Ep. 299 - Organizações Orientadas a Valor: como conectar estratégia e execução com o Modelo Nower

Todo mundo está simplesmente confortável de dizer: muda aqui minha empresa e eu não sei muito bem para onde eu estou indo ou não estou estruturado. Então a gente buscou e conseguiu encontrar essas alavancas para conseguir consolidar o modelo Nower, fazendo justamente essa união. A gente tentou decodificar algo que já era reconhecido na gente, mas que não é uma receita de bolo ao mesmo tempo. Que a gente também usasse uma curadoria das melhores práticas que a gente vê no mercado e pudesse trazer para dentro desse modelo a indicação de onde essas práticas são melhor usadas. Porque o mapa é isso: o mapa tem ali o território, tem onde é navegável e onde não é, para onde é o norte e para onde é o sul. E isso possibilita uma tomada de decisão diante do contexto que você está vivendo ali.

De novo, não é sobre framework, não é sobre ferramenta. É sobre o que a gente está criando, divisão em comum como estratégia, que é isso que vai dizer que a gente está tendo sucesso.

Hoje a gente está aqui para falar um pouquinho mais sobre organizações orientadas a valor. A gente já falou sobre como a gente faz uma boa estratégia com Fit for Purpose, com Flat Levels para orientar a nossa estrutura operacional. A gente já falou sobre topologias, diferentes formas de organizar, como organizar os times, como ter um bom design organizacional que potencializa resultados. A gente falou sobre gestão por resultados e como fazer com que as equipes se alinhem para entregar e acelerar os resultados. A gente falou sobre gestão de portfólio, qual a melhor maneira para organizar o portfólio de produtos e serviços. A gente falou sobre gestão da mudança, como fazer tudo isso acontecer. E agora a gente vai falar um pouquinho sobre o modelo Nower, que é um modelo que a gente tem aqui dentro da Nower para conseguir fazer a orquestração de tudo isso, fazer a organização avançar para um lugar onde ela é uma organização totalmente orientada a valor.

Toda empresa vai ter alguma estratégia. Se é boa ou ruim, não vamos entrar nisso agora. Mas toda empresa vai ter uma estratégia. E o que realmente faz diferença, na prática, não é o primeiro passo de que essa estratégia seja boa ou ruim. A gente só vai saber se ela é boa ou ruim quando a gente consegue colocar essa estratégia à prova. E ao longo do tempo, a gente trabalhando aqui com a consultoria da Nower, principalmente, a gente foi observando o que fazia empresas terem sucesso em colocar sua estratégia à prova e aprender com isso. Então, quando a gente fala aqui do modelo Nower, a gente está falando um pouco de como a gente responde a essa pergunta.

Um feedback que a gente recebe de cliente é: é impressionante como vocês conseguem manter coesos o jeito de vocês trabalharem, como vocês conseguem ter um grau de pensamento em colmeia, quase como se todo mundo estivesse trabalhando em prol do mesmo objetivo. No fundo, por que esse elogio acaba vindo? Porque tem, e aí você pode nem estar declarado, mas tem um modelo, tem um jeito, tem um conjunto de crenças e de práticas que está nos guiando. Tem gente no mercado que chama isso de método, tem gente que chama de modelo. No final das contas, a gente está falando de um padrão de práticas, de valores culturais, que se soma e que a gente consegue fazer disso uma prática lá na ponta, que o cliente que está junto com a nossa consultoria consegue ver e ter essa percepção.

O mercado gosta de algo mais estruturado, de algo mais metodológico, mais explicadinho. Simplesmente confortável de dizer: muda aqui minha empresa e eu não sei muito bem para onde eu estou indo ou não estou estruturado. Então, o modelo, o método, a gente tem uma série de empresas que ficaram famosas por criarem o seu método de sucesso de gestão. No final das contas, é como a gente decodifica isso sem que vire uma receita de bolo. Porque toda empresa é diferente. Cada uma das empresas nesses mais de dez anos que a gente trabalha com consultoria, ela é muito diferente. É uma cultura diferente. Tem empresa que é muito de resultado, de pressão, de bota mais pressão. E esse é um tipo de cultura que é totalmente diferente de outras empresas que também querem falar muito de resultado, mas que vão se preocupar com o seguinte: a gente está botando pressão nas pessoas, porque não é sobre falar resultado a qualquer custo, a gente não quer perder as pessoas, porque a gente levou 15 anos para formar essas pessoas e colocar elas no patamar que estão hoje, e se a gente perder uma aqui, vaza conhecimento de um jeito que a gente, por mais que faça gestão do conhecimento, não consegue equalizar rápido. Então não tem empresa certa e errada porque não tem cultura certa e errada, mas como é que você compartilha fatos de gestão, um modelo de gestão, artefatos de gestão que sejam compartilhados respeitando a característica dessa empresa, e se a cultura tiver que ser transformada, vai ser de maneira intencional, vai ser com essa discussão na mesa também.

