Ep. 285 - Gestão de Portfólio Híbrida: adaptando sem perder o resultado

Neste episódio, unimos dois temas já abordados: o futuro da gestão de projetos com cenários híbridos, onde projetos tradicionais e ágeis convivem em harmonia, e organizações orientadas a valor, com estratégia adaptável que conecta e direciona a operação. O foco é um cenário real em que a organização passa por transformação orientada a valor enquanto convive com projetos híbridos, alguns em modelos tradicionais, outros em modelos ágeis.

O ponto de partida para classificar e direcionar o trabalho é entender a natureza da solicitação. Em cenários regulados, como a reforma tributária, a organização precisa se adaptar a mudanças legislativas, mas nem sempre se sabe o impacto imediato. Nesses casos, o trabalho é exploratório. Já em situações preditivas, como resolver a eficiência de um processo ou consertar uma parte da organização, há clareza suficiente para direcionar um projeto mais finito. E há iniciativas contínuas, como cuidar de um produto, que podem justificar estruturas perenes, como times ágeis ou squads. A partir da natureza da solicitação, define-se se o trabalho será exploratório, encaixado ou recorrente.

No contexto de empresas mais antigas, com legado monolítico, há limitações tecnológicas que criam barreiras para ser híbrido, ágil e fatiar o trabalho de forma mais fina. O equilíbrio está entre o que a organização espera e as restrições tecnológicas, de legislação e de viabilidade. Há também o equilíbrio entre o que se consegue prever e o que se precisa lidar com o desconhecido. Iniciativas atreladas a reguladores trazem prazo, data-muro e scope fechado, enquanto evolução de produto considera mais o time to market, ainda que a empresa precise de um mínimo de previsibilidade. A empresa precisa de um nível mínimo de estabilidade, e o time de portfólio gerencia esse ecossistema híbrido.

Conectando com episódios anteriores sobre conexão de estratégia e execução e sobre Fit for Purpose, o time de portfólio deve olhar para riscos além do risco de não entregar: como a organização está influenciando o mercado ao redor, qual o risco de não fazer, qual o risco de deixar o concorrente lançar algo antes. O portfólio não deveria ser uma lista de projetos, mas um sistema de decisão que ajuda a fazer a próxima coisa mais importante. Não se trata de escolher o próximo framework, mas de desenhar um sistema sustentável que permite adaptação com responsabilidade, antecipando questões de mercado, não perdendo oportunidades, antecipando-se a concorrentes e atendendo necessidades do cliente. Às vezes é um projeto, às vezes um time, às vezes se terceiriza, às vezes se compra algo pronto.

Na prática, equilibrar projetos estruturantes, evolução de produtos e inovação dentro de contextos regulados exige considerar a capacidade limitada da empresa. A transição não é simples: se o portfólio é gerido por uma ou duas pessoas, criar um sistema mais complexo exige outras habilidades e talvez um time maior. A evolução das organizações exige que o portfólio evolua para manter um sistema decisório vivo.

Uma forma simples de entrada é mapear o portfólio de acordo com os horizontes de inovação. H1 é o trabalho imediato que paga as contas no mês seguinte. H2 é aquilo que já se sabe que trará dinheiro amanhã. H3 é a inovação, onde se pode inclusive perder dinheiro. E H0 é aquilo que está matando o negócio. Todo backlog de produto deveria estar orientado a essa visão, e o portfólio também deveria olhar para quais iniciativas estão matando a estratégia, quais permitem trazer dinheiro amanhã e quais estão olhando para inovar.

Em organizações com grande histórico e legado, não se pode simplesmente descartar a gestão de portfólio atual e criar uma nova do zero. As coisas precisam de uma transição suave para não causar ruptura forte e desconforto maior do que as pessoas conseguem lidar. Os primeiros passos incluem: trazer todas as pessoas da empresa para o mesmo contexto, com capacitação e treinamento, para que comecem a pensar em entrega de valor desde a ideação; estabelecer governança, não no sentido de burocratizar, mas de definir mecanismos para classificar cada iniciativa e tracionar o trabalho; adotar ferramentas que tragam visibilidade e transparência nos níveis de times e portfólio; e usar indicadores que gradualmente tragam mais pessoas para o contexto. Quando se olha para o valor, muda a conversa: em vez de perguntar quando se entrega uma funcionalidade, pergunta-se quando se entrega um habilitador que trará resultado para a empresa.

