Ep. 226 - Gente: O verdadeiro desafio da gestão de produtos

O tema de hoje é sobre gestão de produto, mas é muito sobre gente, é muito sobre pessoas. Discovery é entender a coisa. No mercado existe uma infinidade de cursos, uma infinidade de ferramentas, muitos materiais legais para serem lidos, e na verdade não tem muita coisa. A gente está num mundo que busca performance e quer atingir o máximo da produtividade. Como ser humano, o que a gente quer é achar um formato, uma coisa que pega, põe e funciona para tudo. Playbook. Para eu nunca mais ter que pensar naquilo de novo. Só que as coisas não funcionam assim. Seja a metodologia, Agile, Lean, SAFe, ou qualquer outra forma de trabalhar, ou a técnica de como encontrar, aprimorar e desenvolver melhor os seus produtos e serviços, isso acaba de uma forma até engessando a gente. E eu sei o quanto é difícil dentro de uma organização, principalmente as organizações maiores, manter todo mundo na mesma página. A gestão de produto em si, a gente está falando com pessoas que trabalham diretamente no desenvolvimento do produto, que atuam como liderança, seja direta ou indireta, informal, de pessoas. E existe todo o relacionamento das partes envolvidas, porque o produto não sai simplesmente da cabeça de uma pessoa e vai para a execução como se fosse pintar uma parede. Existe uma série de atributos e papéis relacionados nesse desenvolvimento. A pessoa de produto acaba sendo como o meio campo de todas as ideias e tem que ponderar, e às vezes tem que ponderar que o seu próprio desejo e sua própria ideia talvez não seja uma ideia tão boa. O caminho do sucesso é na relação humana e na comunicação. É gente. Porque a gente constrói produtos e serviços com pessoas que estão ali motivadas e com propósito para fazer aquilo.

Entregar resultado é a parte principal de fazer tudo o que a gente precisa fazer para produto. Mas enquanto eu estava começando com produto, é muito comum que a gente queira seguir as boas práticas, aprender sobre tudo, entender todo o ferramental, construir esse cinto de ferramentas para se munir de todas as possibilidades. Depois que fui amadurecendo, eu olhava para o tempo que iniciei e falava: caramba, eu dediquei tanto tempo no entendimento da ferramenta e quase nenhum tempo para entender sobre o cliente, sobre como ter uma boa conversa, uma boa entrevista e principalmente como gerenciar e lidar com essas pessoas. Porque a maior parte do meu trabalho, no final, era influenciar as pessoas para tomar boas decisões, olhando para informações, mas eu dediquei muito pouco tempo para isso. Você está só fazendo processo, processo, processo. Você está dedicando pouco tempo para o que importa de fato.

O desafio de lidar com gente é sobre políticas de interesse. O egoísmo tem que existir, mas de uma forma ética e com integridade. Não é uma coisa ruim. O principal que a gente tem que pensar é se o que eu estou fazendo para o meu egoísmo está de acordo com o propósito e o objetivo da empresa. Porque senão, se eu estiver fazendo algo que vá em contramão disso, aí sim eu estou sendo egoísta. Algumas pessoas estão tão inseguras que buscam na caixa de ferramenta uma falsa sensação de segurança. Elas estão se cagando de medo de não estarem sendo bem aceitas, de não estarem bem integradas. É muito importante a construção da autoconfiança. Quando a gente está começando, de ferramentas, formas de se embasar, para ir construindo esse lugar de eu sei o que eu estou fazendo. Só que é muito mais do que isso. Quanto mais coisa a gente coloca, mais a gente complica. Muitas vezes as soluções acabam sendo até mais simples do que a gente pensou. O simples vence. O simples vence. Porque a gente está aqui para resolver problemas. E tem uma pesquisa que fala que a maioria das empresas falham, que é o 6%, porque elas não resolvem problemas do cliente. Se a gente conseguir focar exatamente no que a gente está precisando resolver, escolhe alguma coisa, vai lá e faz, mobiliza as pessoas, mas não precisa complicar. É o básico bem feito. A gente é humano e está resolvendo o problema de outro humano.