A ideia é que a gente tenha uma flexibilidade de atuação que não seja algo prescritivo, aquele modelo chato tradicional que você tem que ler um livro para conseguir entender minimamente o que está acontecendo. A ideia é muito contrária a isso: é uma ideia de que a gente consegue ter uma base de direção, de direcionamento, onde eu consigo ver o que é útil e mais urgente para o meu contexto primeiro. Basicamente, o que a gente tinha? A gente tinha mais de 10 anos de cases de sucesso transformando diferentes empresas, diferentes segmentos, e a gente quis ser ambicioso o suficiente de entender o que tem em comum entre esses cases de sucesso, o que a gente consegue decodificar para dar um norte e um direcionamento para as organizações que estão passando por essa jornada agora.

Foram diferentes empresas em diferentes contextos, de diferentes tamanhos, de diferentes mercados, foram diferentes momentos econômicos. Tem esse desafio de olhar pra tudo isso e realmente começar a entender: qual que foi o nosso ponto de sucesso aqui? Como que a gente conseguiu trabalhar de forma contextualizada, de forma não impositiva, não rígida, mas pra justamente levar esse contexto, levar essa companhia pro lugar que ela precisava estar pra alcançar aquele resultado. Esse sempre foi o norte do nosso pensamento na construção do modelo Nower. Por mais que tenha tido todo esse arcabouço, todo esse repertório que a gente pôde revisitar, a gente vê também como que as coisas foram evoluindo com o passar do tempo.

Olhando pra tudo isso, a gente conseguiu perceber esses marcadores que são necessários por um lado pra gente conseguir articular uma proposta de gestão, uma proposta de trabalho que dê o resultado que a gente quer, que acelere resultado, que leve a empresa pra essa orientação voltada em valor, mas que ao mesmo tempo não seja um checklist que se você não cumpriu essa etapa, você não vai poder avançar pra próxima. Então a gente buscou e conseguiu encontrar essas alavancas pra conseguir consolidar o modelo Nower, fazendo justamente essa união, de ser algo que é referenciado em diferentes frameworks, em diferentes metodologias, que vai desde toda a perspectiva de gestão por resultados, e aí a gente fala de OKR, fala de meta, fala dos papéis que são envolvidos nisso. A gente tem uma série de propostas de ritos, encontros, artefatos, documentações, que podem fazer parte, e aí tudo isso faz parte do repertório do modelo, pra que quando a gente chega num contexto corporativo, a gente consiga analisar e falar: pra esse contexto a gente atua dessa forma. O modelo ele vai se adaptar àquele contexto, e não o contrário. Não é o contexto que vai ter que ser enfiado goela abaixo pra dentro do modelo. O modelo Nower parte muito desse pressuposto, dessa adaptabilidade, dessa flexibilidade, que a gente sempre teve no DNA da Nower.

Quando a gente fala do modelo Nower, é um modelo de gestão, é uma forma de transformar a gestão das organizações, de modificar a gestão, pra que essa organização consiga transformar sua estratégia em resultados. A gente teve como base que ele fosse um modelo adaptativo, que ele não fosse prescritivo, que ele não fosse uma receita de bolo, mas que ele fosse possível de ser reaproveitado em diferentes contextos, diferentes culturas, diferentes tamanhos de empresa, e que ele também tivesse suas bases em outros frameworks, em outros modelos. A ideia é que a gente consiga ter esse mapa. Resumindo bem, o modelo Nower é um mapa pra que a gente consiga fazer com que as empresas sejam mais orientadas a valor.

A dor principal, que começa, eu diria que é a dor que traz a faísca da necessidade de mudança de um modelo de gestão, é a desconexão entre a estratégia e a execução. A perspectiva de cliente: todos nós já lidamos com grandes empresas como clientes e a gente já ficou irritado com alguma empresa, porque a gente se sentiu sendo jogado de um lado pro outro, porque a gente não conseguiu atender o nosso propósito, ser atendido e resolver um problema ali rapidinho. Essa é a ponta do cliente, que só na verdade está exibindo muitas vezes como a estratégia nas empresas ou como o desdobramento nas empresas tá acontecendo: é um grande caos ou uma grande rigidez em que cada um tá olhando só um pedacinho do todo e não tá olhando de fato a estratégia como um todo tá sendo executada.

Estratégia é sobre fazer escolha. Eu gosto sempre de dizer isso, porque a palavra estratégia ela é horrível do ponto de vista de mercado, inclusive, porque tem muito peso. Todo mundo quer ser estratégico, mas a estratégia aqui é sobre: o que a gente não vai fazer, o que a gente não vai focar, o que a gente vai. E aí na prática, desdobramento estratégico em muitas organizações é sobre pegar um post-it ou um plano ou um slide de PPT e transformar ele em 450 slides de PPT onde cada um deles vai pra uma área, departamento diferente, e aí tá todo mundo super ocupado, mas ninguém sabe que slide é esse um pelo qual a gente tá trabalhando e a gente tá ali junto navegando. Agora você pega um planejamento estratégico que tem 15 slides só multiplicar, e o efeito que tá acontecendo é que todo mundo tá super ocupado, só não tá de fato conectado a uma escolha, a uma visão do que é sucesso.

