Ep. 297 - Governança e Inovação: como organizar o trabalho mantendo autonomia das equipes

A gente estava trocando ideias aqui sobre alguns desafios que a gente tem visto nas organizações, principalmente em relação à governança, e uma dificuldade que a gente observa: muitas vezes a organização está no famoso TBTI. O que é o TBTI? É o Too Busy to Improve — ou seja, está super ocupada olhando para o dia a dia, para as coisas que estão pegando fogo, que são urgentes ali, e não está conseguindo implementar soluções de melhoria contínua.

E muitas dessas soluções poderiam ser resolvidas com governança, mas também existe um certo receio de como essa governança vai ser implementada. Uma visão de que a governança pode ser uma burocracia que vai chegar engessando tudo, fazendo as pessoas terem muitas limitações — e a gente está aqui para conversar exatamente sobre isso. Como que a gente cria uma governança que ajuda na inovação, na criatividade, na autonomia das pessoas. Uma governança que funciona e que não é aquela governança bicho de sete cabeças assustador que vai burocratizar toda a sua empresa. Ou melhor ainda, tem governança que faz o contrário, que tira a burocracia, que consegue retirar os mecanismos burocráticos que não fazem sentido para o seu contexto e trocá-los por coisas muito mais simples que vão fazer com que o seu dia a dia seja melhor e você consiga acelerar suas entregas e seus resultados.

Vamos lá, vamos falar um pouquinho dessa governança e desmistificar um pouco o que que é isso. O que que é a governança, essa palavra que parece super chique, mas que na prática ela pode ser muito mais prática e muito mais efetiva, dependendo de como a gente conduz. Como é que a gente cria uma governança que impulsiona a criatividade e a inovação? Para começar, o que é que a gente está falando quando a gente fala de governança? Se eu ver a governança atravessando a rua, como é que eu reconheço que aquilo é um mecanismo de governança? Acho que o primeiro passo é entender: a palavra é um pouco do ambiente corporativo, mas ela é, na verdade, nada mais do que uma forma da gente organizar o que a gente está fazendo.

Visualmente coordenar junto com as pessoas que as coisas estão acontecendo da maneira com que é esperado — nada burocrático, mas literalmente algo que a gente consiga em tempo real fazer a coordenação dos esforços, resolver os problemas do que está travando a gente. Muitas vezes a gente vê governança e pensa que é toda uma estrutura que precisa ser colocada, todo um método que precisa ser aplicado. Mas se a gente estiver fazendo minimamente o acompanhamento visual do que está sendo feito, responsabilizando as pessoas certas pelo que a gente gostaria que acontecesse, e ver os ponteiros mexer, a gente já está aplicando a governança na prática, independente do método que a gente está seguindo. O importante é a gente estar resolvendo problemas, estar falando sobre o que realmente importa para destravar as coisas acontecerem.

Porque às vezes a gente cria na nossa cabeça que é algo super complexo — vamos colocar uma estrutura? Não, às vezes a gente pode aproveitar o que de fato a gente já faz dentro da nossa organização, só que com um pouco mais de guia. Com alguns guias, a gente consegue fazer com que esse momento que a gente está junto seja muito mais proveitoso e efetivo. E dá para reduzir bastante também o tempo de governança. A gente costuma ver algumas organizações falando: ah, eu vou ter um momento aqui de 4 horas para falar sobre tudo o que está acontecendo. Pelo contrário: governanças efetivas focam exatamente no que deve ser falado, então raramente passam de uma hora, uma hora e meia falando sobre o que realmente importa.