É muito importante reconhecer as suas próprias emoções e entender como elas influenciam as reações que você tem. A gente é um bicho e está sempre tentando mitigar os riscos. A insegurança muitas vezes vem de algo que a gente possa se sentir ameaçado. Ter essa autoconsciência e exercer esse autocontrole, entender como agir em determinadas situações para evitar uma resposta impulsiva. A inteligência emocional está desconectada de leituras. Onde eu vou trabalhar essa autoconsciência? Vou lá para terapia. Não existe um curso que coloque a ferramenta junto com a inteligência emocional ou com qualquer outra técnica que a gente precisa para melhorar a nossa comunicação, narrativa ou qualquer outra coisa. A autoconsciência, essa coisa de não se julgar um impostor ou uma impostora, é fundamental porque a gente vai errar. A gente vai ter momentos que a aposta vai dar em nada. Se isso disparar algum gatilho em você e você não tiver de boa com isso, haja problemas psicológicos depois. O errar não é ruim, contanto que eu aprenda algo sobre aquilo. Se eu errar no ciclo curto e puder fazer algo sobre aquilo, esse erro não se torna ruim. Descartei isso aqui, isso aqui não funcionou. Isso é uma mudança de mindset muito grande. Como pessoa de produto, você vai falar para as pessoas por que estamos fazendo o que estamos fazendo. Se você não tiver um bom pitch, se não estiver seguro do porquê que a gente está testando essa hipótese, bem embasado, com evidências, numa primeira pergunta que você tomar, você vai ficar inseguro. O papel do executivo é de fato questionar. Não entra em uma reunião achando que você não vai ser questionado. Você vai ser questionado. É o mindset dele. Ele está investindo no negócio e quer saber se vai investir naquilo. Faz parte do nosso trabalho ser questionado. Você não pode deixar essa confiança se abalar ali naquela hora.

A minha primeira grande frustração na minha vida. Eu trabalhava num banco digital e assumi uma cadeira de product owner. Um produto de recorrência que cobrava do cartão de crédito todo mês, muito inicial. A minha líder direta e o CEO tinham um grande interesse naquilo, porque a gente poderia escalar a receita recorrente mensal de uma forma que nunca tinha feito antes. Tinha cinco clientes usando. Fomos lá, pegamos carro, até barco se precisasse, falamos com os cinco clientes, combinamos a virada de chave. As entregas eram feitas de madrugada. A pessoa de produto junto com os engenheiros ia lá de madrugada, comprava pizza, fizemos a virada, colocamos no monitor, ficamos monitorando. Perfeito. Os clientes fizeram os testes na virada junto com a gente. Passou. Eu fiquei ali porque já tinha faculdade, fui dormir um pouco e voltei. Quando voltei, encontrei o time todo branco. Eles me viram, foram me buscar na porta e falaram: o negócio que a gente fez derrubou a operação interna de pagamento recorrente de todo o grupo. A gente perdeu 700 mil reais. A primeira coisa que eu fiz foi dar aquele gelo. A insegurança, a síndrome do impostor, ela não foi mais síndrome. Era sentimento, eu sentia na pele. Veio medo, veio uma frustração muito grande. Senti que ia quebrar a confiança de todo mundo na empresa. Ninguém nunca mais ia confiar em mim para fazer uma grande entrega dessas. Conversei com o time, achamos uma forma de reprocessar, de mudar, de reparar o dano. Fui focado na tela, olhando transação, transação. Veio uma pessoa, me chamou, e era o CEO. Ele desceu, foi lá e me chamou. Passou aquele filme na cabeça, lembrei de toda minha carreira, minha vida. Falei: agora tudo acabou. Ele estendeu a mão e falou: parabéns. Eu falei: parabéns pelo que eu quebrei tudo. Aí ele falou: sim, mas vejo que tá arrumando, não tá? Isso vai gerar aprendizado pra você, pra mim, pra todo mundo que tá aqui, de coisas que ninguém pegou durante o discovery. Que a gente fala, que ninguém pegou ali, errou, agiu rápido. Mas se você não tivesse tomado a decisão de fazer a entrega, a gente nunca saberia o que iria acontecer e o tanto que habilitou daquilo. Aquela foi a hora onde eu mais transitei no controle. Eu não sei se vou conseguir fazer isso, mas eu acho que eu vou conseguir. E isso é independente do nível. Todo mundo transite nesses sentimentos. E você conseguir ter esse apoio é fundamental. Líder, gestor, diretor, C-level, presidente ou qualquer pessoa que trabalhe com pessoas: saiba criar o espaço pra gerar essa confiança. Onde o erro tem que acontecer pra gerar aprendizado. Faz parte do nosso papel trabalhando com gente. Criar a rede de suporte, a rede de proteção. Criou ali um ponto mínimo de segurança, de proximidade.