Ter inimigo em comum é a base. Qualquer literatura de alta performance, de times, você pega lá qualquer literatura mesmo de forças armadas, primeira coisa: ter um inimigo em comum. Pronto, isso é estratégia de alguma forma. Decodificada, qual é o inimigo em comum que a gente, como empresa, enquanto áreas, teria que tá olhando? A gente, por exemplo, gosta muito de OKRs. A gente não é obrigado a usar OKR em todo lugar, mas a gente entende que é uma boa ferramenta. Em vários clientes nossos, a gente usou por exemplo pra simbolizar os inimigos em comum da empresa, e como a gente vai conectando pra baixo o trabalho, pra que a gente ande em relação a esse mesmo objetivo. Não gosto de OKR? Beleza, a gente já trabalhou com BSC, a gente já trabalhou com grandes marcos de objetivo, com indutores estratégicos. De novo, não é sobre framework, não é sobre ferramenta, é sobre o que a gente tá criando de visão em comum como estratégia, que é isso que vai dizer que a gente tá tendo sucesso.

E aí, o que a gente esbarra no caminho? Tá todo mundo alinhado? E aí quando você vai olhar marketing, o que você tá trabalhando? Jurídico, o que é? Produtos digitais, a área de TI tá fazendo? Você descobre que não tem ninguém alinhado, tá rolando tudo uma bateção de cabeça. E é por isso que o cliente quer resolver, às vezes, um processo simples: eu quero pagar e eu não tô conseguindo pagar a empresa, minha prestadora de serviço, eu não consigo fazer o débito do meu cartão, e eu já falei com quatro áreas diferentes da empresa. Ninguém tá olhando pra isso. Muito da dor vem disso. A estratégia tá muito bonita, tá legal, tá apaixonante, você olha e fala: aquele material, aquele PPT, aceita qualquer coisa. A galera pode criar um storytelling muito legal, só que aquela estratégia, ela não tá vivida pelas pessoas. E se ela não tá vivida, ela não existe na prática. Ela é só uma alegoria, uma abstração.

No modelo, a gente tem a ambição de resolver essa pindadinha, que não é fácil: tá lá a nossa estratégia, como é que a gente desdobra ela dentro da organização, com acionáveis, factíveis, concretos, que vão realmente levar todo mundo pra mesma direção, que é aquele resultado, é o valor. E pra fazer isso, a gente foi estruturando o modelo minimamente, dando um mapeamento. A analogia do mapa é muito boa: o mapa tem ali o território, tem onde é navegável, onde não é, pra onde é o norte, pra onde é o sul, e isso possibilita uma tomada de decisão diante do contexto que você tá vivendo ali.

No modelo, quando a gente tava se debruçando sobre essa questão fundamental, que é a desconexão da estratégia com operação, a gente foi entendendo como que uma organização que tem sucesso na aceleração do seu resultado precisa estar minimamente estruturada. Ela tem uma camada que é mais estratégica, mas ela vai ter que ter um nível que é mais de coordenação, que vai justamente se propor a fazer essa coordenação, essa articulação intermediária entre o que tá no nível mais macro pra que a gente consiga ir desdobrando ele até chegar no nível mais micro, no entregável mais concreto que a minha companhia faz, porque esse entregável ele precisa tá mexendo em algum indicador que tá mexendo lá no meu resultado principal da estratégia. Então a gente foi mapeando o modelo Nower nesse lugar, entendendo níveis de atuação: tem um nível mais estratégico, um nível mais de coordenação, um nível mais operacional. O que habita cada um desses níveis, que tipo de pessoas ou papéis precisam estar envolvidos.

A gente atua em três níveis macro. O nível estratégico é esse norteador que diz pra onde a gente tá indo, que aponta como se fosse um farol, qual é a direção. E essa direção, como o CFC bem trouxe, ela precisa passar por satisfação do cliente. Não adianta eu ter o PPT mais bonito do mundo se o meu cliente entra em contato com o meu atendimento e não resolve o problema dele. Depois a gente vai ter o nível de coordenação, que é onde a gente vai fazer essa articulação tática pras coisas acontecerem, a gente conseguir sair do outro lado com produtos e serviços de qualidade. E o nível de execução, que é pessoas construindo o que precisa ser construído pra que tudo isso aconteça.

Um ponto legal dessa questão dos diferentes nomes pra comitês, encontros de liderança, decisões, é que a gente olhou pra isso e tentou deixar de uma forma um pouco mais agnóstica. Você não precisa criar um comex e um direx pra sua organização, mas você precisa ter um lugar onde você coloca os executivos pra conversarem sobre a estratégia e direcionarem as pessoas, e inclusive identificarem quais são os problemas que a gente tá enfrentando. A gente precisa mexer no nosso planejamento estratégico? A gente precisa mexer nos indicadores que a gente acompanha? A gente precisa mexer na nossa estrutura organizacional? Onde tá o problema hoje? Um dos pontos principais é que a gente consiga identificar esses problemas e tratá-los da forma adequada, independente do nome que se usa pra isso, mas entendendo quem são as pessoas-chave, quem são os papéis-chave e quais são as informações mais importantes de estarem sendo discutidas e consequentemente as decisões que precisam ser tomadas. E o nosso grande desafio é reduzir o tempo entre identificar um problema e tomar uma decisão assertiva em relação àquele problema pra que a gente possa estar continuamente adaptando.

