Ep. 252 - Foco no Cliente: Desvendando Problemas, Criando Valor

Todo mundo quer inovar, todo mundo quer criar, quer entregar, mas será que a gente está de fato resolvendo o problema certo? O problema certo para o cliente certo? Quem é o seu cliente no final das contas? O que ele realmente precisa? E como a gente acaba descobrindo isso? A centralidade no cliente é o tema central desta conversa. Quando a gente fala sobre cliente, de quem estamos falando? Na perspectiva de uma empresa, ela diz que aquele ali é o seu cliente, mas muitas vezes há um entendimento equivocado do usuário e do cliente. Quem é o seu cliente, quem está pagando pelo seu produto, pelo seu serviço, às vezes pode não ser a mesma pessoa que usa o seu produto ou seu serviço. Trabalhando num ambiente médico, isso era muito claro. Quem contratava era uma empresa de saúde, era um hospital, e o que eles buscavam era eficiência no setor de atendimento, na emergência, na parte ambulatorial, de internação. Eles queriam otimizar a rotina de um hospital ou de uma clínica. Mas quem usa o sistema, quem usa a solução que a gente está entregando, é o médico que está lá no dia a dia atendendo um paciente. Então é muito importante ter clareza de quem está comprando e quem está usando o seu produto, o seu serviço. Se eu sou uma área meio dentro de uma organização, o meu cliente vai ser os meus colaboradores, os colegas que trabalham comigo de outras áreas que consomem o meu serviço. Agora, se eu ofereço um produto ou um serviço, vou ter do outro lado pessoas que pagam essa conta. O cliente também vai colocar na conta como clientes que pagam por esse produto, e eu também tenho as pessoas que usam esse produto. Por exemplo, se eu sou uma massagista, eu posso ter comprado um produto para dar de presente para outra pessoa. Nesse critério eu sou uma cliente que pagou por aquele produto e a pessoa que está usufruindo do presente se torna também um cliente no fim das contas. É muito importante a gente não se apegar a prescrições de que cliente é só isso. A gente vai precisar se aprofundar na perspectiva daquilo que eu entrego para entender com clareza quando é o cliente que paga, quando é o cliente que usa e como é a relação dessas coisas em relação ao produto que estou construindo ou ao serviço que estou oferecendo. O B2B é Business to Business, uma empresa que vende para outras empresas. O B2C é Business to Client, você está vendendo direto para o consumidor final do seu produto. E o B2B2C é quando você tem um negócio que vende tanto para empresas quanto pode vender direto para o cliente final. Uma coisa é certa: a gente não pode olhar só para uma coisa. Olhar só para o usuário e não olhar para quem paga a conta, a gente acaba agradando um e perdendo de fato quem investe naquele produto. Olhar só para quem paga a conta e não olhar para quem usa o produto, a gente acaba perdendo a mão em relação a ganhos e aprendizado sobre o produto. A dica é aprender sobre aquilo que você entrega, para enxergar quando é o prisma que você olha para quem de fato paga pelo produto e quando é o prisma para quem usa o produto. No Design Thinking, existe um case em que uma empresa fabrica luvinhas de monitoramento de pressão, batimentos cardíacos e coisas do tipo, que deveria ser vendida para os hospitais para ajudar no processo de visitação dos pacientes. Em determinado momento o hospital não quer comprar, porque já compriu suprimento por vários anos, já contratei pessoas que fazem isso, não quer substituir. Fica bem nítido a diferença do usuário para o cliente. O cliente era o hospital que deveria comprar aquele material e não quis, mas para o usuário era algo incrível, era muito mais confortável. Chega um momento que talvez a gente precise revisitar qual o propósito que a gente tem para o nosso produto. Olhando para o primeiro diamante de entendimento do Design Thinking, a gente precisa olhar numa outra perspectiva e falar: eu tenho um produto e olhei para o lugar errado, para onde eu preciso olhar agora? O propósito inicial desse produto era fornecer monitoramento de pacientes que estavam na UTI dos hospitais. Só que eles ofereceram isso para os hospitais. Quem usa o produto estava super interessado, mas quem pagaria pelo