No lidar com gente, vários dos nossos ouvintes estão liderando pessoas hoje, nem que seja uma liderança situacional. Todo produteiro, de alguma forma, não tá liderando o seu time de desenvolvimento. Aspectos fundamentais no processamento com gente: comunicação clara, uma forma didática de expor o raciocínio pras pessoas. A didática é bastante importante para as pessoas entenderem de fato qual é o problema, quais são os desafios que a gente tá precisando enfrentar. O óbvio precisa ser dito. Colocar todo mundo de fato na mesma página. O esquema da comunicação é emissor, receptor, mensagem, e o canal onde você fala. Uma boa habilidade que uma pessoa que lidera pessoas tem que ter é a comunicação, e ela também significa escutar. Você pode colocar a melhor pessoa de oratória e narrativa para fazer uma apresentação, se a pessoa que tá recebendo não quer ou não entende aquela linguagem, ela não vai conseguir associar. Dentro da comunicação tem o tema da adaptabilidade. Você não fala com pessoas com repertórios diferentes e perfis diferentes da mesma forma. Você precisa adaptar a linguagem, adaptar a narrativa. Não que você tenha que dizer coisas diferentes para determinados grupos, mas para cada público, para cada audiência, você tem uma forma de comunicar. Senão, enquanto emissor e o seu receptor, a mensagem vai ter ruído e pode ser aberta a interpretações. A gente fala muito sobre escutar. É raro, mas acontece sempre. A pessoa pode pegar apenas alguns reflexos, algumas frações do todo que tá sendo discutido. Adaptabilidade de escutar, entender a entrelinha do que por trás alguém tá chegando. A leitura de cenário: às vezes a gente vai preparado para uma situação e começa a ver que as pessoas estão reagendo de outra maneira. Não faz sentido se manter no plano. Provavelmente, se eu estou me mantendo no plano, é porque não estou praticando a escuta. Manter o radar ativo do que está acontecendo, sensoriando o ambiente, e ao mesmo tempo usar isso para moldar a sua comunicação, mantendo uma integridade da informação. A gente não tá falando para torcer a informação pro lado que vai agradar os ouvidos.

Em toda questão de liderança, a gente é humano. Todo mundo já ficou irritado com alguém. Como é que faz? Se joga na emoção e trata como um idiota? O principal ponto: ninguém é vilão da própria história. Eu sempre uso isso como um mecanismo para me distanciar do que está acontecendo no momento e entender de forma o contexto por trás daquilo que está acontecendo. Tem vezes que pessoas fazem coisas que não são legais. Primeiro eu tento entender. Se você for colocar na ferramenta, qual é o fato observado, o que eu senti com isso, e depois tentar entender, gerar acordos. Mas tem gente que furou o olho das outras pessoas mesmo. O famoso roubar ideia, você fez a apresentação, a pessoa tomou tudo. Isso é um ponto muito crítico. Independente da ferramenta, a pessoa foi lá, pegou a tua ideia e falou que era dela. Cruzou uma linha. Isso não é normal, não deveria ser comum. Se acontece, tem um problema ético rolando. Se você está trabalhando com uma pessoa que sempre te tira do sério, primeiro você tem que ver se é você que está enxergando alguma coisa ruim onde não tem. Às vezes a pessoa mandou uma mensagem no Slack, no WhatsApp, no Teams, e você interpretou de toda forma diferente. Se você está em sofrimento, a única coisa que você vai ver é sofrimento e cobrança. Às vezes a pessoa só deu um heads up. Agora, se de fato tem uma pessoa ali que cruzou a linha, aí é algo ético que tem que ser conversado dentro da política da empresa.