Agora, na hora dessas equipes se coordenarem e fazerem isso acontecer, que problemas a gente vê surgindo nesse canal tático de coordenação? Um exemplo bem comum: a gente tem muita coisa básica de atendimento não sendo bem feita hoje. Tem muita reclamação chegando do meu cliente. Eu tenho uma área de atendimento que até recebe essas dores, categoriza, então eu teria até informação disponível. Porém, na minha estratégia eu tô me colocando como ser o top 1 do Brasil no meu segmento em atendimento, em experiência do cliente. O desafio é gigante. As equipes de coordenação falam: putz, então hoje a gente mal cadastra. Aí começa a vir um espírito de descer muito rápido pra tarefa. A gente tem que reconstruir a ferramenta de CRM, a gente tem que refazer coisas. E eu perco um elemento do nosso modelo que é fundamental: qual é o resultado desse mês, desse trimestre que a gente vai buscar? Porque o inimigo em comum continua valendo, mas ele não vale só pro ciclo anual ou estratégico, ele tem que ser no tático também. Porque pra gente se coordenar, estratégia é só pra fazer escolha. Então, como eu escolho algo pra focar nesse mês, trimestre, quadrimestre?

Cada organização funciona de um jeitinho. A gente já trabalhou com indústria pesada, que faz pesquisa e desenvolvimento, e aí o ciclo trimestral já é rápido demais pra ele. E a gente trabalhou com indústria financeira fazendo produto digital, e aí a gente tá falando de um ciclo que consegue ser muito mais curto. Mas não importa tanto isso. O fato é: eu preciso me fazer uma pergunta. Qual é o problema que eu tô resolvendo agora? Qual é a fatia da estratégia que eu vou evoluir agora? E a fatia da estratégia não é sobre entregar o CRM melhor. É sobre o que eu habilito se eu entregar esse troço. Qual é o problema que eu tô resolvendo de negócio ou de cliente? Ah, ele não conseguia se autosservir, e agora o cliente consegue se autosservir, e aí ele já não bate mais no atendimento. Qual a clareza do cliente que você tem e qual é o problema que você deveria estar resolvendo agora? Porque se eu der esse passo, olhando pro macro de um ano da estratégia, opa, então eu já peguei clientes chaves que estavam sentindo dor e eles já pararam de sentir essa dor. Talvez eu habilite eles pro próximo patamar: eles eram detratores, agora estão no neutro. Pode parecer simples e óbvio, mas é zero óbvio em como a gente desdobra estratégia nas empresas. Porque a gente já pensa na solução completa, no fazer tudo, e a gente vai e botar isso em camadas pros próximos 12 meses. Mas o que eu vou mexer que eu já consigo entregar ou até reduzir risco? Eu tô indo no caminho certo, vou fazer um focus group, não vou lançar pra todo mundo, mas vou fazer aqui. É um pouco esse tipo de cultura que a gente tenta trazer.

O que priorizar? Por onde eu começo? É justamente incidir olhando pra: qual que é a parte da estratégia que vai me trazer um maior retorno agora a partir desse olhar que eu tô tendo de satisfação do cliente, desses pilares que foram trabalhados lá no meu planejamento estratégico. É a partir daqui. E aí, como que a gente vai fazer isso na prática? No modelo, a gente traz algumas propostas de como que isso pode ser viabilizado: métricas que a gente vai olhar, dinâmicas que a gente vai ter, papéis que podem estar envolvidos ou não, como que a cultura sustenta essa operação, sustenta essa visão, como que a gente consegue fazer essas pessoas performarem o que elas precisam performar pra que a gente consiga entregar. Tudo isso precisa tá articulado, precisa tá minimamente mapeado, visualizado, precisa sair dessa abstração, precisa tá aqui na nossa intencionalidade.

Quando a gente tá pensando nesse momento de coordenação, a gente entra também numa questão que é um pouco um olhar produtificado, um mindset um pouco de produto. Você falou de fatiar a estratégia, e aí começa a entrar também esses conceitos, esses frameworks, essas metodologias, essas teorias que amparam o modelo Nower, que tão ali também na base da coisa, e que vão mostrando o ganho que elas trazem quando a gente começa a botar elas na rua, na prática.