A mudança é uma decisão da organização, não apenas do time do escritório de projetos. É preciso sair da visão de cronograma, status e fiscalização de projetos para uma visão orquestradora do sistema de trabalho. Isso exige envolvimento das pessoas, empatia e trabalho com características humanas. A primeira mudança é trocar a cobrança por entrega pela cobrança de resultado. As lideranças precisam passar a cobrar impacto, valor gerado, otimização de receita, saving. Com isso, cria-se um fluxo mais unificado, um processo mais claro de trabalho, onde todas as demandas passam por um sistema de decisão com critérios aplicados: o trabalho é exploratório, contínuo, faz sentido como projeto ou como time ágil. A governança pode ser tão simples quanto alguns fóruns e reuniões, dependendo do nível da empresa. É como trocar o sistema operacional da empresa.

Conectando com os princípios da gestão de mudança, começa-se com o que se tem agora, sem atos absurdos. Cria-se acordos claros para mudanças evolucionárias. Não adianta evoluir para um lugar onde se olha para resultado se as pessoas continuam cobrando escopo, prazo e custo. É preciso criar acordos, nem que sejam pequenos ou locais, para que as pessoas comecem a se comportar de forma diferente. O mais importante e mais negligenciado é encorajar atos de liderança. Mudar o status quo exige que indivíduos assumam a mudança. Prazo, escopo e custo continuam sendo olhados, mas com mais flexibilidade, porque o resultado pode vir antes do prazo longo de construção de projetos. A grande sacada é essa flexibilidade.

Independentemente da natureza do trabalho, projeto, time ágil ou qualquer outra forma, ele precisa gerar resultado. Não é porque se trabalha com projeto que não se pode dar resultado; deve-se dar. A parte mais difícil do trabalho é tangibilizar o que é valor. A maioria das empresas tem por premissa que valor é o que está dentro da DRE, é financiamento, é o que está no terceiro. Existem várias características de valor: evitar perda de imagem, evitar prejuízo, evitar parada de operação. Em um cliente, a dificuldade era atrelar o trabalho a OKRs, pois as lideranças só falavam em qual número de dinheiro o trabalho mexeria. A solução foi declarar explicitamente um OKR de dinheiro, traduzindo o que as lideranças olhavam na DRE, e a partir daí fomentar a compreensão de que um trabalho também aumenta NPS, trabalha na reputação da marca, aumenta a conversão de cliente. Aos poucos, as pessoas passaram a enxergar outros valores além do financeiro.

Quando a organização está toda organizada para olhar para valor imediato, a tendência é fazer mais do mesmo, otimizar performance. Mas, dependendo do contexto de mercado, se não se constrói uma visão de futuro de longo prazo, o concorrente que investia antes em inovação vai despontar um produto que desbanca o atual. Os horizontes ajudam a manter essa visão e distribuir a energia entre curto, médio e longo prazo. A dobradinha entre escritório de valor e estratégia, com visão a médio, curto e longo prazo, é fundamental para as empresas se manterem relevantes. Boa parte do trabalho do consultor é dar visibilidade dessa visão do que é valor, porque ao desdobrar de uma visão executiva para a operação, a informação se perde e se dilui. As pessoas passam a fazer coisas porque alguém mandou, sem entender o impacto. O trabalho do escritório de valor é traduzir e lembrar as pessoas o tempo todo.

Como exemplos práticos: um acordo de entrada no fluxo que exigia resultado explícito e conexão clara com a estratégia da organização reduziu de 30 para 10 ou 12 itens abertos ao longo do ano, gerando mudança comportamental. Outro exemplo: ao analisar o tempo de vida de iniciativas, descobriu-se que itens estavam abertos há mais de 600 dias. A liderança de portfólio cancelou todos os itens com mais de 180 dias abertos, com a frase: não estou jogando fora, só estou pedindo que, se o item ainda for importante, reabra com métricas e atualizações. Isso fez o Lead Time evoluir de forma absurda. Um indicador de valor que fez diferença foi a receita, pois é o que ainda traciona a liderança, mas a pergunta complementar é: e se a gente não fizer isso, o que vai acontecer? O risco de não fazer é um excelente indicador. Em um caso real, uma CTO parou um sistema legado que todos diziam que não podia parar, e depois de um mês ninguém deu falta, revelando que o sistema não era necessário. Em outro exemplo, uma diretora questionou por que um problema que impactava 5 mil pessoas não era priorizado, e a resposta foi que o portfólio priorizava um item que impactava 200 mil pessoas. A diretora concordou que 200 mil é mais, e a prioridade se manteve. São escolhas difíceis, mas necessárias: priorizar aquilo que gera mais impacto, mesmo entendendo a importância do outro.

O ponto de partida para orientar a valor, muitas vezes, é a receita, porque é o que gera maior movimento nas pessoas. Mas o objetivo é o equilíbrio entre resultado imediato e construção de futuro. A pergunta de risco de não fazer abre caminhos e provoca as pessoas a conectarem de fato o valor ao trabalho que realizam.