produto falou: toda a UTI já é voltada para monitoramento do paciente. No Fit for Purpose, na matriz de segmentação, a gente olha para isso e descobre novos propósitos, novos clientes, uma mudança no produto para atingir outro público que não mapeou antes. Tem uma visão muito clara de que o seu produto serve para resolver um problema. Uma vez que aquele problema está exposto, a gente consegue se adaptar a diversos cenários de uma forma muito rápida. E aí mora, ao meu ver, o grande problema da grande maioria das organizações: a gente não sabe qual é o problema que o nosso produto ou o nosso serviço resolve. Ele está conectado a uma estratégia que, às vezes, ninguém sabe o porquê que aquela estratégia existe, ninguém sabe o porquê que aquele produto existe, de fato, qual é o problema que ele resolve. Quando você muda a forma de atuar, quando para de tentar oferecer seu produto simplesmente porque você tem ele construído e passa a tentar resolver um problema, isso muda muito a forma do jogo. Um exemplo prático: eu gosto de andar de skate. Tinha um longboard e queria um skate diferente. Fui numa loja para experimentar. Se ele estivesse trabalhando num modelo de só vender o skate, ele ia falar: o que é que tu quer? Eu quero um skate. Quanto tu quer gastar? Entre 600 a 800 é esse aqui, o modelo mais básico. Mas o que ele fez foi começar perguntando: tu já sabe andar? Já, mas costumo andar de longboard, estou querendo um negócio diferente. Diferente de como? Tu quer fazer manobra? Não, quero dar um rolê passeando, vi um simulador de surf. Tu vai andar aonde? No Ibirapuera. Tu anda em pista ou só no parque? Só no parque. Para andar só no parque, que é mais caraquento, parece asfalto, esse skate aqui é muito melhor, porque é mais largo, mais estável, vai ser legal para esse tipo de rolê. Agora, se for para um piso mais lisinho, para dar manobra, aí tem esse aqui. Olha como ele me vendeu um skate de um jeito completamente diferente e a gente nem discutiu o preço. Ele não estava simplesmente me oferecendo um skate. Ele perguntou o que eu queria fazer, qual era a minha experiência com aquele produto, que tipo de problema eu queria resolver. Não queria ser um atleta profissional, era um passeio casual, parque, onde é que eu vou usar o skate. A quantidade de perguntas que ele fez sobre o que eu queria fazer com o produto, que problema eu queria resolver, antes de me apresentar uma opção ou solução que ele tivesse na loja. Você pode fazer isso com qualquer tipo de produto que tiver para vender, desde que esteja disposto a perguntar e não simplesmente empurrar a sua solução para alguém. Como é que se faz, na prática, para identificar o problema que a gente precisa resolver? Uma forma clara de observar o que você deveria resolver é: como é que o seu cliente se vira sem você? Ele já resolve o problema dele de alguma forma. Ele vai trabalhar de alguma forma. Pensando no médico, era bem difícil, porque você está entregando uma solução informatizada para um médico atender um paciente. Só que o médico se vira sem você de um jeito muito prático: ele tem uma receita médica, um papelzinho que ele responde com caneta. Isso fazia com que tivéssemos que pensar em soluções muito simples. Se for complexo demais, se for muito difícil de usar e atrapalhar ele no atendimento, ele vai simplesmente deixar o computador de lado, pegar a caneta dele, consegue atender igual, consegue responder igual. Você precisa entender que problema você quer resolver e como é que seu cliente se vira sem você. Que alternativas ele tem? É mais fácil? É mais difícil? É muito mais completo do que o que você está oferecendo? Existe uma forma já muito estudada no mercado, consolidada, que é a ferramenta do Fit for Purpose, que é descobrir quais são os propósitos daquele usuário, daquele cliente ao usar alguma coisa e até mesmo ao não usar. Já aplicamos várias vezes em descobertas de mercado e a gente conseguiu penetrar em lugares que os concorrentes daquele lugar especificamente não entravam. Quais são os problemas que ninguém resolve? O básico é observar: qual é o problema hoje que essa pessoa tem e o que a gente pode fazer para torná-lo cada vez menor? Resolver aquele problema de uma forma mais simples, mais