Ep. 298 - Organizações Orientadas a Valor: Gestão da Mudança Organizacional (GMO) Desburocratizada

Hoje a gente está aqui para falar sobre organizações orientadas a valor a partir de uma perspectiva de gestão da mudança organizacional. A gente já falou nos episódios 284, 289, 292 e 296 sobre como criar uma boa estratégia e conectá-la em todos os níveis da organização, como fazer uma boa gestão por resultados, uma gestão de portfólio, como criar designs organizacionais que geram estruturas operacionais que fazem essa estratégia acontecer na prática. E para tudo isso acontecer, você olha para o estado em que uma organização orientada a valor deve estar, olha para estratégia, para o portfólio, para a estrutura organizacional, para a gestão por resultados, mas quando olha um pouquinho mais para a prática, para o dia a dia, para o contexto, existe uma diferença entre o que faz sentido para a organização, o que se vê em outras organizações e como está no contexto próprio. É aqui que nasce a necessidade de mudança, de transformação, de fazer algo diferente, de transformar o cenário, a realidade, desse estado desejado. E para isso tem algo essencial para fazer acontecer de um jeito sustentável, conectado aos resultados e que faça com que a gente evolua continuamente: a gestão da mudança organizacional. Eu trabalho na K21 Anower há mais de oito anos, sou consultor estratégico. Tenho um emprego dividido com diversos contextos, diversos mercados, defino estratégias de cliente, faço ajustes em times, modelos operacionais, modelos estruturais e puxo as frentes de gestão de mudança, organizando toda a questão de gestão de mudança, mentorando os clientes envolvidos com gestão de mudança. Toda gestão é gestão de mudança, porque em algum aspecto você vai precisar gerir mudança se está num contexto de gestão. Quando a gente fala sobre gestão de mudança, é algo muito amplo. Muitas coisas podem se enquadrar nesse processo. O que eu gosto de resumir numa frase é: sempre que o sucesso depender das pessoas fazerem algo diferente do que fazem hoje, vai ter espaço para a gestão de mudança. O foco vai ser nas pessoas. Se as pessoas precisam mudar o que elas fazem hoje, tem espaço para a gestão de mudança. Transformação tecnológica é uma das que mais envolvem GMO, porque fala sobre implantação de sistema, ERP, CRM, automação, sistema interno. Implantar, por exemplo, SAP, não é só instalar software. Você precisa que as pessoas mudem a forma de trabalhar. Transformação organizacional, de forma ampla: fusão, aquisição, M&A, reestruturação, novos papéis. Tudo que envolve transformações organizacionais faz com que as pessoas mudem a forma de trabalharem. Modelo operacional: se vou mudar a forma que as pessoas operam, usar alguma técnica de Kanban, Lean, Flat Level, OKR, algo que muda o dia a dia e a forma de operar, gestão de mudança também se aplica. Mudança cultural: se vou mudar a forma que as pessoas têm cultura de inovação, foco no cliente, data-driven, tudo isso muda a forma das pessoas trabalharem. Estratégia: se tenho uma estratégia definida e não envolvo as pessoas no formato que me leva a essa estratégia, tenho só um PPT dizendo uma estratégia. Crescimento: uma empresa que está crescendo vai exigir mudança, ajuste de entrada em novos mercados, novos processos. São seis lentes: transformação tecnológica, transformação organizacional, modelo operacional, cultura, estratégia e crescimento. É possível que uma empresa esteja passando por mais de uma delas ao mesmo tempo. Nesse aspecto, eu tentaria priorizar, porque entender qual é aquela que tem maior risco de não adoção, de não mudança do comportamento das pessoas, versus aquela que me traz maior retorno, maior valor. Inclusive, esse é um tópico bem sensível. Eu já assisti diversas palestras em eventos de gestão de mudança e, frequentemente, o resultado final é deixado de lado. A gente