolver e conseguir resolvê-los, e a consequência disso é ter um negócio performando da forma como se gostaria. O que é muito comum é chegar nas empresas e perguntar qual é a estratégia, e as pessoas só olharem para o próprio negócio. Mesmo quando falam que o cliente está no centro, quando se olha a estratégia e pergunta o que daquilo toca no cliente, às vezes está tão distante que ninguém consegue tangibilizar. Não adianta querer uma boa performance do negócio se não se olha para o cliente. Além disso, é preciso olhar quais são as coisas que as pessoas não estão resolvendo desse cliente, porque pode haver uma ótima fatia de mercado que nem se sabe ainda.

Para trazer a inversão de prioridades, a primeira coisa é levar todo mundo para a incompetência consciente. Dizer que aquilo que está desenhado não é ruim, às vezes são estratégias fenomenais, mas é preciso alinhar essa estratégia aos desejos. Se a empresa fala que nesse ciclo tem que ser cliente no centro, precisa que alguma coisa ali naquela estratégia comprove isso. É importante trazer isso para a consciência porque as pessoas não fazem isso porque não querem; foram ensinadas que o negócio deveria olhar para o negócio. Não é normal olhar para fora quando se fala de negócio. O primeiro ponto é trazer para a consciência que se precisa criar métodos e formas de olhar para o cliente. A forma mais simples é descobrir o que faz o cliente usar aquele produto ou comprar aquele serviço. Descobrir como o cliente consome o produto ou serviço, olhar para essa alavanca e conectá-la com a estratégia.

Um primeiro passo é descobrir por que o cliente escolhe você, olhando para as necessidades do cliente. Um segundo passo é descobrir por que os clientes escolhem o concorrente, fazendo uma análise de concorrência e descobrindo os gaps. E há um terceiro ponto: por que eles não escolhem nem você nem o concorrente, porque vocês dois não estão resolvendo problemas que esse cliente tem. Isso se conecta com a definição de concorrência do David Rogers: concorrente é quem compete pelo tempo ou pelo dinheiro dos seus consumidores. O que o cliente está fazendo com o dinheiro ou o tempo que iria investir no seu produto faz com que ele invista em outro lugar, e não necessariamente é alguém que faz mais ou menos a mesma coisa no mercado. Aquele concorrente direto e indireto é uma visão de dentro para fora. Quando se olha para quem está tirando o tempo ou o investimento em dinheiro do consumidor para outra coisa, mesmo que seja um mercado completamente diferente, aí sim se tem uma visão de fora para dentro. É a famosa frase de que o maior concorrente da academia é a Netflix: indústrias totalmente diferentes, mas é ali que se prefere ficar no fim de semana. As empresas demoram para enxergar que o concorrente de fato não é um amiguinho que abriu um negócio parecido ao lado; o concorrente são outras coisas que roubam o tempo do cliente.

Além disso, é preciso ressignificar essas coisas. Como combinar as duas visões? Como dizer para a pessoa que ela pode entrar na academia e ali ter um tempo para ver o streaming, ler o livro, ter seu tempo de qualidade? A questão não é abrir um negócio de streaming para concorrer, cada indústria tem sua força vital. Mas é preciso captar os desejos das pessoas, fazendo com que elas enxerguem que podem resolver necessidades em indústrias diferentes com os mesmos objetivos. Ir para a academia, ficar 40 minutos numa bicicleta e ver o streaming ainda é um tempo de qualidade, ainda está resolvendo o problema de sair de casa, de ter o cérebro focado em fazer nada.

Sobre métricas, é importante segmentar a diferença entre KPI e OKR. KPI é qualquer número, qualquer indicador que fala sobre a performance do negócio: NPS, lucro, receita, quantidade de reclamações, tudo aquilo que fala sobre a performance do negócio agora. Quando se fala de OKR, o O é o objetivo, conectado à estratégia: qual é o objetivo que se quer alcançar daqui a um tempo. O KR são métricas que vão indicar que aqueles objetivos foram realizados ou estão perto de serem realizados. Pega-se um KPI importante e momentaneamente se transforma em KR: vou alcançar X de receita em tanto tempo. Ela continua sendo importante, mas deixa de ser olhada como KPI e passa a ser olhada como KR. Há também a diferença entre métricas lagging e métricas leading. KPI, na grande maioria das vezes, é métrica lagging: se mede hoje uma ação feita no passado, como a receita de vendas no final do mês. OKR é métrica leading: algo que se faz hoje que vai dizer como no futuro essa métrica pode impactar o negócio, como a quantidade de ligações de vendas naquele ciclo, que vai impactar diretamente a receita vinda de vendas no final do mês. É preciso equilibrar o tempo todo uma visão do passado com uma visão do futuro.