fácil. Essa é a grande sacada que as empresas se perdem. Às vezes a gente até sabe qual é o problema que o nosso cliente tem, mas a gente quer fazer aquilo pela perspectiva do negócio e não pela perspectiva do cliente. Às vezes, resolver o problema do cliente é muito simples. O cliente quer uma solução muito simples. Mas a gente, enquanto empresa, torna isso complexo porque a grande maioria das empresas tem relações complexas por trás do portão daquela empresa. Descobrir qual é o problema do cliente que a gente quer resolver, qual é o propósito dele, aí a gente consegue criar uma lista de problemas que a gente consegue ajudar associadas a esse propósito. Tem uma forma de explicar isso que é legal, trazida por Danilo Risada, com três grandes variáveis: a hipótese, o problema a resolver e a métrica que prova que o problema foi resolvido. No fluxo tradicional normalmente é nessa ordem: qual é a hipótese que eu tenho? Quero provar essa hipótese para resolver esse problema e é assim que eu vou medir. Mas para mudar o jeito de processar a informação na sua cabeça, você precisa inverter a lógica: qual é o problema que eu quero resolver? Como é que eu sei que ele vai ser resolvido? Qual é a métrica? E aí por fim você diz: então eu vou testar tal coisa. O que depois que você formata o problema faz toda a diferença na forma que você pensa. Não à toa nosso podcast chama Love the Problem. Antes de saber se aquela hipótese é boa ou ruim, antes de julgar se aquela hipótese vai funcionar ou não, eu preciso entender a que problema ela se destina. Tem o livro Apaixone-se pelo problema, de Uri Levine, um dos co-fundadores do Waze, que conta a história de como você deveria observar ou trabalhar orientado a resolver problema e não empurrar soluções. Tem também uma ferramenta criada pelo Danilo Risada, o Tante de Decantação, que fala com uma ferramenta muito simples de como a gente consegue afunilar desde o nosso objetivo enquanto empresa ou enquanto time, até descobrir quais são os problemas, como correlaciona isso com as métricas, afunilando como um funil até chegar naquele ponto que o mais importante vai ser resolvido. O Tante de Decantação pode ser uma primeira análise para entender se de fato aqueles problemas que a gente acredita que nossos clientes tenham se conectam com os nossos objetivos enquanto empresa, com a nossa estratégia, e se a gente consegue medir esses problemas e dar seguimento a eles. Por que as empresas talvez tenham esse bloqueio ou essa dificuldade de conectar o problema que precisa ser resolvido com a estratégia que elas têm? Tem a ver com a forma que a gente é educado. Enquanto criança, pergunta muito por quê, por quê, por quê. E aí você vai para menino, só aceita que é assim, e vai perdendo esse jeito espontâneo de ir explorando o porquê das coisas. Conforme você vai crescendo na vida e na carreira e pega um cargo de gestor, você precisa dar certeza pras pessoas, dar direcionamento, e é cobrado por ter a resposta. Mas ter a resposta não necessariamente precisa ser preso em uma certeza. Você pode formatar a sua visão clara de objetivo, dar o seu drive pro time, seguindo o formato de inverter a ordem. Naturalmente, o mundo e a sociedade ensinam a gente a pensar numa solução primeiro, que resolve um problema e depois como é que tu vai medir isso. Dá pra inverter, dizendo: eu quero resolver esse problema, vou impactar esse número, vou medir dessa forma e pra isso eu tenho essas possibilidades. Quando você parte da solução, é difícil de alguém interagir, agregar ou mesmo contrapor a sua informação, porque você já vem com ela toda construída, arrumada, amarrada, toda pronta pra ser executada. Quando você parte do problema, por mais que você tenha uma proposta toda formatada, desenhada, pra resolver o problema, você abre espaço pra que outra pessoa enxergue o problema com uma perspectiva diferente, e aí ela possa propor uma outra solução, e aí essa discussão vai além. Isso é muito poderoso, parece simples, mas só esse jeitinho de inverter a lógica é muito poderoso. A grande maioria das empresas é construída pra oferecer soluções. Eu vou criar uma empresa de um app pra oferecer serviço de restaurante online. Eu vou criar uma empresa pra oferecer mais opções