treinar e fazer a gestão de mudança habilita as pessoas a atingirem um resultado. Que resultado é esse? Isso, frequentemente, fica fora da visão da área de gestão de mudança. Começaria por aí: dessas várias coisas que estão acontecendo na minha empresa, qual é aquela com maior risco de não adoção versus aquela com maior retorno financeiro para a empresa? Maior ganho potencial. Começaria por ela, focaria nela. Nas outras, eu posso aguardar, além de uma possível estratégia de rede de agentes de mudança. Enquanto estou fazendo esse trabalho focado nessa área priorizada, posso estar produzindo uma rede de agentes de mudança, criando cartilhas, decks de slides, práticas que os outros podem começar a replicar. Existem algumas pesquisas feitas pela Prosci, sobre gestão de mudança, que trazem dados bem legais para guiar essa atuação, principalmente do ponto de vista de resistência. O primeiro passo é o líder direto comunicar para a pessoa. É mais efetivo. E o segundo é ele comunicar o que o ADK traz na segunda letra do desire, que é o desejo. A pessoa precisa desejar a mudança. É o what's in it for me. O que a pessoa tem nisso para mim? O que eu ganho com isso? São os impactos para mim. Comunicando, usando essas duas abordagens, a tendência da resistência à mudança é reduzir. Uma vez que já fiz isso, já reduzi, entendo que ainda vai ter gente que vai resistir. A partir do momento que o número de resistentes for menor do que o número de pessoas que já compraram a mudança, estão engajadas nisso, elas serão levadas junto. O ponto é eu não ter uma quantidade de resistentes maior. Se eu tenho numa empresa de 100 pessoas, 90 compraram mudança e 10 resistindo, a depender do nível da resistência dessas 10, eu não faria nada. Eu deixaria as 90 puxarem. Às vezes a gente precisa desconstruir essa premissa de que para que uma mudança tenha sucesso, eu preciso que todo mundo esteja bem, concordando e satisfeito com aquela mudança desde o momento zero. Em todo cliente que eu entro para trabalhar com o GMO, eu já prevejo todos os estágios da mudança, faço uma conexão entre o ADK e o Behavior Based Change Model. No início, no Awareness, as pessoas vão estar com incerteza, excitação, ansiedade, então eu preciso que o líder esteja comunicando de forma direta. Depois desse momento de incerteza, que eu entro no Desire, eu preciso fazer as pessoas gostarem e quererem, desejarem a mudança, possivelmente vai ter dúvida, aqui começa a gerar mais resistência, as pessoas vão ter possivelmente raiva, tristeza, negação, desconfiança, não sei se isso é para mim, então aqui eu preciso do líder escutando ativamente. Seguido de desorientação, as pessoas logo depois que já gostaram, no momento agora ficam provavelmente desorientadas, perdidas, sobrecarregadas, confusas, aqui o líder vai direcionar. Depois que o líder direciona, a pessoa vai começar a reavaliar o estado que ela está, então aqui o líder vai envolver e engajar, e por fim ela vai fazer de fato o recompromisso, e aqui o líder atua como um coach. Eu não preciso que todo mundo esteja no barco para que essa mudança ocorra, eu preciso que a maior parte dos envolvidos consiga passar por esses momentos e o líder saiba o que ele tem que fazer em cada um deles. Identificar que existem etapas desafiadoras dentro de uma mudança e que as pessoas vão passar por essas etapas, algumas com mais dificuldade, outras com menos, e que é o papel do líder apoiar nessa transição, mais do que tentar evitar. Tem muitos erros cometidos quando a gente tenta evitar, eu não quero que as pessoas passem por um momento de confusão, de insegurança, e sim, eu quero que elas passem por esses momentos da melhor maneira possível. No outro extremo, a gente cai na vontade de prever tudo que vai acontecer durante essa mudança, ter resposta para tudo enquanto liderança, ter um artefato que responde a qualquer tipo de desafio, e