Se a gente tem um plano perfeito pra onde a gente quer chegar e a gente sai correndo em direção a esse lugar, e se a gente tem muitas pessoas que precisam sair correndo em direção a esse lugar, eu preciso de uma cola que faça com que elas consigam correr num pace, numa cadência adequada, ritmada, pra que a gente chegue todo mundo junto do outro lado. Eu vejo muito esse nível de coordenação como o nível que dá esse pace, essa cadência, esse ritmo pra organização no dia a dia, tanto pra que a gente mantenha o ritmo e chegue lá, quanto pra que a gente consiga olhar pro todo e entender se a gente tá esticando demais esse ritmo, tá colocando muita pressão e a gente precisa readequar. A gente vai encontrar muitas pedras no meio do caminho. A gente pode ter o melhor plano do mundo, mas no meio do caminho vão surgir intercorrências que a gente não controla. E se a gente não tiver formas de gerir essas surpresas que vão aparecer, essas pedras no caminho, e lidar com elas de forma adequada, ou seja, identifiquei essa pedra, esse problema, eu consigo rapidamente saber aonde ele precisa ser tratado, quem eu preciso envolver, quais são as possibilidades que a gente tem, quais são as restrições que a gente tem pra lidar com isso, se eu não tiver uma boa cola que faz isso tudo acontecer, eu vou parar na primeira pedra, ou então eu vou sair tropeçando e já era o resto do caminho. Eu vejo muito esse lugar da coordenação como esse lugar que garante o nosso pace e facilita pra que a gente consiga lidar com as surpresas que vão aparecer no meio do caminho.

Voltando na linha de estratégia sobre fazer escolhas: quando você sai de um planejamento estratégico, você pode ter muito facilmente 15 projetos que são fundamentais pra gente fazer esse ano. E aí, beleza, é só fazer as 15 ao mesmo tempo, certo? As 15 vão estar na TI, porque tem alguma coisa hoje nas empresas que não passa por TI. Digamos que eu sou o gerente da TI que tá tocando isso naquele momento. Como é que eu protejo que a gente termine alguma coisa ou não? Eu vou me iludir que eu vou rodar as 15 em paralelo com o mesmo time que eu tenho, que não é capaz de tocar 15? Olhando os últimos 3 anos, a gente nunca entregou 15 projetos. Então, tipo, é só botar mais gente? É, tipo, wishful thinking bonito. Mas é o que eu gosto de traduzir: você tá se enganando, achando que você vai fazer isso tudo. Isso não é gerir. No fundo, eu tô trazendo isso pra colocar o papel da liderança, que vai precisar ser trabalhado. Qualquer modelo vai mexer, de alguma forma, em como a gente lidera, como a gente consegue garantir e proteger até os times de estarem produtivos, trabalhando nas coisas que de fato importam aqui, e não nas 15 ao mesmo tempo, porque 15 ao mesmo tempo vai gerar só alt tab mental entre 15 coisas ao mesmo tempo. Produtividade vai pro saco.

Quando a gente olha pra isso, olhando pra essa questão do que são as prioridades, a gente precisa ter norteadores muito bons. Não adianta eu ter um norteador que fala pra mim só de um ano, três anos, cinco anos, dez anos. Eu preciso ter algo que me direciona no curto prazo também, pra eu entender o que que é mais importante agora, o que que eu faço primeiro dado o resultado que eu quero alcançar nesse curto prazo. Esse encadeamento das prioridades depende muito disso. E aí, quando a gente tá falando desse nível tático, a gente vai ter que olhar pra qual é a fatia da minha estratégia que eu preciso alcançar agora e como que eu vou orientar as pessoas e as equipes pra buscar isso.

Uma coisa que a gente ouve muito por aí, que é classicamente uma dor de coordenação tática, é quando você tá frustrado, você enquanto liderança, por quê? Era óbvio que tinha que falar com a equipe X. Era óbvio que tinha que combinar isso com não sei quem. Era óbvio que vocês precisavam se conversar pra fazer isso acontecer. Se na sua cabeça, líder, você tá falando: gente, era óbvio, como que as pessoas não se conversaram? É porque tá faltando uma coordenação tática efetiva na sua organização.

Agora, resolvemos a cola, resolvemos a coordenação tática, a gente já consegue direcionar as equipes pra que elas trabalhem no pace adequado, no ritmo adequado, na direção adequada. No dia a dia, quando chega ali pra as atividades sendo feitas, a equipe olhando pro seu backlog, pras suas prioridades e fazendo aquilo acontecer, ainda tem algo que precisa ser ajustado. A gente chega no nível que a gente chamou de execução. Parece mais simples porque tá um pouco mais concreto, se a gente compara com o planejamento estratégico. Mas é um dos lugares que a gente precisa ter um cuidado especial também, porque é lá que a gente vai tá conseguindo verificar se o que a gente tá entregando realmente tá mexendo em resultado ou não, realmente tá atuando na fatia que a gente priorizou daquela estratégia que foi elaborada. E aí a gente precisa olhar pra isso de uma forma responsável, de uma forma sistematizada. Quais são as métricas que a gente vai olhar agora? O meu fluxo de trabalho, como é que ele tá? Quais são os problemas? Quais são os papéis que eu preciso envolver aqui pra fazer isso acontecer? Como que a cultura influencia aqui também e dá sustentação pra essa operação?