de mobilidade urbana. A empresa nasce pra resolver com soluções muito claras. O que a gente esquece de fazer é transformar essas soluções em problemas. O app pra oferecer mobilidade urbana quer o quê? Quer desafogar o trânsito de grandes centros? Quer oferecer serviços com conforto? Na hora que a gente conecta uma estratégia, sai de uma estratégia de empresa voltada pra solução e começa a ter uma perspectiva de qual é o problema que essa solução resolve, a gente consegue conectar melhor a necessidade de mais clientes ou outros problemas que não tinha mapeado antes. No Fit for Purpose, a gente aprende a parar de olhar pro cliente só pela perspectiva de oferecer soluções pra eles e começar a olhar pra eles como uma grande caixinha de vários problemas, de várias características diferentes, que a gente pode ofertar soluções. A solução passa a ser secundária. A grande sacada é virar esse prisma: eu sou uma empresa que tem uma solução, mas essa solução resolve esse problema. E esse problema, a gente sabe que resolve a partir dessa métrica, pela perspectiva do cliente. Quando a gente começa a falar de métricas nas organizações, a grande maioria delas só tem métricas que impactam o seu negócio: faturamento, receita. Tem poucas métricas que olham pro problema. Será que esse cliente que tem esse problema, a gente tem uma métrica que diz se aquele problema tá sendo resolvido ou não? Praticamente todos os negócios hoje têm tecnologia como core pra entrega de alguma coisa. Se a gente começa a mudar esse prisma, de parar de olhar pra solução que eu ofereço e começar a conectar que essa solução resolve tal problema e eu sei que esse problema foi resolvido a partir desse número, a gente começa a inverter essa dualidade. Vão perceber que existem mais problemas que uma mesma solução pode resolver e a partir daí observar que podem existir mais soluções, entrando num ciclo virtuoso de resolver problemas e encontrar soluções. Uma alternativa é usar o Job to be Done, que é uma boa ferramenta pra treinar o cérebro a inverter a ordem, pensar primeiro no problema a ser resolvido. Trazendo um exemplo: o que a Netflix quer fazer? Entreter as pessoas. Qual é o problema que você tá tentando resolver? Resolver um problema de tédio, de ócio, de entretenimento, de conexão. A pessoa quer consumir um conteúdo. Não precisa ser só o Netflix. Eu posso consumir o conteúdo do Netflix, posso ler um livro, posso jogar um videogame, posso jogar um jogo de tabuleiro. Olha como isso vai ampliando a sua visão. Então seja mais específico: qual é o problema que você tá tentando resolver? Não é só entreter uma pessoa, não é só o problema de tédio. Quero resolver um problema de tédio, mas pra pessoa resolver coisas em grupo. Em grupo continua sendo a série, talvez o livro não faça mais tanto sentido, mas um jogo ainda resolveria. Mas eu quero que seja em grupo, mas que não envolva telas. Opa, não dá mais pra ser um videogame, não pode mais ser um filme, uma série. O que eu tenho de possibilidades? É um jogo de tabuleiro. É como você vai formatando o problema e afunilando o problema, mostrando possibilidades diferentes, ao invés de vir: eu quero construir um jogo de tabuleiro, vende aí pras pessoas. Quando você parte desse amplo, vai entendendo quem são as pessoas ou as empresas que também resolvem aquele problema e que têm outras soluções pra entregar. Vai também mostrar outros problemas que talvez você não tinha nem imaginado que consegue resolver com aquela solução. Talvez você nem queira resolver. Aí a gente entra num viés de validação. A possibilidade de ter várias soluções pra aquele problema caracteriza ele como um problema de fato. O que mais valida um problema? O que a gente faz é uma ferramenta muito simples: a relação de impacto. Aquele problema vai causar pro meu usuário, pro meu cliente, o impacto dele em relação às necessidades do cliente versus o esforço de resolver esse problema. Não adianta nada ter um problema que tem um impacto muito baixo e um esforço muito alto. De uma forma muito simples: esse problema aqui, o quanto da minha base ele impacta? Qual é o meu potencial número de clientes novos que esse problema vai impactar? Pode ser número de clientes, pode ser percentual de