isso também pode ser muito improdutivo. É uma prática comum na gestão de mudança fazer um levantamento extenso de tudo que precisa ser feito em cada estágio. Eu já vi backlogs de 200 ações, 300 ações, e eu faço backlogs bem menores, porque eu foco no problema atual e depois reanaliso, gero mais backlog, reanaliso, esse ciclo se repete, e ainda assim tem muita coisa que eu não faço. No último cliente que eu sigo atuando, eu fiz no início um backlog de 20 ações apenas, dessas 20, eu fiz 5 ou 6, e aí quer dizer que as outras eram inúteis? Não, quer dizer que as 5 ou 6 me colocaram no novo estágio, porque eu não precisei das outras 15, eu reanalisei. Dado o estado atual, já criei um mapa de stakeholder, já criei o meu plano de coalizão, já criei todo o deck de comunicação, os porquês da mudança, todos os detalhes, estão todos criados, prontos, preparados pra rodar. Eu não preciso mais das outras ações, eu vou ver qual é a reação do meu público, e aí eu gero novas ações. Esse ciclo de implementa a ação, vê o resultado e reanalisa, é frequente, é muito mais produtivo do que gerar um backlog gigantesco. O risco de você fazer um monte de coisa que não precisa é altíssimo. Isso não quer dizer que você não vai planejar, você vai fazer um planejamento macro e vai rever ele o tempo todo. A gestão da mudança muda, sem dúvida, porque o cenário vai mudar, então talvez uma abordagem que você fez no início não se aplica pra agora. Eu já fiz decks de slides guiando o awareness, a conscientização de todo mundo da mudança, que fez sentido há dois meses atrás e agora já não faz mais. Eu tenho que atualizar os porquês, os impactos nessa área foram diferentes da outra área. Se mudar pessoas, se mudar o time, se muda um agente de mudança, eu tenho que fazer a gestão de mudança, tem que treinar o novo, tem que ensinar o novo dos papéis que ele tá exercendo. A gestão da mudança também muda. Eu preciso de uma gestão de mudança que é flexível o suficiente pra abrigar mudanças de rota durante o caminho e personalizações de acordo com o público que eu tô me comunicando, com o público que eu tô embarcando nessa mudança ao longo do processo. Quando eu, enquanto gestora de GMO, percebo as pessoas envolvidas naquele processo de mudança já estão com os novos comportamentos desejados, com as novas habilidades desejadas, e elas estão utilizando frequentemente, eu poderia ir pro próximo, ir pra próxima área, pra próxima mudança. Com certeza eu estaria medindo, eu teria métricas pra acompanhar a adoção, a usabilidade, se houve algum retorno ao modelo anterior, isso é o maior perigo, risco que a gestão de mudança precisa gerenciar. Retorno ao modelo anterior. Se não houve retorno ao modelo anterior, se não houve nenhum workaround antigamente utilizado, nenhum deles voltou e o estado desejado que eu gostaria de estar, ele está sólido, eu poderia partir pra uma próxima área e aqui eu deixaria um agente de mudança, garantindo que não vai acontecer por precaução. É o famoso reinforcement, que é o reforço do ADK. Se eu atingir o estado de reinforcement, tô vendo que as pessoas já estão naquele estado desejado e não tem comportamentos do estado anterior, é um momento que eu poderia ir pra uma próxima área. Primeiro, eu gosto de usar métricas pulse antes e depois. Eu faço, eu gosto de medir antes da mudança, quanto das pessoas sabem o porquê da mudança, quantas se sentem envolvidas, quantas estão ativamente participando da atuação. Isso é quando eu tô na parte de awareness, no início da mudança. E eu faço isso recorrentemente, faço no início, faço no final. Se as pessoas estão aumentando a conscientização delas da mudança, significa que eu fiz um bom awareness. As pessoas compreendem a mudança, se sentem inseridas na mudança, awareness fiz com sucesso. A seguir, se as pessoas estão com NPS bom, as pessoas estão promotoras da mudança, se elas veem a mudança