O que eu costumo fazer é tentar encontrar um ponto em comum entre nós. Toda expressão negativa tem a ver com uma necessidade não atendida. Aquela situação não para o pessoal, mas qual é a necessidade que não está sendo atendida e que talvez eu esteja ignorando? Vou pensar o que é que a gente tem em comum, quais são as dores que a gente tem em comum, encontrar um ganha-ganha para os dois lados. A partir desse ganha-ganha, eu faço a pessoa concordar e chegar nesse lugar. A partir daí, desenvolver o raciocínio e a gente chegar num lugar em comum. Nem sempre a gente consegue numa primeira interação, mas a gente começa a desconstruir talvez um ranço que pode existir. É uma técnica de gestão de conflito: você desce para um ponto de concordância para tentar construir a partir dela.

Lidar com gente e ser produteiro é dizer uns não. Pode ser o cara, isso aqui é uma distração, ou não agora. Como é que vocês lidam com isso? Para mim, a palavra toda é visão sistêmica. A gente tem que fazer as escolhas, mas a visão sistêmica de olhar o quadro maior é um princípio imprescindível para conseguir entender e alinhar esses interesses. Conectando com o começo da conversa, do que era o individual, do que é o me liderar, do que é liderar para baixo, para o lado, para cima. Esse quadro maior e essa visão sistêmica dá o contexto para a gente ter mais propriedade sobre as escolhas. Todo mundo tem níveis de informação. Nem todo mundo tem toda a informação da empresa. A gente é como uma cachoeira de informações, cada um tem um pouquinho de atuação nesse grande emaneado de informações. E a coisa que mais une as pessoas é o objetivo de propriedade, é o propósito em comum. Se você pegar esse gancho, seja por qualquer conflito, seja por qualquer política de interesse, tem que lembrar do propósito maior da empresa. A conversa, independente do nível, tem que ser pautada naquilo. Se tem alguma coisa que está indo contra aquilo, isso tem que ser discutido de uma forma própria com as pessoas que têm mais respaldo para tomar essas decisões.

O propósito maior é o da empresa, é o desafio, o porquê que eu estou ali. Pode ser o propósito fatiado, que para mim é o objetivo. E isso pode ser diluído em um ano, um quarto. E ele pode ser ainda fatiado um pouco mais, que o propósito é atingir o número daquele objetivo. Se eu e a Fernanda trabalhamos em áreas distintas e a empresa tem o objetivo 1 e 2, onde a conversa tem que ser pautada? Em propósito. Porque senão é o interesse onde uma pessoa luta por um objetivo e outra por outro. E aí é onde dá o problema. Quando você sobe isso pela lista de prioridades do valor da empresa, é muito mais fácil afirmar que você está no caminho certo, recuar porque talvez não está, ou achar o meio termo, que muitas vezes é o que funciona. O grande desafio para o pessoal de produto é conectar de fato os objetivos dos seus produtos com os objetivos organizacionais. Nem sempre vai ser uma conexão um para um. Como o KR, ou alguma outra forma, são ferramentas de priorização. Para você saber dizer não, você pode olhar para os seus OKRs e falar: isso está alinhado com a estratégia, isso não está alinhado. No nível mais micro, dados e fatos. Quando alguém vem falar que quer uma funcionalidade, você tem que estar embasado com quais são os dados de uso. As pessoas realmente acessam? É onde realmente tem um problema? Como meus concorrentes tratam isso hoje? Isso ajuda na hora de priorizar o não também.

