Ep. 255 - Gestão de produtos em estruturas complexas: Da estratégia à priorização do portfólio

O episódio aborda a gestão de produtos em estruturas complexas, da estratégia à priorização do portfólio, com Rafaela Fonseca e Renato Mendes. A discussão começa pela pergunta de quem deve criar, co-criar e sustentar a estratégia de produto. Rafaela defende que, quanto maior a empresa, mais a definição da estratégia está na camada executiva — CEO, VP, CPO — mas que isso é uma lente: o que é estratégico para o CPO pode ser tático para o CEO, e o que é estratégico para um GPM é tático para o CPO. Na prática, essas camadas são entrelaçadas. Ela propõe ser o mais coletivo possível na criação da estratégia, mas reconhece que, quando há muitas pessoas na sala, é preciso reduzir o fórum para tomar decisões posicionadas de fato. Renato traz o contraponto de que, mesmo em processos coletivizados, é necessário que haja uma pessoa responsável pela tomada de decisão final, senão se perde timing e oportunidade de mercado. A estratégia alinhada no nível executivo gera ambiente propício para autonomia das equipes. Quando a estratégia não está clara, as discussões caem em opiniões divergentes sobre como o produto deve ser, o que é sintoma de desalinhamento estratégico. Rafaela destaca que o alinhamento vem antes da autonomia: é preciso dar tempo e carinho ao diagnóstico, explicar o porquê das decisões, mostrar os caminhos alternativos que foram descartados e por quê. Muitas vezes, o porquê fica escondido por questões políticas internas, e as pessoas ficam perdidas com decisões de solução soltas que não casam com nada. Para traduzir a estratégia em decisões de backlog, Rafaela sugere rituais e artefatos sedimentados: repetir a estratégia em toda reunião com mais de dez pessoas, fazer o deck de uma hora e meia caber em cinco minutos, e criar um ritmo cognitivo de linkar as coisas. A contradição entre estratégia e backlog deve ser deixada aparente; é responsabilidade do time de produto perceber lacunas e contradições e transformá-las em pontos de vista com dados. Com IA, é possível alimentar documentos de estratégia em LLMs e comparar com itens de backlog, mas ainda há uma camada intuitiva de quem está em produto. Renato enfatiza que encontrar lacunas é o trabalho essencial de produto: identificar algo que o mercado não atende. Ele alerta contra a armadilha de fazer um grande discovery ou mapear todos os lançamentos de cinco anos; o mais útil é construir a menor fatia que atende à estratégia e colocar na mão do cliente para feedback. A estratégia envelhece, então quanto mais rápido se testa, melhor. O custo do atraso — cost of delay — é uma ferramenta poderosa: traduzir em dinheiro o que se perde por não lançar agora, em vez de apenas projetar o que se ganha. Renato conta o caso de um discovery em que um vendedor ligou para clientes durante uma pausa de café e validou o interesse em minutos, mostrando que o telefone ainda é uma tecnologia subaproveitada. Ele também menciona o livro Mastering the Uncertainty, de Matt Witkinson, que propõe comparar os piores cenários de fazer e de não fazer, e agir mesmo com incerteza. Sobre vender internamente um produto e ganhar apoio político, Rafaela sugere tratar o processo como se fosse um produto na rua: pensar nas suposições mais arriscadas, entender a filosofia da empresa — amplitude versus foco — e fazer pesquisa de usuário com as pessoas reativas. Renato reforça que as pessoas não são convencidas; elas precisam enxergar um problema real e um benefício para si. Gestão da mudança organizacional e comunicação não violenta são auxílios importantes. Na priorização de portfólio, Rafaela propõe conectar o portfólio à estratégia maior da organização, usando OKRs como direcionadores. Os horizontes de inovação da McKinsey, com a adição de um horizonte zero para dívidas técnicas, ajudam a distribuir o backlog. A satisfação do cliente, recomendação e receita recorrente são critérios de longo prazo. Renato acrescenta a camada de papéis dos produtos dentro do portfólio, citando o modelo GEM — Growth, Engagement, Monetization — do Netflix, e a lógica de que, dentro de um portfólio, um produto pode ser orientado a crescer enquanto outro monetiza, algo impossível quando a empresa está sozinha no mercado. Ele cita exemplos como o Nubank, o Next do Bradesco e o Ion do Itaú. Para criar espaço seguro para mudanças, Rafaela sugere observar os padrões de urgência que surgem — se há muita urgência, há algo por trás — e atacar a raiz do problema. Renato menciona o modelo de jet ski do iFood: times menores exploram à frente e trazem informações para o transatlântico. A comunicação frequente de aprendizados é essencial para manter a confiança dos stakeholders. Rafaela conta o caso de um cliente que usava uma bolsa de investimento por três meses para validar hipóteses, definindo claramente o apetite de risco. A interdependência entre produtos do portfólio deve ser saudável: não se pode ter um produto cuja remoção mataria outros cinco. Como conselho final, Renato sugere que, como quase tudo vira portfólio no digital, cada pessoa pode começar a pensar em portfólio pessoal, conectando trabalho, interesses e pessoas, e usar IA em modo board cético para testar teses. Rafaela encerra com o mantra de que priorização é a chave de tudo em portfólio: priorizar o que estudar, qual produto investir mais, qual item de backlog fazer primeiro. Sem priorização, o mar de opções inunda e se perde o rumo.