Tem muito daquilo de que a governança, quando a gente começa a trazer esse aspecto, vira: ah, então vocês vão criar novas reuniões, agora eu vou ter mais papéis e responsabilidades que eu vou acumular, eu vou ter que criar vários processos, artefatos, planilhas, PPTs. E na maior parte das vezes o nosso trabalho é retirar essas coisas: retirar os PPTs que não fazem sentido, olhar para as reuniões que já estão improdutivas e torná-las mais produtivas, simplificar os papéis e responsabilidades para que todo mundo tenha clareza do que está fazendo, de qual é a direção, de qual é o caminho esperado. A governança acaba surgindo e emergindo de alguma forma na organização, porque as pessoas tentam trocar informações, trocar visibilidade, trazer à tona os problemas, os impedimentos — só que muitas vezes elas fazem isso de uma forma orgânica, onde as coisas vão surgindo e sendo criadas de forma pouco evolutiva, porque às vezes a empresa muda, mas o formato que foi definido para aquela reunião, para aquela forma de dar visibilidade de andamento dos projetos, dos produtos, não evolui ao longo do tempo com as mudanças que a empresa foi sofrendo. Então a governança vai existir em algum nível — até a empresa mais caótica do mundo vai ter algum nível de governança. O ponto principal é: essa governança funciona, ela te habilita a trazer inovação, ela te habilita a trazer mais resultados, ou ela é uma governança que talvez esteja te travando? Muitas vezes trazer mecanismos de gestão para a governança não é sobre trazer coisas novas, é sobre revisar as coisas antigas e fazê-las funcionar melhor. Existe muito essa questão do 'vamos criar coisas para monitorar, vamos criando os artefatos, vamos criando as agendas' — e aí, de repente, toda a liderança, principalmente, que precisa tomar as decisões com as agendas lotadas de várias coisas que tem que ficar discutindo, tem que ficar voltando, não vê efetividade de fato no que está sendo feito e deixa de discutir coisas importantes, porque tem 80 agendas na semana para falar de microgerenciamentos. Quando a gente fala de governança, tem muito medo também de entrar no microgerenciamento — ficar olhando, monitorando cada coisa — e, na verdade, o momento é de discutir quais são as rotas que estão sendo construídas, para onde a gente está indo, se é o melhor caminho, e conseguir ter essa visibilidade do todo, que com o tempo às vezes as empresas também vão perdendo. Um ponto importante que a gente acaba pegando em muitos dos clientes que a gente entra é que a governança acaba sendo muito local: eu tenho a minha governança junto com o meu time, a minha reunião ali com o meu time para falar do que realmente importa, do que está andando, do que não está — só que um dos pontos que eu mais reforço é sobre a otimização local, que a otimização local não leva à otimização global. A gente acaba pegando muitos cenários de times que performam super bem em termos de produto, entregam, têm produtos consolidados no mercado — mas quando a gente olha para o resultado da organização como um todo, ninguém consegue dizer se os ponteiros certos estão sendo mexidos. Então o que adianta a otimização local? Produtos extremamente robustos, tudo bem, o cliente daquele produto vai estar super atendido — mas e a organização como um todo?

E todos os outros produtos que estão compondo aquela organização, a gente não fala sobre isso. Então uma boa governança passa por rever não só localmente, mas olhar sistemicamente se a gente está indo para o rumo que a organização precisa, ou às vezes que a BU precisa. Ampliar essa visão local para ela ser um pouco mais sistêmica é um dos primeiros passos que a gente, como consultoria, traz, e que realmente tem mais efetividade — até porque ajuda na coordenação entre produtos. A gente sabe que existe dependência entre os produtos, e muitas vezes essas dependências são tratadas pessoalmente, no relacionamento. A gente vê pessoas muito boas em fazer relacionamento justamente para poder destravar essas dependências internas que acontecem entre produtos, mas a gente poderia estar falando de uma maneira menos pessoa a pessoa e mais empresarial, corporativa. Isso se repete bastante nos cenários: pessoas com relacionamento muito mais forte do que, às vezes, tecnicamente, para poder destravar problemas que poderiam ser falados de uma forma mais estruturada.

Isso não é ruim, mas ao mesmo tempo, se a pessoa que é boa de destravar tudo sai de férias, vai ficar tudo travado enquanto ela estiver de férias? Como é que a gente vai conseguir resolver isso? Pensando nisso: o que é uma boa governança? É uma governança simples, que traz visibilidade do todo, que tem esse olhar sistêmico não só sobre a visibilidade do todo, mas sobre como essas relações acontecem, fazendo a gestão de dependências quando elas existem, e que tem reuniões produtivas e focadas. Esse último ponto tem um grande peso: você, enquanto gestor, enquanto liderança, se está numa empresa em que todas as reuniões são produtivas e focadas, você tem visibilidade do todo e consegue gerir bem suas dependências — talvez você não precise mexer na sua governança nesse momento.

