Ep. 262 - BP Estratégico ou BP só no crachá? Desafios de aproximação entre RH e Negócio

O assunto de hoje é um tema que muita gente já ouviu falar: o RH não precisa ser estratégico. Mas o que falta na prática é entender como fazer isso acontecer. A Ju trouxe um caso concreto: ao abrir uma vaga de Business Partner para o seu time na Light Farm, encontrou uma dificuldade gigantesca de encontrar candidatos que consigam olhar para o negócio como um BP deveria, com olhar estratégico e conectado. Ela compartilhou essa dor no LinkedIn e o post viralizou, porque todo mundo se identificou. Foram mais de 2 mil candidatos, mas o que se vê é que o mercado mudou o nome de Analista de RH para Business Partner, generalizou esse nome, mas na realidade muitos candidatos continuam atuando como analistas de RH, com um olhar para tarefa e processo, não conectado à necessidade do negócio.

A partir disso, a Ju percebeu um padrão: muita liderança trava colaboradores que buscam certificação e treinamento para se tornarem estratégicos. Quando retornam à empresa, recebem metas tarefeiras, como fazer dois teambuildings a cada seis meses, sem saber o porquê. Tentam atuar de forma estratégica, olhar para a necessidade do cliente, gerar impacto no negócio, mas são travados pela liderança. Querem participar de rituais estratégicos e não conseguem espaço.

A Fê, consultora da Nower e trainer da K21, trouxe a hipótese de uma juniorização do papel do BP. Bons BPs têm senioridade, conseguem conversar sobre o negócio, desafios de mercado, concorrência. O problema é que muitas candidaturas vêm de pessoas em nível júnior ou pleno de analista de RH, num lugar operacional, não tático-estratégico. Além disso, há a hipótese de que muitas lideranças sequer saibam como um BP pode ajudá-las. O BP normalmente atende uma unidade de negócio com uma penha de gestores, e muitas vezes o RH não está na sala das discussões de alta gestão, de produto, de IA, de estratégia. O BP ficou para trás, fazendo o operacional, organizando o team building.

Sobre o papel do BP, a Fê usou a analogia da cola: o BP é a cola entre tudo que o RH faz, todos os produtos e serviços que o RH gere e entrega para a organização, e tudo que o negócio está discutindo, desenhando de estratégias de expansão ou mudança. Ele faz a tradução da estratégia do negócio para o universo de RH: o que a gente vai fazer com a nossa gente para conseguir chegar lá e entregar esses números. A Ju complementou que o BP é a ponte entre negócio e pessoas, correlacionando dados de negócio com métricas da área de pessoas, alavancando resultados.

A Fê acrescentou que o BP também precisa assumir um lugar de facilitador, consultor interno, de entender e ler o cenário, priorizar problemas e usar os produtos e serviços de RH para resolver questões organizacionais. As lideranças têm 300 outras coisas na agenda, e o BP, como parceiro das áreas de negócio, ajuda a resolver problemas através das pessoas.

Rafinha propôs redefinir o sucesso do BP: não está só nos indicadores de RH. Se a melhor equipe do mundo não está gerando resultado de negócio, o BP não fez um bom trabalho. Alguém que consiga conciliar resultado de negócio com a saúde da organização é que está posicionado no lugar estratégico. A Ju trouxe que, no processo seletivo, as métricas que os candidatos citavam eram sempre as mesmas: turnover, NPS, clima. A pergunta era: qual é a métrica que o BP tem para garantir a efetividade do papel dele, correlacionada ao resultado de negócio?

Rafinha conectou com o Management 3.0: gerir o ambiente e não as pessoas. O BP deve olhar para o ambiente, gerar condições e apoiar que a estratégia aconteça, usando produtos e serviços de RH. O Jürgen fala que a gestão é importante demais para ficar só na mão dos gestores, e o BP pode ocupar esse espaço de construir condições para a execução da estratégia.

Outra dor levantada é a dupla função do BP: ele é BP, mas também faz recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, às vezes até folha de pagamento. Aonde sobra tempo para ser estratégico? A solução apontada é a inteligência artificial para tirar o trabalho operacional repetitivo e liberar espaço para a estratégia. A Fê trouxe o caso de um cliente de geração de energia que criou uma IA interna para extração e leitura de contratos complexos, simplificando o acesso à informação. Para o BP, a IA pode consolidar dados, ler relatórios, resumir insights, estudar mercado e concorrência, ajudando a ter um mínimo de capacidade de conversar com a dor do negócio sem precisar dominar tudo.

A Ju trouxe um case de sua mentorada que usou o GPT para criar um teste de hipótese antes de um team building, metrificar o impacto e validar se a ação gerou valor, não apenas satisfação momentânea. Outro case: uma pessoa do departamento pessoal, com a IA assumindo tarefas operacionais, começou a adentrar a cultura organizacional, facilitando reuniões de cultura, se desenvolvendo em outras áreas.

A Ju também mencionou a iniciativa do BP Ágil, que não conseguiu tração, mas defendeu que o BP conhecer agilidade ajuda muito. Quando o BP entende metodologias ágeis, ele conduz retrospetivas que geram aprendizado e ação, traz melhoria contínua, evita microgerenciamento com Kanban e ajuda o gestor a pivotar, escalar, ter visão sistêmica e conectar OKRs. A Ju contou que, ao entrar numa organização com agilidade, sua trajetória profissional mudou e ela não consegue mais voltar.

A Ju resumiu três pilares do BP estratégico: primeiro, o olhar estratégico, entendendo o planejamento da empresa, os grandes desafios do ano, os produtos que a empresa vai apostar, os projetos prioritários. Segundo, conhecer e dominar o que a empresa faz dentro do negócio, os produtos e serviços, o valor de cada um, como se relacionam, e também os produtos que o RH entrega. Terceiro, olhar para as pessoas e a forma como trabalham, o ambiente, como se relacionam, conectando com a agilidade para transformar o modus operandi e promover os comportamentos desejados.

Para a liderança de RH, a Ju sugeriu: primeiro, ouvir genuinamente os BPs sobre os impedimentos que enfrentam. Segundo, posicionar a área para cima, mostrando o impacto que pode gerar. Terceiro, promover rituais onde os BPs se falam entre si, trazendo as dores das áreas e pensando em conjunto, porque os BPs atendem áreas distintas e não se comunicam. A Fê reforçou: o gestor deve trazer o problema ao BP, não a solução. Em vez de dizer 'preciso da vaga X para ontem', explicar a aposta de crescimento, a necessidade de skills. O BP deve perguntar qual é o problema real. As conversas devem ser na linguagem do impacto e do resultado, não do 'fez, não fez, cadê a vaga'. E criar um ritual de governança entre líder e BP para coordenação de esforços.

Como mensagem final, a Ju deixou: comece a olhar qual é o problema, ame o problema e não a solução. Focar na necessidade e não na satisfação, porque ao atender a necessidade, a satisfação vem naturalmente. A Fê deixou: faça mais perguntas e estude sobre agilidade. A chance de ser assertivo é muito maior quando se conhece o universo da agilidade, da cultura, dos princípios de entrega em ciclo curto, de olhar para o cliente e priorizar. Agilidade ensina a fazer as melhores perguntas.