Dentro do Fit for Purpose, o KPI é uma coisa totalmente diferente do KPI de mercado. O Fit for Purpose olha para métricas por quatro vieses. O primeiro viés é o KPI, mas na ótica do Fit for Purpose, é todo e qualquer indicador que o cliente usa na hora de tomar a decisão de consumir ou não o produto ou serviço. Não é sobre a performance do negócio em si; é sempre pela perspectiva do cliente. Quando se compra um celular, por exemplo, se olha para as especificações técnicas, para as reclamações da loja, para se aquela loja cumpre acordos de entrega. Não se olha para o índice de satisfação do colaborador da área de atendimento, porque isso é uma métrica do negócio. KPI para o Fit for Purpose é o critério de escolha do cliente na hora de consumir aquele produto. É muito comum que empresas não saibam por que o cliente as escolhe; têm hipóteses, mas de forma prática não sabem. E o que se usa é só o NPS, mas o NPS é frequentemente manipulado: o atendente pede para votar no feliz, e a pessoa, por educação, coloca nota alta mesmo sem ter tido uma experiência positiva. Descobrir qual é esse número real é muito importante para a manutenção da estratégia.

Quando chega a hora de botar a estratégia para acontecer na prática, pode-se ter uma grande visão, ter feito o Fit for Purpose, entendido as necessidades do cliente, definido uma estratégia que considera essas necessidades, os gaps de mercado, a saúde do negócio. Mas uma estratégia maravilhosa não resolve se não acontecer na prática. Não adianta querer viabilizar nenhuma estratégia sem uma boa governança no dia a dia. Como conectar essa estratégia, que às vezes está em nível extremamente alto da empresa, com o que está acontecendo no nível mais baixo da operação? É preciso governar essa estratégia. Na estratégia, define-se aonde se quer chegar, qual é o norte. No meio do caminho, precisa-se ter uma forma de governar o como se vai atingir aquele lugar. Existem várias formas de fazer governança, vários tipos de quadro, várias técnicas. Mas a dica mais simples é: torne isso explícito. Tire da cabeça das pessoas o como e coloque todo mundo olhando para o mesmo lugar. Se a empresa tem várias unidades de negócio, diga como a unidade A está pensando em atingir aquela estratégia, como a unidade B está pensando, e como elas se conectam entre si. Tornar explícito, tirar da cabeça das pessoas esses comos, colocar num lugar onde todo mundo tenha visibilidade, é muito importante para atingir aquele aonde se vai chegar em um determinado tempo.

A governança é o que vai garantir que as coisas realmente vão andar e que se vai conseguir descobrir coisas que não estão funcionando. Sem uma boa governança, pode-se ter coisas que não estão funcionando e vão continuar não funcionando e ninguém vai falar sobre isso. A mínima governança viável para fazer uma estratégia acontecer na prática tem um segredo: o mais legal, quando se fala de governança, não é o que desce da estratégia para a operação, é o que sobe da operação para a estratégia. É preciso retroalimentar a estratégia com o que acontece no dia a dia. O ponto mais importante de uma boa governança é garantir que o operacional tenha voz e retroalimente o que acontece na estratégia. Uma boa governança deve ter pelo menos três pilares. Primeiro, um aonde: uma estratégia muito clara, todo mundo tem que saber para onde a gente está indo. O que está implícito não está claro; é preciso tornar isso explícito. Segundo, uma governança tática: como se vai fazer isso, e o papel da liderança tática é tirar todos os empecilhos, resolver os problemas que a operação traz para que o como flua da melhor forma possível. Terceiro, o nível operacional, onde de fato o trabalho acontece, onde se pega aquele como e se constroem pequenos pedaços que, somados, vão fazer atingir aquele aonde. É o nível que mais vai alimentar o ponteiro do aonde, onde se fala que, para alcançar aquele número, é preciso repriorizar tal coisa ou deixar de fazer tal coisa. O aonde é cinco anos, é um ano, um tempo muito alto; no nível operacional é onde se muda as coisas o tempo todo, testa novas formas, cria novas hipóteses, descobre coisas novas para chegar no aonde. São basicamente três níveis de voo: estratégico, tático e operacional, conectados o tempo todo, o que se conecta com o conceito de Flight Levels.