Agora, se você tem reuniões improdutivas, se precisa repetir mil vezes a mesma coisa que fala e cobra das suas equipes, se tem a sensação de que as pessoas não estão dando atenção a pontos que são importantes, se existem dependências hoje entre projetos e produtos que só são resolvidas quando uma pessoa única intervém, e não há um mecanismo para que as pessoas consigam ter autonomia dentro das equipes para se coordenar e resolver — aí, sim, faz sentido dar uma olhada nessa governança e em como ela pode evoluir.

Quando a gente fala de governança, está falando muito sobre organização, sobre identificar padrões e, muitas vezes, aplicar padrões — às vezes o padrão que funciona em um conjunto de equipes eu vou querer aplicar em outras equipes que ainda não têm esse padrão, porque tenho essa ideia de gerar mais alinhamento e consistência dentro da organização como um todo. Porém, como fazer isso sem tolher a equipe, sem fazer com que as pessoas percam sua autonomia, sua possibilidade de fazer diferente, de ter criatividade? É comum que as pessoas encarem: se eu vou botar um processo, um padrão, ou se eu vou modificar uma reunião da forma como ela acontece, eu vou tirar das pessoas a flexibilidade delas.

Em que medida isso de fato é oposto, e até onde a gente consegue conciliar essas duas coisas — manter autonomia, manter a flexibilidade, mas também trazer uma governança que é eficaz, eficiente para o dia a dia? Quando a gente está falando de governança, está falando sobre visibilidade e sobre o que estamos fazendo. Quando a gente está falando de autonomia das equipes, entra o como. E o como realmente precisa dessa liberdade para trazer a criatividade — o como estamos fazendo talvez seja a grande inovação. Mas a resposta que a governança traz é o quê, o que nós vamos fazer, ou aonde nós vamos chegar.

Quando a gente fala de governança em alguns clientes, em algumas estruturas, as pessoas enxergam como se você estivesse querendo discutir somente o como. Manter os times nessa liberdade do como eles vão fazer, mas levando a visibilidade de onde você quer chegar dentro desse tópico de governança — talvez essas sejam as perguntas, os motivadores, se a gente precisa refletir sobre o que está sendo usado dentro dessas reuniões, e o que realmente dá liberdade para o time, que são os comos. Mas levar para eles o onde você quer chegar. A governança traz muito esse olhar do onde a gente chega, e os times trabalham no como — que é onde você realmente precisa ter muita autonomia para ter criatividade, pensar fora da caixa, trazer propostas novas que saiam da rotina.

Essa parte do como não entra nesse processo quando a gente está falando de quais ponteiros a gente quer mexer. A gente está falando do quê e também do porquê — por que a gente quer fazer isso, para onde a gente quer levar a nossa organização. Agora o como, que são geralmente as iniciativas, os projetos, é muito mais flexível, e geralmente a gente não traz nesse nível de discussão durante essas agendas. Elas ainda acontecem dentro dos times, num nível mais operacional — mas é sobre manter a agenda nesse nível de discussão. E toda vez que a gente identificar que está entrando já nos comos, pode estar de fato tolhendo os times.

É um ponto de atenção que a gente deve pensar toda vez que estiver fazendo esses momentos de coordenação. O ser humano é soberano à ferramenta. Por exemplo, a gente gosta muito de trazer os OKRs como uma maneira de estruturar estrategicamente quais são os indicadores que a gente está perseguindo, o que a gente quer fazer para chegar lá. E com ele vêm também algumas boas práticas e artefatos que a gente usa para fazer esse acompanhamento. Mas o ser humano é muito soberano à ferramenta — a gente tem que usar o método a nosso favor. A gente gosta de trazer os OKRs como uma ferramenta estratégica para estruturar literalmente quais são as coisas que a gente precisa fazer e os ponteiros que a gente precisa mexer.

Com isso vêm alguns artefatos, algumas cerimônias, algumas boas práticas. Mas, como o OKR também é cultural, dependendo do contexto, eu não vou trazer tudo que tem nesse framework para colocar nos meus times — vou pegar o que realmente faz sentido, o que encaixa dentro da minha organização. Por exemplo, se aqui não faz sentido falar sobre papéis, mas eu já tenho pessoas que lideram esses objetivos, esses projetos em direção a algum KPI, então eu só reforço que essa pessoa precisa falar sobre resultado, sobre qual é o resultado daquela iniciativa que está sendo feita, como ela afeta esse indicador, se essa é a melhor coisa que está sendo feita. Então, em vez de falar necessariamente sobre o papel do líder, o papel do champion, eu vou falar: use essa estrutura, mas continue fazendo do jeito que você está fazendo.