Esse nível de execução pode ser mais variado, dependendo do contexto da empresa, porque vai depender muito de característica de time, de organograma. Mas ainda assim, a gente entende que ele tem um fundo mínimo, que é pra justamente a gente conseguir entender se o produto que eu tô entregando tá mexendo no resultado que eu preciso que mexa ou não tá. O que eu quero? O que eu preciso que ele bata? Como que a gente olha pra isso? O modelo Nower vai propor também como que a gente encara esse nível de execução pra que ele consiga entregar o que precisa ser entregue, pra que a fatia que a gente priorizou ali na coordenação seja executada, seja desenvolvida, pra que a nossa estratégia avance. Tá tudo articulado entre si.

Times que já usavam agilidade, times de pesquisa e desenvolvimento de indústria, que são ciclos muito mais longos, produto, product management, auditoria interna de empresa grande. Quando você vai pra esse nível de execução, tem um problema que se repete constantemente, que é a discussão sobre melhoria contínua, muitas vezes é julgada pela própria gestão como muito rasa. Todo mundo jura: se eu perguntar, você faz melhoria contínua? Sim, é óbvio. Mas você vê melhoria contínua acontecendo no final? Qual é a métrica que a gente tá usando pra dizer se a gente faz ou não melhoria contínua?

No final do dia, eu tô de fato numa execução que mexeu o ponteiro, trouxe resultado. Seja lá o resultado que for. O resultado pode ser até entrega, entregar x itens, não tem problema. E tem muita organização que funciona bem assim e faz sentido. Mas eu tenho um conjunto de resultados combinado. Eu bati esse resultado? Não bati. Estou definindo alta produtividade de alguma forma aqui? Se você passou ali um ciclo de tempo x e você não entregou os resultados que estavam combinados, você deve ter aprendido alguma coisa. Porque talvez o resultado não tenha vindo porque a gente focou no cliente errado, a gente focou na solução errada, a gente usou a ferramenta errada. A gente tem alguma coisa que eu deveria estar trazendo como aprendizado pra dizer o porquê que eu não consegui atingir essa produtividade e esses resultados. Se não foi sobre resultado e eu não trouxe aprendizado, porque talvez eu não tenha conseguido aprender, eu tive problema. Pode ter tido um desastre, a gente teve cliente que teve chuvas lá do sul, paralisaram a economia gaúcha um tempão. Mas não é desse problema necessariamente que eu estou falando. É daqueles pequenos do dia a dia. É a integração com a área X que eles te prometeram mas não cumpriu o SLA. É isso que no final das contas fez a gente não conseguir entregar, fez a gente não conseguir aprender, fez a gente não conseguir trazer resultado.

E essa trinca que eu acabei de falar, pra muitos gestores e gestoras, ela é invisível. Porque você não tem um modelo de gestão que deixe essas coisas às claras, que seja de fato transparente. Você precisa ir fazer o gemba, descer pro chão de fábrica, tentar investigar. E aí você chega na área A, a área A diz que a culpa é da B, a B diz que é da C, a C diz que é da D. E você, daqui a pouco, se vê perdido no caos. De novo, coordenação. A gente subiu um nível tentando achar, rastrear o que aconteceu e você não consegue. A única sensação que você tem é: o time não tá produtivo. E do outro lado, se você conversa com o time, o time tá se matando de trabalhar. E aí você descobre coisas muito estranhas: o time tava fazendo a área extra e com a produtividade baixa. Esse é exatamente um pouco do que a gente chama de uma execução tarefeira, porque ela não sabe qual é o resultado. Quando eu chamo de tarefeira, muitas vezes é sobre entregar x itens, e tá tudo certo, porque a entrega desses x itens, por exemplo, se eu sou uma auditoria interna ou se eu sou um jurídico, produtividade de contratos e entregues é uma métrica super importante. Quantos contratos a gente analisou? Qual o tempo que a gente levou nesses contratos? É uma métrica de produtividade. O resultado de um jurídico é sobre garantir o compliance, garantir os bons acordos. E tá tudo bem medir produtividade num cenário como esse. O grande lance é: teve algum aprendizado, por exemplo, de template que a gente poderia gastar menos tempo? Se você vai pra um produto digital, aí sim, esse time cuida da jornada de onboarding no cliente, aí fica mais fácil ter número de negócio pra falar. Você pega um funil de conversão e você consegue entender onde estão as dores no funil. Tô trazendo dois exemplos de resultado muito diferentes. Mas se você tem um time que tá olhando pra essas coisas, por que não ter resultado que conversem com isso e a gente discutir aquele tripé de resultado, aprendizado e problema?