Tanto a estratégia quanto o uso de OKRs vão, aos poucos, fazer descobrir novos conceitos, novos conteúdos, novas práticas que a organização precisa para resolver problemas que não são diretamente sobre a estratégia. Uma vez que a estratégia está boa, clara, comunicável, vai-se para outro nível de desafio: como operar essa estratégia em todos os níveis. É preciso um suporte, uma governança que faça isso acontecer, mesmo que seja uma governança super simples. Se se quer gerar impacto estratégico, precisa ser sistêmico. Mesmo que se comece simples, mesmo que se comece pequeno, não se pode perder a visão do todo. Começar simples é testar nos próximos 15 dias num lugar pequeno, coletar aprendizados, nos próximos 15 dias trazer novas pessoas para testar, coletar aprendizados, mudar o que precisar, e nos próximos 15 dias trazer outro grupo. Não é MVP de 9 meses, não é MVP de 3 anos. É fazer uma coisinha de uma, duas semanas, mesmo que seja pequena, e ir aprendendo e trazendo novas pessoas para trabalhar nesse novo modelo de operar. É preciso estabelecer de forma clara esse acompanhamento, essa governança. Criar um rito, uma reunião que vai substituir outras várias reuniões. Em um cliente, as lideranças passavam a sexta-feira inteira fazendo reuniões de vários times diferentes, syncs, para tentar enxergar o que estava acontecendo no todo. Foi estabelecida uma reunião única de uma hora e meia onde todo mundo tem a visão de dependência, a visão do como, a visão de repriorização, a visão de impedimento, de pedido de ajuda, todo mundo junto no mesmo lugar, criando essa visão sistêmica. Todo mundo sabe o que está acontecendo com todo mundo, qual é a próxima coisa que vai ser feita, qual é o próximo impacto, numa visão única. Começar pequeno, começar pelo problema que se quer resolver agora. A governança que funciona é a que resolve problemas, expõe impedimentos, faz com que a gente consiga se coordenar para gerar resultado ou gerar aprendizado. Não adianta ter uma governança maravilhosa e se comprometer com ela durante um longo período se ela não está funcionando. A parte mais difícil é começar a tirar camadas daquilo que se acredita e construir coisas novas. É comum chegar em empresas com tanto problema de dependência entre as camadas táticas que fica inviável viabilizar uma estratégia. Se é dependência entre unidades de negócio, é preciso fazer com que cada unidade seja mais autônoma de ponta a ponta, que os times consigam resolver seus problemas sem depender tanto de áreas de infraestrutura ou DevOps, para que essas pessoas consigam entregar os comos e alcançar a estratégia no futuro.

Para finalizar, o conselho é lembrar que estratégia não é o que está escrito no PowerPoint. Estratégia é aquilo que o seu time faz na segunda-feira de manhã, quando você não está vendo. É muito bonito ter uma estratégia no papel, mas se a operação continua fazendo o que tem que ser feito para garantir que a operação rode, sem nenhum tipo de direção, sem nenhum tipo de priorização, não se tem uma estratégia, se tem uma lista de decisões. O conselho final é: pare de tentar prever o futuro com perfeição. O mundo está cada vez mais incerto. É preciso começar hoje a criar mecanismos para reagir a essa incerteza com maior velocidade e não ser perfeito. Começar a se apaixonar pelo problema e criar mecanismos de resolver esse problema da forma como se sabe hoje, ao invés de ser perfeito com o que vai acontecer daqui a 10 anos. Ser mais viável no que acontece agora e parar de tentar prever o futuro com tanta perfeição.