A gente também simplifica muita coisa: pega o que realmente faz sentido e coloca, para que fique mais enxuto e factível. Sempre com o cuidado de identificar qual problema a gente quer resolver, e a partir desse problema pegar os melhores elementos do método — que é quase um cinto de ferramentas — e falar: vou usar essa ferramenta aqui, vou usar essa ferramenta ali. A gente fala muito sobre fatiar: fatiar o problema, fatiar a solução. Dá para fatiar inclusive a governança — posso me inspirar em frameworks e métodos do mercado, mas preciso ter o olhar crítico de entender o que dessa governança faz sentido para mim ou não.

Existe diferença na estrutura de um relatório, de uma ferramenta que eu vou usar para registrar o que preciso compartilhar, ou na estrutura de uma reunião — existe diferença quando eu faço um relatório que 300 mil pessoas vão ver e quando faço um relatório que 3 pessoas vão ver. Existe diferença na facilitação de uma reunião com 30 pessoas e uma reunião com 5 pessoas. A gente precisa entender qual é o tamanho da governança adequada para cada um dos contextos. E aí, no lugar da simplicidade, volta muito para o que eu estou querendo resolver com essa governança, qual é a minha satisfação atual, o que não está funcionando — o que, para mim, volta de novo no ponto do too busy to improve: se eu estou preocupado e ocupado demais com o que está imediatamente na minha frente, vou deixar passar outras coisas que não estão funcionando bem, só porque elas não estão gritando tão alto quanto aquela urgência que estou olhando.

E aí a gente fica preso nesse ciclo onde não olha para aquilo que mexe no todo, que traz essa visão sistêmica, que às vezes é uma alavanca muito simples de ser mexida — só precisa parar e olhar para ela com carinho. E, por mais que seja simples, não significa que seja fácil de executar. Ter clareza de onde se quer chegar e o que é mais importante fazer é um dos primeiros pontos. Não tem como achar que as pessoas sozinhas vão criar o que é mais importante de ser feito para a organização — existe também um momento, para que essa reunião flua, para que esse momento em conjunto seja significativo, de tomada de decisão. A gente pode criar diversos KPIs, organizar e falar 'essa é a visão de todos os KPIs que a gente precisa perseguir', mas se não tiver um momento de tomada de decisão sobre o que é mais importante de perseguir, a gente volta de novo para um cenário em que cada um persegue o que é mais importante para si, e não para o todo.

Isso não tem como fugir: a IA não vai tomar essa decisão por nós, sobre o que é mais importante. E às vezes a gente acaba se perguntando: como a gente define o que é mais importante? Geralmente, tudo o que a gente faz dentro das empresas cai em três cenários: ou estou fazendo alguma coisa para crescer, ou para manter os usuários satisfeitos, engajar e reter, ou para gerar monetização, receita — isso vem do framework do GModel, bastante usado pela Netflix. No último cenário, tudo que a gente faz acaba caindo numa dessas caixinhas. O que a gente gosta de falar também é qual é o direcionamento para agora, para os próximos três meses — definir um período é importante para não deixar tão aberto a ponto de querer perseguir tudo ao mesmo tempo.

Definir um período, como a fatia, também é importante para guiar o que é mais importante dentre tudo que é igualmente importante. Para o próximo período, por exemplo, vou focar mais em crescimento — então vou ter mais indicadores relacionados a crescer minha base, aumentar o market share, ter mais pessoas ativas, transacionando. Essa definição é muito importante para saber que, durante esse período, é isso que vai ter acompanhamento, e não cada um falando 'eu vou para lá, eu vou para cá'. Esse é um ponto crucial de tomada de decisão que a gente precisa ter para guiar esse fórum e essas boas discussões.