De alguma forma, a gente precisa criar um mecanismo que faça essa entrega de valor, e aí valor nem sempre é dinheiro, importante dizer isso. Mas essa entrega de valor ser bem materializada e a gente criar uma discussão que vai além simplesmente da cultura de entregar. Ela coloca outros parâmetros na mesa, como qualidade, como realmente o resultado de negócio. Pode até ser dinheiro, claro, porque no final de contas tudo vira dinheiro. E uma coisa interessante do que vocês falaram, que complementa um pouco disso, é que nesse nível de execução, o clima, a qualidade das relações, o desenvolvimento das pessoas com feedbacks, ele precisa estar ali alinhado, porque não é uma coisa que eu consigo resolver só no amplo. Eu não vou resolver qualidade e clima das relações numa empresa se eu falar só em nível de coordenação e estratégia. Eu preciso descer pro gemba, eu preciso estar ali próximo, eu preciso de uma gestão próxima que faz essas relações serem, o desenvolvimento das pessoas precisa ser personalizado, precisa ser específico, eu preciso ter clareza das competências, do que que eu quero desenvolver, o que que é essencial pra aquela equipe.

Pensa num time de futebol. Se a gente olha pra um time que tem a melhor comissão técnica do mundo, mas quando entra em campo não consegue jogar direito, é disso que a gente tá falando aqui. Porque eu posso ter a melhor comissão técnica, que olha pra melhor coordenação tática possível, que direciona, que alinha, as pessoas sabem o que fazer, pra onde ir. Mas se na hora de jogar o jogo mesmo, as pessoas não estão entrosadas, engajadas, elas não têm no dia a dia o suporte e o ambiente adequado que elas precisam pra brilhar, isso não vai acontecer. Essa é um pouco da diferença que eu vejo quando a gente fala de coordenação e execução.

Tem um ponto que eu vejo um valor muito importante, que pra além dessa proposta de trazer um modelo de gestão adaptativo, não prescritivo, com um repertório amplo de frameworks, práticas, conhecimentos, ele dá luz, ele joga luz sobre onde a organização precisa aprender mais, sobre onde estão os principais problemas. Não porque a organização precisa fazer tal e qual está escritinho aqui no nosso site, não por isso. Mas porque ele justamente está fundamentado em princípios de ciclo curto de aprendizagem, de melhoria contínua. Então quando a gente passa a olhar pra nossa operação, olhar pra nossa organização a partir desses fundamentos, desses pilares que o modelo Nower propõe, a gente começa a identificar também onde que a gente pode melhorar mais, onde que a gente tem que aprender mais, onde que a gente está falhando mais. E isso é um grande impulso pra melhorar resultado, a partir do momento que a gente consegue identificar esses gaps.

A gente aprendeu a falar sobre desdobramento estratégico, e aí eu queria só ilustrar aqui a sanfona que no final das contas é uma sanfona, um pouco que a gente descreveu aqui, no sentido de ela vai de baixo pra cima, se você pensar na estratégia em cima e execução em baixo, mas ela também leva informação de baixo pra cima. Quem está executando, se está olhando pra resultado, vai gerar insight valioso. A gente focou no problema errado, a gente focou no cliente, no tipo de cliente errado. É difícil de falar em reuniões executivas, mas é clássico: eu fui muito otimista. Sabe esse número aí, que a gente vai ser dono de 40 do mercado? Não vai não, cara. Não tem absolutamente nada que mostre que a gente vai ser. E a gente fica empurrando com a barriga, muitas vezes, dentro do cenário corporativo, de trazer a notícia pra mesa, de trazer essa conversa, que é difícil. Quanto mais tarde você deixar pra falar isso, em novembro, fica bom o ano. Não é melhor ter essa conversa em fevereiro ou março, que ainda estou no primeiro trimestre? De novo, aí cai nas questões culturais, de comunicação, de como a informação flui dentro da organização. No fundo, o modelo é muito sobre fluidez organizacional. A gente até gosta de falar muito que é sobre conexão estratégica, mais do que simplesmente desdobramento estratégico, porque tem setinha descendo, mas tem setinha subindo também, no sentido de que está realimentando. Aquela estratégia linda, aquele PPT maravilhoso, que apareceu em dezembro normalmente, primeira versão da estratégia, talvez na execução de poucos meses a gente olhe e fale: então o mundo mudou e a gente tem que mudar também. Quem não acredita em mim, lembra da Covid e o que ela fez com o mundo até hoje, as guerras e o que está causando até hoje.