com bons olhos, se o impacto no dia a dia de trabalho delas foi baixo, elas se sentem bem com isso, no caso, a NPS ajudaria e traria um olhar positivo para o desire. E aí eu sei que eu não tô gerando um incômodo nas pessoas. Quantidade de treinamentos versus conclusão. Se eu tenho muito treinamento, se as pessoas estão participando do treinamento, estão concluindo os treinamentos, me diria que eu fiz um knowledge bem feito, ability. Se as pessoas conseguem executar as atividades delas sem pedir ajuda, se conseguem executar com poucos erros, significa que o treinamento foi bem feito. Se foi mal feito, eu volto no knowledge, dou mais treinamento, vejo com o líder que tipo de problema tem na área dele pra talvez um treinamento específico pra retomar o ability e de novo medir se as habilidades da pessoa estão adequadas. Reinforcement. Ao final, a partir do reforço, último estágio do ADK, eu vejo se os workarounds ou a quantidade de trabalhos que eram feitos da forma antiga, quantos deles ainda existem, quantos deles não existem. Se eu pego ao final de um processo de mudança, um NPS bom, as pessoas conscientes da mudança e o novo modelo sendo bem visto, isso já significa pra mim que houve um sucesso naquela implementação da mudança. Mas, se tudo isso acontece e o resultado não vem, tudo isso é inútil. Eu preciso que, junto com isso, eu tenha resultados de negócio relevantes. Eu habilitei as pessoas a usar o SAP novo. A gente está conseguindo faturar mais rápido? A gente está conseguindo gerar indicadores de negócio de forma mais eficiente? Eu preciso ver resultados do negócio vindo também. Eu sempre, quando faço um book de resultados, uma apresentação de métricas de gestão de mudança, eu trago junto os números do negócio que habilitei. É indireto, mas se faz necessário, porque se não fosse esse meu trabalho de GMO, habilitando esse resultado, treinando, direcionando, mentorando, fazendo as pessoas desejarem aquilo, esse resultado de negócio não viria. Então, eu trago ele como um resultado indireto do meu trabalho. Isso me lembrou recente, estava conversando com um cliente que implantou uma ferramenta nova para fazer gestão de resultados, e a ferramenta já está rodando há alguns meses e hoje em dia eles nem precisam contabilizar isso na ponta do lápis, porque eles sabem quem é que está usando o Excel. Eles veem a quantidade de pessoas que estão ainda usando o Excel como ferramenta para colocar os números versus a quantidade de pessoas que estão usando o sistema novo, e com isso eles entendem que ainda têm um trabalho de gestão de mudança muito forte para ser feito. A observação dos comportamentos, ainda que muitas vezes a gente não consiga medir de forma direta, será que eu consigo medir a quantidade de usuários que estão na ferramenta nova? Qual foi o último acesso deles na ferramenta nova? Com isso eu consigo medir a adesão nessa perspectiva. A recomendação, pelas últimas pesquisas de gestão de mudança feitas pela Prosci, fala sobre a aproximação da gestão de projetos com a gestão de mudanças, ou a governança, VMO, PMO, com a gestão de mudança. Se eu sei qual é o próximo lançamento, eu consigo prever atuações de treinamento, comunicação e as ações de GMO. Me aproximar da parte de projetos faz com que eu consiga me preparar enquanto GMO e atuar de mão dada, participando das mesmas reuniões, só que com o olhar de adoção. Quando vem um sistema que será implementado, quais são os impactos de adoção que eu preciso prever? Eu preciso comunicar a área, comunicar aos clientes, que processos vão mudar, eu preciso treinar as pessoas envolvidas, habilitar a atuação dos usuários. Na governança, faria todo sentido eu ter atuação de GMO com o olhar da adoção das implementações. No fluxo que eu tenho de entrega de projetos, estratégia, portfólio, projetos, entrega, adoção, benefício e resultado, a gestão de mudança nessa governança