dinheiro. Impacto é como que isso vai chegar no meu cliente. Esforço é o quanto de tempo eu vou levar pra resolver esse problema. A grande sacada é que a gente não associa essa visão e acaba priorizando resolver problemas que o esforço é muito grande, mas continua olhando o esforço pela perspectiva de solução. Quando eu mudo essa perspectiva: desse esforço muito grande, qual é a parte mais importante desse problema? O que eu consigo resolver mais rápido pra impactar o maior número de pessoas? Existe uma forma de eu resolver isso que tenha uma solução diferente da que tô mapeando hoje? No nível estratégico, quando olha pra essas hipóteses estratégicas, tem uma visão muito clara: eu tenho alguma coisa aqui que parece ser muito relevante, tem um impacto muito alto e o esforço é baixo ou médio. Vamos botar isso pra dentro pra um time testar pra entender se isso existe mesmo. Uma vez que a gente valida se isso existe mesmo, pode descartar essa hipótese da forma como ela foi concebida, ou pode ter uma fatia diferente: isso faz sentido, mas não desse jeito. A gente tem que repensar uma solução ou repensar a conexão com os clientes. No início da estratégia, a gente já olha pra essa hipótese estratégica por esse viés. É muito achismo ainda, porque ainda não tem dados consolidados que afirmam se aquilo faz ou não faz sentido. Então, a partir de uma análise preliminar, o conhecimento das pessoas envolvidas nessa estratégia, a gente desdobra isso pra um time que vai se aprofundar e buscar informações que corroboram ir ou não seguir em frente com essa hipótese estratégica. Como é que você valida um problema de forma mais simples? Perguntando. Isso aqui faz sentido pra você? Não faz? Isso aqui, você pagaria pra resolver esse tipo de coisa? Isso aqui, eu adoraria ter isso aqui. Eu pagaria não sei quanto pra ter isso aqui resolvido. Tem o livro Teste da Mãe, que fala sobre como testar hipóteses. Perguntar é muito bom, e passar do óbvio é importante. Você estaria disposto a pagar mesmo? E se eu colocasse agora? Quanto tu investiria? Tu usaria mesmo? O que que tu acha que daria certo? O que que mudaria na tua vida se tu usasse isso aqui? Explorar um pouquinho mais do problema, do que simplesmente fazer uma pergunta e já inferir que chegou na conclusão e partir pra solução. Hoje em dia, com a quantidade de dados, ferramentas e acesso que a gente tem, você consegue fazer isso via Instagram, lançando um formulário do Google, usando a própria Inteligência Artificial pra fazer um teste, uma simulação. Isso é uma boa forma de usar a Inteligência Artificial: não só pedindo pra ela resolver um problema, mas pedindo pra ela explorar que outros problemas você enxerga além desse. Quando você monta uma hipótese pra resolver um problema, você pode pedir pra ela quebrar a sua hipótese, aí você vai ver quais são os problemas derivados daquilo, que outras coisas podem acontecer. Será que eu tô realmente olhando pro problema mais grave? Eu tinha um muito maior que eu nem vi? Uma forma de validar é sair do óbvio e ver se realmente tem alguém que se interessa por aquilo. Problema validado. A gente já entendeu se tem alguém que pagaria, se a gente avaliou essa conexão com estratégia. Que tipo de métrica a gente poderia usar pra mostrar se a gente resolveu esse problema ou não? As métricas vão variar de acordo com a característica de cada negócio. Uma métrica muito boa é usar a ferramenta do Hotjar pra conseguir validar se as pessoas vão passar a acessar alguma coisa nova que eu vou oferecer ou não. Essas métricas de uso, sobre uma hipótese que a gente vai testar, porque testar a hipótese é validar se esse problema existe ou não de fato. Existe uma métrica que a gente usa muito: ofertar a solução sem ter a solução ainda. Oferto a solução, coloco ela no ar, muito simples, e falo: clica aqui e manda um e-mail se você tiver interesse em tal coisa. A gente vê a quantidade de interesse sobre aquele assunto. Existem pequenas métricas que podem funcionar pra qualquer característica de negócio. Mas o mais importante é descobrir qual é esse problema e descobrir métricas que associam a esse problema. Se o meu problema é criar algo que ajude a resolver o problema na mobilidade urbana, quais são as métricas que