Como dizer o não fofo pra pessoa? Eu tive uma situação: backlog, funcionalidade ABC, stakeholder principal pedindo A. A gente descobriu que tinha D. Fomos lá e falamos: você pediu A, mas a gente achou um D aqui. O retorno do investimento é menor, o retorno é muito maior, o investimento é muito menor. A pessoa falou: hum, obrigado. O que toda pessoa em sã consciência falaria? Ô, chefe, vem cá, me ajuda aqui, tem A, D. Chefe entendeu também que D é melhor que A. Foi lá, não, muito obrigado. E o negócio escalou. Foi pro chefe do chefe, que falou que D é melhor que A, e o chefe do chefe falou: não, obrigado. Pensando no que poderia ter acontecido: primeiro, esse cara tem alguma coisa no plano de desenvolvimento dele, que ele colocou esse projeto, ele quer entregar, e se não se entrega, ele não vai ser promovido. Segundo, esse negócio tem algum número por trás, alguma coisa que eu não tô enxergando, que não foi comunicado, tem algum propósito claro por trás. Terceiro, essa pessoa tá furando meu olho. Nesse caso, existia uma estratégia dentro dessa empresa que era secreta, basicamente fazer uma linha de cliente específica para entregar a funcionalidade. Eu não sabia disso, meu time não sabia, o meu chefe não sabia, o chefe do meu chefe não sabia. A pessoa chegou, se apresentou dado, se apresentou fato, e a pessoa falou: não, não quero. O porquê da coisa não era sobre querer, sobre interesse, era sobre algo que poucas pessoas tinham a visibilidade. Se essa pessoa tivesse chegado e falado: olha, tem uma estratégia aqui que ainda não foi divulgada, a gente precisa dessa funcionalidade, teria evitado um mês de trabalho. Buscar o porquê, porque sempre tem um porquê nesse fato.

No lidar com gente, é muito comum a gente botar alguém como vilão. O Triângulo de Karpman, também conhecido como Triângulo do Drama, configura o herói, o vilão e a vítima. Quem nunca se colocou no papel de vítima ou colocou um chefe no papel de vilão? Ninguém é maluco. É importante sair desse fenômeno comum, gatilho psicológico. A pessoa que tá ali não é doida. O que tá fazendo isso? Talvez seja a estratégia secreta, ruído de comunicação, by design. Não tem uma pessoa doida do outro lado. Tem algum tipo de necessidade não atendida. Ninguém é só luz, ninguém é só sombra.

Um momento travessura, um momento que a gente errou muito no lidar com gente. A primeira experiência minha com gestão de produto: eu abri demais as informações sobre a gestão de todo o backlog para o meu stakeholder, a ponto de mostrar todos os pingos do ID e tudo que ia ser feito. Pedi a colaboração dele de se fazia sentido do ponto de vista de negócio, e aí começou a questionar por que isso aqui, por que isso ali. Eu nem tinha as respostas prontas. Um ponto é se preparar, ter as respostas prontas e não abrir tanto as informações. Principalmente para quem tá começando na carreira, o detalhe do detalhe. Dez histórias aqui. A pessoa talvez nem quisesse, gerei mais confusão na cabeça dela do que informação relevante.