entraria muito forte na parte de entrega, adoção e benefício. Na parte final do fluxo. Quando eu tenho uma previsão do que vai ser entregue, eu consigo garantir a adoção e medir o benefício daquela entrega. O olhar da gestão de mudanças em cima de uma governança de portfólio vai ser sobre efetivar que as implementações estejam sendo adotadas pelas pessoas da empresa. Não adianta eu implantar um sistema novo e as pessoas não estarem utilizando. O resultado não vai vir. A GMO vai garantir isso. É uma aproximação do que muitas vezes a gente faz para fora, orientado a uma aplicação interna. Quando a gente está falando de lançamento de um novo produto no mercado, a gente olha para os níveis de uso e adoção por parte dos clientes. Mas se o que eu estou lançando não é um produto novo para o mercado, é uma solução que modifica a forma como as pessoas trabalham, um sistema novo, uma migração de tecnologia interna, eu preciso ter esse mesmo olhar, só que a partir da perspectiva dos colaboradores. Daria para fazer grupo controlado, ao invés de fatiar por entregas só no sudeste, a gente escolhe só uma área, e é o mesmo racional. E aí você aprende e aplica para a próxima área, sucessivamente fazendo várias ondas de implantação. No cliente atual que eu estou atendendo como GMO, essa foi uma estratégia utilizada, são várias ondas de implementação, e pensando em GMO, a onda atual aprendeu com ondas anteriores de dificuldade de adoção, onde está o problema, onde não está, quais são os riscos. Principal aprendizado: demorar para sair da curva J. A gente tem um foco muito grande em lançamento MVP e coloca no ar e vamos usar, já colheu benefício. Só que ao fazer isso e colocar alguma coisa no ar, outras não estão rodando perfeitamente. Se eu passo para uma próxima área sem corrigir isso, isso pode me gerar um problema de desire nas outras áreas, porque a área que eu passei e implementei e colhi resultado pode começar a se tornar detentora, porque eu não saí da curva J neles. Eu recomendaria que os pontos críticos da curva J fossem tratados. Pegar uma fatia de mudança que precisa ser relevante o suficiente para que as pessoas sintam benefícios expressivos daquela mudança. Não posso pegar uma fatia de mudança que implanta algo pontual, que pode até dar algum resultado para a organização, mas que as pessoas ainda não veem o benefício próprio. As pessoas precisam sentir no dia a dia mudança positiva. E esse sentimento tem que ser maior do que algumas coisas que podem não ter sido implementadas. Eu faço questão de divulgar os resultados, de ter embaixadores nas áreas que usam e falam bem daquilo, mas se não englobar a maior parte das pessoas, isso pode se virar contra o GMO. O risco aqui é na vontade de lançar rápido, eu não posso deixar a curva J tomar as pessoas envolvidas que desejavam aquela mudança. Mudem, mas garantam que as pessoas que passaram pela mudança, no reinforcement, estão bem com aquilo, para que isso não gere um problema nas novas áreas. Para que seja sustentável de fato. A comunicação, o ideal é que ela não seja feita por GMO. Comunicações sobre mudança é líder direto, não é GMO. GMO pode prover para o líder direto. A gente criou um deck de comunicação feito por GMO, chamou os líderes e falou: líder, toma aqui o deck, comunique você. E aí o líder comunica. Comunicações sobre atualizações de status e como está o dia a dia, o que tem de novidade no sistema, GMO faz, não tem problema nenhum. Mas comunicações sobre mudança não vem de GMO, vem do líder. Frequentemente, as pessoas gostam de receber a atualização de status de projeto ou de lançamentos de novas funcionalidades semanalmente. Nas pesquisas pulse, de início e final de cada onda, eu pergunto a frequência que a pessoa gostaria de receber informações, e a esmagadora maioria prefere receber atualizações semanalmente. Na prática, às vezes não mudou nada de uma