A gente falou de algumas premissas: além de uma governança boa ter essa questão da simplicidade, da visibilidade, do olhar sistêmico, das reuniões produtivas e focadas e da gestão de dependências, existem algumas premissas para que essa governança funcione. A primeira delas é que o como é de decisão da equipe — é a grande alavanca de autonomia, e ela precisa ser preservada. A governança não deve definir como as coisas vão ser feitas, ou como vou solucionar um problema; ela tem que definir o que a gente vai olhar para entender se estamos na direção certa. Além disso, para funcionar, eu preciso ter clareza de onde a gente quer chegar.

Eu posso e devo fatiar a minha governança de acordo com o contexto — adequar ao tamanho do desafio e ao tamanho da organização. Não adianta fazer copy and paste daquela empresa maravilhosa que não tem nada a ver com o seu contexto, mas que diz que funcionou muito bem lá. E eu preciso de tomadas de decisão que direcionem as pessoas, que tragam para elas esse foco.

Vocês já tocaram um pouco no assunto de métricas. A gente sabe que um bom uso de dados tem um potencial enorme para decisões mais embasadas, mais assertivas, e uma visão clara de onde a gente quer chegar. Mas a gente também vê nas organizações dois cenários: tem aquela organização onde tudo é mato, não tem dado para nada, não se sabe nem o que medir e por onde começar. E tem aquela outra empresa que mede tudo, absolutamente todas as coisas do mundo, mas talvez não saiba exatamente qual é o dado mais importante, o mais estratégico. Como é que a gente escolhe esses melhores dados para serem os nossos direcionadores, para termos clareza da direção que estamos indo e se estamos caminhando bem em relação a essa direção?

Esse cenário é muito real — a gente realmente tem cenários onde não há dado nenhum, e aí a gente acaba às vezes tentando criar um dado mirabolante só porque não tem outro, e também não é por aí. Às vezes é começar com o indicador mais simples que a gente tem, mas que endereça o problema que a gente quer resolver. E a gente às vezes tem organizações que têm muitos dados e ficam paralisadas pela quantidade de dados que têm, mas eles não estão selecionados. Aí volto no ponto de tomada de decisão: existem indicadores que são mais de monitoramento, indicadores de saúde do meu produto, que preciso identificar para saber se ele está saudável. Mas existem também alguns indicadores que mostram qual é o próximo passo de crescimento, qual é o próximo passo de transformação.

É importante identificar, dentre todo esse mar de informações, o que a gente está precisando naquele momento. Às vezes eu posso ter um indicador que está desajustado — é um indicador de saúde, mas está muito fora. Por exemplo, se eu tenho um problema muito grave na minha infraestrutura, que não suporta a quantidade de operações que um cliente está demandando, eu preciso provavelmente fazer algum movimento estrutural para aumentar essa capacidade. Aí, talvez, eu pegue esse indicador que estava desajustado, que talvez fosse mais de monitoramento, e transforme em alguma coisa que vai me direcionar: isso aqui vai habilitar meu crescimento, meu desenvolvimento.

É esse tipo de indicador que é mais importante de acompanhar no dia a dia com os times — não que os outros não sejam. Eu preciso monitorar a saúde do meu produto. Mas alguns indicadores, essa seleção do que é o próximo passo, é essencial para ter uma boa reunião. Senão, imagina: a gente já chegou em times que tinham 300 indicadores. Não eram 300 indicadores que eram só para olhar; como é que você toma decisão baseada em tudo isso? Não dá. A gente precisa selecionar poucos e bons. E como são essas seleções? Baseado em qual é o próximo desafio.

E esse próximo desafio está relacionado principalmente ao meu negócio, porque a visão de produto precisa estar relacionada também à visão do meu negócio. Esse é um ponto crucial para sair dessa paralisia ou tomada de decisão. E reforço: trabalhar com indicadores que a gente já tem é mais importante, principalmente para começar, do que sair criando um índice extremamente difícil de calcular, que no final ninguém vai conseguir medir constantemente — porque se não medir constantemente, também não vai funcionar. E complementando: quando a gente fala sobre indicadores que trazem o direcionamento do negócio, é importante não esquecer dos indicadores que precisam ser acompanhados mesmo que não estejam movimentando ponteiros.