A maior M que eu fiz na minha vida, e também o meu maior aprendizado: a pior coisa que eu já fiz liderando pessoas foi esperar que a pessoa fosse igual a mim. Tinha uma pessoa no time que era fera, super fera no que fazia, mas era muito ríspida com as outras pessoas, beirando a rudeza. A minha leitura de cenário foi que aquela pessoa talvez tinha um perfil de dominância. A primeira coisa de feedback foi que eu falei pra pessoa que ela tinha que amortecer um pouco, falar de uma forma mais amigável. A pessoa ficou pior. Porque eu sou da relação, sou uma pessoa que preza construir relações. Indo mais a fundo do problema, descobri que aquela pessoa também era da influência e buscava construir essas relações, porém não tava conseguindo porque tava com um problema de família. Eu errei de primeiro achar que a pessoa tinha que fazer algo igual eu faria. Não era sobre o prisma de trate melhor as pessoas que eu tinha que dar esse feedback. Eu fui direto no sintoma, não fui na causa. Duas, três semanas depois, a pessoa piorou, eu já tava quase comunicando o desligamento. E aí foi onde eu perguntei: tá tudo bem? A pessoa pediu pra ir pra uma sala, fechou a porta, trouxe os pontos dela. Tinha férias pra pegar, precisava muito de um tempo. A pessoa tirou as férias, se recuperou, descansou, voltou. Às vezes, quem lidera com pessoas precisa saber que a pessoa às vezes precisa descansar. O meu maior erro foi esperar que a pessoa resolvesse como eu resolveria, dar feedback no sintoma sem ir atrás da causa, mas depois ter a percepção de entender qual era a dor da pessoa e conseguir ajudar.

Outro erro: eu demorei demais pra dar um feedback. Guardei muito, não disse pra pessoa na hora que deveria, na hora que a coisa tinha acontecido. Isso aconteceu uma, duas, três vezes. Talvez por um excesso de empatia, pensando que ela tá entendendo. Quando levei esse feedback, tava morrendo de medo que fosse tarde demais. Fiquei em desespero. Agora eu tô com medo porque posso ter causado alguma coisa. Eu deveria ter levado na hora, deveria ter acertado as expectativas. Como deixar explícito o que se espera, principalmente quando você começa a liderar pessoas, é difícil. Se eu tenho alguma coisa pra falar, eu tenho o que falar. Só que pra isso eu também tenho que saber o que eu quero. Se eu não souber o que eu quero e tá muito claro na minha cabeça, talvez eu postergue esse feedback.

Outro dos maiores erros como liderança: dizer pra pessoa que tava trabalhando comigo e que eu tava liderando no produto que eu não sabia todas as respostas. A pessoa como liderada me via como aquele ser sênior, ultra sênior, dono de todas as respostas. A gente acaba acumulando bagagem, experiência, e tem padrões. No final das contas, sênioridade é sobre a gente reconhecer padrões mais rápido porque já passou por aquilo. A pessoa não tava na linha de que a gente aprende um com o outro. Tava me vendo como guru. E às vezes é tão simples quanto: a gente vai aprender um com o outro. Ninguém é sabedor de tudo. Quantas pessoas que você lidera te veem como uma referência sênior e a pessoa só precisa entender que não temos todas as respostas. Tá tudo bem a gente aprender junto um com o outro. E isso gera um acordo de construção de relacionamento, voltando à segurança que o Juan gerou no Rodrigo, que é fundamental para as coisas fluírem nessa relação entre gente.

Como dica final: primeiro, sempre levar na priorização, seja assunto, negócios e tudo mais, sobre propósito maior da empresa, objetivos, e aí você cascateia até onde você tá na linha de discussão. Segundo, comunicação: como ter uma comunicação mais eficiente, mais eficaz, sabendo pra quem que eu tô falando, escutando também, sabendo entender de quem tá falando pra mim. Terceiro, o emocional da coisa, explorar os conceitos da inteligência emocional para não só ter a gestão do conflito, mas a partir desse conflito construir os relacionamentos estratégicos e saudáveis. Quarto, sabendo diferenciar e criar as alianças que agregam mais valor entre o jogo que a gente joga, não só individual, mas também como em grupo. No final, a gente pode ter as melhores ferramentas, a gente pode ter a melhor vantagem, mas a gente precisa de pessoas, porque são elas que resolvem os problemas. Estude também sobre pessoas, faça terapia, isso também faz parte da sua bagagem para lidar com produtos.