E esse modelo, aonde que se conversam? Se conversam super. A IA é sobre agilizar execução estratégica. Nunca foi tão importante a gente conectar as coisas mais rápido. E o gargalo com IA não é sobre produção técnica, porque isso, de fato, a IA, muitos aspectos, muitos casos de uso, a IA já resolveu. Mas resolveu o quê? Porque se a gente não fizer ela beber uma informação que está centralizada, e para centralizar essa informação eu tenho que passar em quatro fóruns, cinco reuniões, três meses de reunião, quatro, cinco alinhamentos, não adianta nada. Eu tenho uma ferramenta que tecnicamente poderia produzir rápido, porque ela não vai estar enxergando o contexto como um todo. E eu, dentro de casa, sou lento para conseguir me coordenar para que a minha nova ferramenta de IA faça a leitura do todo. As pessoas, quando a gente está falando de empresa média, grande, muitas vezes a gente está trazendo IA como se ela fosse botar o Claudinho e ele vai resolver tudo. Mas eu tenho o mesmo problema de coordenação adiante, eu tenho o mesmo problema de estratégia adiante. Eu tenho as pessoas sendo cobradas para fazer mais uso de IA, mas para atender o quê? Não se sabe direito. E automatizando pedaços de processo que nem deveriam existir com IA. No fundo, por que é um modelo de gestão? Para eu colar na estratégia em qual problema eu quero resolver. E aí, sim, eu tenho as melhores formas de execução. Executar com IA, adoro. Ter aprendizado com IA também acelera pra caramba. Mas percebam, eu continuo com o mesmo problema. Se eu pegar na perspectiva de execução, como é que eu faço melhoria contínua? Melhoria contínua em quê? E aí volta até o ponto de estratégia. Como é que eu sei que eu tive sucesso na estratégia? Então, não dá pra fugir aqui do tema da moda de IA. Ele é super importante, ele está mudando como se faz coordenação, ele está mudando como a gente executa. Ele só não mudou esse racional que a gente trouxe aqui. Se a sua empresa é muito AI, ótimo, você continua tendo esses problemas. E é exatamente por isso que a gente não tem uma prescrição. A gente tem um modelo que vai se adaptar ao teu contexto.

Pra quem se identificou um pouco com o modelo agora e quer colocar ele na prática, por onde começar? Primeiro, identifica qual é a sua esfera de atuação hoje. Todo mundo quer ser mais estratégico, porém é o seguinte: digamos que você tá num cargo de coordenador de TI. Você consegue sentar numa direct e dizer que a forma como a gente tá desdobrando estratégia tá errada? Provavelmente não. Mas o que tá na sua mão? Você pode proteger seu time em termos de prioridade? Você pode fazer uma liderança lateral e pra cima, um nível com a galera de negócio pra gente tentar proteger prioridades, tentar trazer uma clareza do que que deveria ser o foco do próximo mês. Pronto, você já pegou uma bela parte do modelo Nower e tá executando. Tenho certeza que você como liderança vai tá fazendo o seu micromundo dentro da corporação um pouco melhor. E esse case vai contaminar, o efeito invejinha corporativa é um fato. Às vezes a nossa ansiedade é maior do que o timing da empresa. Talvez seja essa a sua estratégia transformacional dentro do lugar que você tá. O que é completamente diferente se eu tô num cargo executivo, digamos que eu sou o executivo ou a executiva que é responsável pela diretoria de estratégia organizacional. Essa conexão entre estratégia e coordenação é parte do teu job description, é parte do que você deveria tá fazendo. Então é outro jogo: é deixar de simplesmente nessa cadeira de diretor de estratégia ser aquela pessoa que faz o planejamento estratégico bonito, monta um PPT e agora eu volto a trabalhar no final do ano de novo, porque agora eu já entreguei minha parte. Não, pra ser uma pessoa que de fato tá entregando essa inteligência que os times estão executando e aprendendo pra alimentar a nossa estratégia de maneira contínua.

O que é a coisa mais importante que eu preciso fazer aqui pra minha estratégia? Eu ia começar um pouco desse lugar, desses questionamentos, pra ajudar a sentar um pouco, sair dessa visão que às vezes a gente tem, que é: quero mais resultados, minha operação é a mais eficiente, a minha execução é a que mais entrega. Pra gente conseguir desabilizar isso de um jeito concreto, eu acho que eu começaria daí. O que a gente tá fazendo que realmente gera impacto? Isso aqui gera impacto? Beleza, então já sei que isso aqui tá gerando impacto. Agora, isso aqui que eu tô fazendo que tá gerando impacto, eu tô fazendo da forma mais eficiente possível? Eu tô fazendo de uma forma autônoma? Eu tô fazendo de uma forma que os meus times estão aprendendo, estão trazindo insights, estão trazendo inteligência? Não tô? O que eu preciso ajustar aqui? As pessoas estão conseguindo performar? Eu tenho o arcabouço de cultura que tá possibilitando as pessoas se desenvolverem, elas entregarem o que eu preciso que elas entreguem? Eu gosto muito disso: eu tô orgulhoso do que a gente tá fazendo? Meu time tá orgulhoso do que a gente tá fazendo? E a empresa tá orgulhosa do que a gente tá fazendo? Se você estiver mandando bem nesse tripé, provavelmente você já tá fazendo diferente. A gente criou esse modelo pra responder a essa necessidade de conectar estratégia e execução. Só que a gente sabe que não tem uma única resposta definitiva pra isso. Cada empresa tem sua jornada, cada empresa tem seu caminho. Então começar a partir das perguntas, começar a partir de onde eu estou e onde eu consigo influenciar, é um jeito de você descobrir o seu caminho, o caminho da sua organização, dentre as possibilidades que esse modelo oferece.