me dizem se esse problema tá sendo resolvido ou não? Quantidade de pessoas que resolveram o problema da mobilidade urbana, que pediram algum tipo de transporte e concluíram a viagem com esse transporte. Associar métricas de usuário relacionadas a esse problema. Você precisa entender o tipo de problema que você tá resolvendo e quando é métrica de consumo: as pessoas estão consumindo aquele seu produto. Se você coloca alguma coisa pra vender, tem gente pagando por isso. As pessoas estão satisfeitas com a sua solução? Às vezes tem muita coisa que resolve problema, que você usa e reclama. Resolve o problema, resolve, mas as pessoas estão falando mal. Então você precisa entender como tá a satisfação das pessoas ao utilizar a sua coisa, a recomendação, o quanto o seu produto viraliza. A depender de qual é a dimensão do problema que você tá tentando resolver, você mede se chegou ao resultado esperado de acordo com a parte do problema que você resolve. Pode ser que a sua solução não seja a mais barata, mas é a mais confortável. Não é a mais rápida. Você precisa entender que dimensão você tá resolvendo pra medir certo. Senão, você pode achar que ninguém tá comprando a sua solução super confortável, mas talvez não é esse o problema das pessoas. Não é sobre o conforto, é sobre velocidade do ponto A ao ponto B. E você tá tentando investir em conforto e não é isso que as pessoas querem. Ajusta a tua métrica pra saber se tá funcionando e vai. A inteligência artificial ajuda muito nesse caso. A gente colocou exatamente qual era o problema que a gente tinha e pediu pra ela nos trazer uma lista de métricas com as explicações e onde ela tinha noção de que essas métricas eram utilizadas. Isso ajudou a ter uma visão muito ampla. Por exemplo, vamos fazer um teste A-B de uma funcionalidade. Tem gente que testa esse teste A-B de tal jeito e a gente não tinha pensado. A inteligência artificial ajuda na conexão: dado qual o problema, como é que o mundo tá olhando pra esse problema, o que é que o mundo tá oferecendo de métricas que nos ajudam a corroborar esse problema. A gente tá em 2025, raramente vai criar coisas novas. Nada mais justo do que se aproveitar daquilo que a inteligência artificial nos oferece pra conseguir estruturar cada vez melhor esses testes de hipótese e esses problemas que a gente tem. Antes de descartar seu problema porque não deu pra medir, às vezes é só a métrica que não é boa. Tenta uma ou outra antes de descartar. Ah, e se eu medir tal coisa? Como eu dei o exemplo do transporte: você tá pensando em custo, mas às vezes não é custo, é velocidade. Às vezes é conforto. Às vezes é outra coisa. Experimenta medir o problema de perspectivas diferentes. No Fit for Purpose tem uma parte do framework que fala sobre os critérios de adequação, que são as coisas mais comuns que os clientes utilizam na hora de consumir um produto ou serviço. Isso pode ajudar a tangibilizar essas métricas. Se a minha questão era conforto, o que a grande maioria dos clientes que buscam conforto olham? Será que tem alguma métrica associada a isso? Vale a pena entender o que o cliente usa pra tomada de decisão na hora de consumir alguma coisa, e a gente descobre métricas em cima disso. O que muda quando a gente passa a entregar olhando pro problema e não pro escopo? Muda a experiência. A experiência faz toda a diferença quando você é bem atendido. Todo mundo gosta de ser bem atendido. Você vai comprar um sapato e o vendedor pergunta: calça quanto? Toma aqui um tênis. Diferente de você ir comprar um sapato e ele perguntar: você vai usar o sapato pra quê? Eu vou correr. Você corre há quanto tempo? Eu corro há tanto tempo, mas sinto uma dozinha no joelho. Então esse sapato de placa de carbono pode não ser muito bom, porque ele te devolve muita propulsão, pode machucar teu joelho. Talvez esse tipo de sapato seja muito melhor. Ele tá perguntando como eu vou usar, pra que que eu vou usar. Quando você vai nessa visão de problema, quando vai além, a experiência muda muito. Isso vale pra todo tipo de serviço. Um técnico foi chamado pra consertar uma coisa em casa. Ele não só veio, fez o serviço, consertou, como limpou tudo e ainda deixou um bombonzinho de agradecimento com o cartãozinho dele pra