Ep. 296 - Organizações Orientadas a Valor: Gestão de Portfólio

Neste episódio, Rafinha recebe Samira Tavares (Samy) e Daniela Prevô (Dani) para dar continuidade à série Organizações Orientadas a Valor, dessa vez falando sobre gestão de portfólio orientada a valor e a resultado, conectando com o episódio 292, que tratou de estratégia e execução via gestão por resultados.

Samy abre contando que já ajudou a construir diversos PMOs bonitos, com slides e semáforos coloridos, mas de impacto zero no resultado; o desafio da governança é mudar a perspectiva de status para resultado real. A partir daí a conversa entra na questão da visibilidade: o status report tradicional responde apenas o que a organização fez, nasce de uma pergunta de desconfiança (cadê o trabalho?). Dani argumenta que o status report não é ruim em si, a diferença está na pergunta que se faz com ele: perguntar se algo foi entregue não diz nada sobre se aquilo resolveu o problema. A virada de chave é perguntar se o que foi entregue conectou com o resultado esperado.

Dani descreve a primeira quebra de paradigma: o planejamento estratégico tradicional define metas de longo prazo e já se compromete com entregas (iniciativa A, iniciativa B), e o time se conecta ao acompanhamento das entregas, não ao resultado. Metodologias como OKR ajudam justamente por criarem uma camada intermediária entre o planejamento estratégico e o dia a dia, comprometida com resultado e não só com entrega, usando indicadores leading (de antecipação) em vez de apenas lagging (de atraso). Samy complementa que um erro comum é usar indicadores que só se movimentam uma vez por ano; para antecipar resultado é preciso cadência de acompanhamento muito mais frequente.

A conversa avança para projetos grandes: quando um projeto é pautado em etapas e não em entregas de valor, o resultado demora muito para aparecer, e a organização acaba acompanhando o status da entrega em vez do valor gerado. O fatiamento das entregas de valor, com governança adequada, é o que faz a diferença. Samy traz um exemplo de uma instituição financeira: a troca do core bancário é um projeto de infraestrutura difícil de fatiar, no qual uma visão mais tradicional de prazo, escopo e custo ainda tem valor, porque não dá para testar pequeno. Já o lançamento de um novo produto de seguros na mesma empresa foi fatiado com sucesso: primeiro escolheram, entre os produtos cogitados, o que teria maior retorno financeiro, depois o canal com maior saída (loja física em vez de online), depois a forma de pagamento mais simples de lançar primeiro (boleto antes de parcelamento). Dani cita outro caso, de uma empresa farmacêutica, em que o projeto era a entrega de um novo centro de distribuição e a cliente insistia que não havia como fatiar; entender a natureza do negócio e do projeto é necessário antes de aplicar qualquer receita.

Samy então descreve a mudança cultural que pratica nas reuniões de coordenação: sair do lugar em que as pessoas escondem o amarelo e não levam o vermelho, com medo de represália, para um lugar em que a pergunta deixa de ser apenas qual é o status e passa a ser se a pessoa precisa de ajuda e o que é crítico compartilhar. Ela conta que já foi cobrada duramente por status amarelo ao longo da carreira e aprendeu que colaborar é mais importante do que cobrar, porque as pessoas não estão ali com má intenção; existem fatores fora do controle individual que afetam o status de um projeto, e cobrança excessiva só joga as pessoas para a defensiva. Ela cita o exemplo de um cliente cuja reunião de coordenação parece perfeita, ninguém reporta problema algum, mas os times não entregam nada há três meses, justamente por falta de espaço seguro para pedir ajuda.

Rafinha resume distinguindo dois tipos de projeto difíceis de fatiar em ciclos curtos. O primeiro tem limitações do mundo físico, legislação ou aprovações de órgãos externos (um novo centro de distribuição, uma escola, um prédio) e por isso é naturalmente mais longo. O segundo é o projeto digital legado: um bloco grande e entrelaçado, difícil de fatiar não por limitação externa, mas porque foi construído num modelo antigo de gestão de projetos; o desafio das organizações orientadas a valor é desconstruir esse tipo de projeto, cuidando, nas próximas migrações, para deixar tudo mais fatiável no futuro. Dani complementa com um exemplo de uma equipe de infraestrutura à qual perguntou qual resultado esperavam de uma mudança (tempo de resposta mais rápido, menos erros), o que ajudou a traduzir até projetos estruturantes em termos de valor entregue aos clientes internos e usuários finais.