semana pra outra, então não tenho que atualizar. Mas me surpreendeu isso ser comum. A recomendação seria os líderes se envolverem, possivelmente nas reuniões semanais que a liderança já deve ter com as suas áreas, levar essas atualizações pra que não exista essa ansiedade. Às vezes o líder não sabe como atuar, que habilidades ele deveria ter, como ele deveria se comunicar. Quem ensina, mentora, faz o coach, é o GMO com o líder. É totalmente comum e plausível as pessoas de GMO sentarem com os líderes e falarem: esses são os comportamentos que a gente identificou que devem ser reforçados, esses devem ser evitados, a forma de comunicação deve ser assim, essa aqui não funciona, esses aqui são as pessoas promotoras que você deve usar como exemplo, esses aqui valem você fazer um one-a-one com eles, se você não souber fazer um one-a-one, essa aqui é a estrutura. Esse trabalho com a liderança é feito por um GMO e é parte crucial de fazer uma mudança bem sucedida. Uma mudança bem sucedida não existe sem o líder. O líder é o papel fundamental de uma mudança bem sucedida. Tem uma ferramenta que eu utilizei na Livelo, o Innovation Vortex, que é uma mandala, um catavento, com vários estágios dentro dele, e eu usei ele para fazer gestão de mudança. No caso da Livelo foi uma mudança estrutural, a gente tava criando novos times, envolvendo as pessoas no porquê que muda, como muda. O Innovation Vortex é dividido em sete passos: primeiro você contextualiza e entende os problemas atuais da empresa ou da área; depois que você contextualiza e ouve os problemas iniciais, você desenha como é o Exis, entende qual é o problema atual que as pessoas estão vivendo; com esse desenho na mão, como seria o ideal, você desenha um To Be, qual é a estrutura que você se vê daqui a um tempo; o quarto passo, você vai desenhar ou escolher a próxima fatia, entender o que é possível roloutar; o quinto passo, a gente envolve as pessoas e comunica, traz, é isso que a gente vai construir, isso se conecta, quem ouviu o ADKAR pode estar conectando várias letrinhas do ADKAR aqui, general design, awareness, as pessoas desejarem aquela mudança; o sexto passo, é rodar efetivamente, implementar e rodar a estrutura desejada; e o último passo, sétimo, você vai coletar os feedbacks do que foi feito e repete, qual é o novo cenário atual, que é o contextualizar do primeiro passo da Innovation Vortex. Isso se repete. A gente usou esse modelo pra redesenhar a estrutura e roloutar todos os times nessa nova estrutura e foi funcionando, e a gente foi colhendo o resultado dos novos times nessa estrutura, sem nem mesmo os outros times terem saído da estrutura antiga, a gente foi tirando, foi desidratando a estrutura antiga e colocando na estrutura nova enquanto a empresa rodava, não fizemos uma parada arriscada, para tudo, reorg, a gente foi fazendo uma coisa incremental ali e funcionou muito bem. Pensando em benefícios de GMO, a gente tem claro na cabeça a diferença de que projeto vai entregar alguma solução e a gestão de mudança vai entregar adoção. A adoção é o que transforma o investimento naquele projeto em resultado. Primeiro conselho: você não precisa delegar a mudança para a área de GMO. Você pode fazer você e pegar as referências de GMO. GMO vai ser uma área de referência que vai estruturar, diagnosticar, orientar da ferramenta. Mas quem dá legitimidade para a mudança é a liderança. Não delega para a GMO, você é papel fundamental nisso. Segundo conselho: explicar o porquê das mudanças antes do como, para que exista um engajamento maior. Não confundir comunicação com entendimento. Não é porque você comunicou que está todo mundo entendendo aquilo. E um último ponto: tratar a resistência como informação. Se tem alguém resistindo, talvez tenha algo que você não sabe. Resistência nem sempre é sabotagem. Vale ouvir essas pessoas. Para que isso habilite a adoção da mudança.