chamar na próxima. Ele foi além, pensou na experiência. Não é só pra trocar uma torneira, é pra resolver o problema de um vazamento e deixar o negócio em ordem. Ele trocou a torneira, limpou e ainda fez um over delivery, deixou o cliente super satisfeito. Quando você realmente tá conectado no que seu cliente tá querendo de fato, você entrega uma experiência muito melhor em todos os aspectos. Tem um outro viés que a gente pouco se conecta, que é a percepção do cliente de que tem alguém ali do lado genuinamente preocupado com ele. Da próxima vez que eu precisar fazer alguma coisa com esse cliente, algum tipo de pesquisa ou pedir pra ele testar alguma coisa, esse cliente vai se sentir próximo a mim e dificilmente vai recusar. Tem uma empresa que fazia carteira de uso, que eu comprava muito, porque eles mandavam um e-mail que parecia que era pra mim, que era pessoal. Toda vez que eles mandavam e-mail pra alguma coisa, eu abria pra ver quais eram as novidades. Você tratar o seu cliente com essa proximidade faz com que ele te dê respostas cada vez mais sinceras e rápidas sobre aquilo que você tá oferecendo. Fica mais fácil num momento de recessão ou em algum problema de mercado, esse cliente te dar respostas sobre a evolução daquilo que você tá oferecendo. Além de resolver o problema dele, você mantém esse relacionamento cada vez mais claro e forte com esse cliente pra conseguir descobrir novos problemas, novas hipóteses. Quais perguntas fazer hoje pra escutar melhor o que o cliente realmente quer? Qual foi o seu propósito ao usar o nosso produto? De zero a cinco, onde zero é nada e cinco é extremamente, o quanto que esse propósito foi atendido e nos dê mais detalhes sobre porque você deu a nota anterior. Fit for Purpose básico, simples assim, três perguntas. O que você quer é que o cliente fale, mas não de uma maneira robótica. Se você perguntar de zero a dez e ele só diz o número, ele não vai te contar nada. A ideia é fazer com que ele pense por que ele usa isso, o que isso resolve, e aí ele vai te contar um pouco mais. Às vezes você não descobre nada. Você precisa ouvir de alguma forma. A forma simples de explorar, além da ferramenta, é: o que é que você faria se não tivesse isso? O que você faria se não tivesse tal coisa? Você vai restringindo, vai limitando, e conforme vai limitando a forma que a pessoa trabalha, ela chega na forma mais simples e objetiva de resolver a coisa. O que que você faria pra almoçar agora? Eu podia pedir um restaurante. E se não tivesse iFood? Eu ia comprar alguma coisa no mercadinho perto da minha casa. E se não tivesse o mercadinho? Eu ia procurar o que tem na minha casa. Você vai vendo como a pessoa vai buscando soluções mais práticas. É uma forma de achar um teste mais simples e resolver uma parte pequenininha do problema, ao invés de tentar já trazer uma coisa gigante que resolva tudo. É muito parecido com a ferramenta dos 5 Porquês. Meu problema é ir até a escola. Por quê? Porque o ônibus demora. Por quê? Porque... E aí você vai se aprofundando e ouvindo e chegando na raiz do problema. A grande sacada é que, no final das contas, todo mundo quer resultado. A gente vive pra trazer resultados. A grande sacada é que aqueles que param pra pensar se estão resolvendo o problema certo alcançam esse resultado talvez mais rápido ou com mais precisão. O resultado vai vir, só precisa ajustar pra entender se você está indo pelo lugar certo. A mensagem é pensar na experiência como um todo. Não se limita só a fazer aquela coisa funcional, não pensa só no funcional da coisa que você está resolvendo. Pensa na experiência como um todo. Vai além. Como é que a pessoa vai se sentir? Que tipo de sensação eu quero transmitir pra ela? Eu quero resolver um problema e deixar a pessoa feliz. Quero que ela saia daqui com tal experiência, que ela se sinta importante, que se sinta ouvida e que sinta que foi muito marcante. Isso é fundamental em tudo. Em todos os exemplos, são experiências envolventes em que você está ali realmente preocupado em ouvir a pessoa, entregando algo pra ela, resolvendo um problema mais preocupado que ela saia mais feliz. Isso é bem mais impactante e faz toda a diferença na forma que você trabalha e que você resolve os problemas.