Dani introduz o conceito de cadeia de valor (value stream): é preciso entender em que ponto da cadeia uma entrega está, porque nem todo trabalho aparece direto na receita; às vezes o resultado imediato é crescimento de base, que só depois se converte em resultado financeiro. Isso conecta com a diferença entre métricas de atraso (lagging), como receita, margem e lucratividade, que olham para o passado, e métricas de antecipação (leading). Ela dá o exemplo de um grupo de Product Owners de uma seguradora com o objetivo de reduzir churn: como churn só é mensurável a cada seis meses ou um ano, o time passou a acompanhar a diminuição do número de reclamações como indicador intermediário, mensurável a cada 15 dias. Rafinha traz o contraponto de outro cliente, em que o padrão é invertido: quem mais liga e reclama é quem fica, e quem não interage nunca é quem sai, então monitoram a ausência de interação como sinal de cancelamento. A conclusão é que o contexto do negócio determina quais indicadores intermediários fazem sentido, e que esses indicadores de tendência não devem ser desprezados só por não serem receita.

No resumo desse bloco, Dani e Samy reforçam a importância de criar uma governança que tire as pessoas da defensiva, com ambiente seguro para expor problemas: quando tudo está sempre verde numa empresa, ou ela é excepcional, ou os problemas reais simplesmente não estão vindo à tona por falta de confiança. Dani sugere uma prática simples: adicionar ao quadro (kanban) uma coluna de mensuração de resultado, e não parar de acompanhar uma iniciativa só porque ela foi entregue, mas até que o resultado seja mensurado; e corresponsabilizar quem executa a iniciativa pelo critério de sucesso dela (que indicador espera mover, e em quanto). Isso muda o paradigma de output para outcome, da saída para o resultado.

Dani destaca que toda iniciativa é uma hipótese de sucesso, não uma certeza, e que metodologias ágeis (fatiar, testar pequeno, discovery, validação de hipótese) ajudam a comprometer-se com menos antes de escalar. Samy reforça que toda empresa comemora aquilo que lança, mas quase nenhuma comemora o que teve coragem de matar; a armadilha do custo afundado (já investimos tanto, será melhor parar agora?) é o que sustenta reuniões de portfólio de um dia inteiro sem decisão real. O papel de quem representa o portfólio, seja um PMO tradicional ou orientado a valor, é dar às lideranças a coragem de eliminar o que não faz sentido, fechando a torneira do desperdício.

Rafinha pergunta sobre a diferença entre um PMO tradicional e um VMO (escritório de projetos orientado a valor). Samy explica que não é uma virada de chave binária: um PMO tradicional olha para prazo, escopo e custo; a transição para VMO começa quando as pessoas passam a perguntar se aquilo está gerando resultado, além do triângulo de ferro, sem abandoná-lo. Um PMO gerencia projetos e iniciativas; um VMO gerencia um fluxo de valor de ponta a ponta, olhando para o que é estruturante, para o custo do atraso e para outros tipos de valor dentro dessa cadeia. A diferença central está no comportamento: se o papel é controlar e reportar, é um PMO tradicional; se o papel é facilitar a discussão sobre o fluxo de valor e destravar o que o impede de fluir, é um VMO. Não é preciso uma estrutura nova para isso, é preciso ter conversas novas com as pessoas certas, porque governança é antes um comportamento do que uma estrutura, e essa mudança pode começar no dia seguinte.

Para encerrar, Dani deixa uma dica para lideranças que não atuam diretamente em portfólio, mas que reportam resultados: ter, com a própria equipe, uma conversa recorrente sobre quais indicadores (ponteiros) o time está movendo em cada iniciativa, projeto ou até processo do dia a dia (business as usual), e como esses indicadores se conectam com a estratégia da empresa; essa reflexão, feita em conjunto com o time, começa a trazer números concretos para conversas que antes só giravam em torno de custo.