Porque aí você consegue identificar qual indicador pode estar começando a ficar mais sensível, trazendo algum sinal de que o negócio não está indo bem. E você transforma esse indicador de novo nessa questão do fogo. Não é porque o indicador não está atrelado à mudança de rota do momento que ele não é acompanhado. Os indicadores são importantes, mas saber qual é o mais importante para aquele momento, para selecionar, para trazer os direcionadores de tomada de decisão, não significa que você não vai olhar para outras coisas — às vezes isso também pode acontecer, o indicador pode ficar meio perdido, não monitorado porque não era importante em determinado período.

E aí, de repente, quando você vai olhar de novo para ele, ele não está bom, ou está sendo um detrator para outras coisas que estão acontecendo dentro da companhia. Então, ter esse cuidado: não é porque o indicador não é o principal foco do momento, não está sendo focado em crescimento ou redução, que ele não precisa ser monitorado. Existe nessa visão dos indicadores uma necessidade de equilíbrio de curto, médio e longo prazo, e isso precisa ser refletido em como eu faço a gestão desses indicadores. Por exemplo, existem indicadores estratégicos, que são os indicadores de base.

Todo mundo na empresa sabe que a gente olha para eles, com uma recorrência, porque são os indicadores que mostram que a gente tem uma saúde e um crescimento saudável ao longo do tempo — geralmente com uma visão de mais longo prazo. Existem os indicadores das hipóteses que estou testando agora, das coisas que preciso validar, se vão ou não vão funcionar, se vão ou não alinhar a gente para a direção que a gente quer. Quando eu tento colocar tudo no mesmo pacotinho, no mesmo tipo de acompanhamento, no mesmo framework, muitas vezes essas coisas não se falam — não porque não exista conexão entre elas, mas porque o tipo de trabalho que faço para cada uma é diferente.

O tipo de acompanhamento que faço para cada um deles é diferente: às vezes vou querer olhar todo dia um indicador, porque ele é muito relevante e qualquer flutuação dele é um problema para minha organização; outros indicadores dá para olhar uma vez por semana, outros uma vez por mês, outros talvez uma vez por trimestre. Depende muito da natureza do negócio e do produto. O grande perigo é não ter clareza de que tipo de indicador é esse. Para começar, é preciso começar simples — evitar criar metas e métricas mirabolantes, difíceis de medir logo de cara. É olhar para aqueles indicadores que se conectam com o desafio priorizado, equilibrando com aqueles que são de base, de saúde, de crescimento.

E adicionando: a minha governança precisa ter a dimensão adequada para o tipo de indicador adequado. Às vezes a gente tem um cenário em que a empresa tem todos os indicadores financeiros possíveis e imagináveis — a gestão é maravilhosa nesse sentido. Aí você pergunta: e o que diz se o cliente está satisfeito, está usando, está querendo o produto de vocês? E aí dá aquele momento de silêncio — a gente também não tem essa visão complementar.

Como quebrar essa barreira de que, se estou falando de métrica, é tudo financeiro, e como trazer uma visão de cliente que complemente isso e gere esse equilíbrio entre os tipos de indicador que a gente olha? Desmistificar um pouquinho que tudo acaba em saldo e margem: quando a gente fala de indicadores, para a maioria de nós fica muito claro que tem a ver com geração de impacto financeiro — todos nós, de alguma forma, fomos educados a pensar assim. Talvez a maioria acabe impactando mesmo os indicadores financeiros, mas muitas vezes não é uma relação direta, às vezes é de consequência e não necessariamente de impacto direto. E muitos lugares acompanham literalmente coisas que só impactam o P&L.

O P&L é importante, claro que é, para tomada de decisão, acionista, board — é super relevante. Mas a gente sempre tem que levar em consideração que o acionista não é o cliente, ou pode até ser, mas o que sustenta o nosso negócio, quem no fim deixa ele de pé, é o cliente. Que tipo de métricas a gente poderia acompanhar também para fazer esse equilíbrio entre o que é importante para o business e o que é importante para o cliente? O que mais se vê por aí é o NPS. O NPS apoia, mostra o que está acontecendo do ponto de vista da visão do cliente em relação àquele produto — porém, às vezes o NPS não é suficiente.

Às vezes o NPS não é por produto, agrupa um monte de produtos juntos — quando a gente vai perguntar especificamente como está a visão do cliente para este produto, ele não tem, é geral. O NPS vai ser talvez um indicador que a maioria das empresas já tem consolidado, que traz um pouco dessa visão, mas existe o desafio de pensar quais são as métricas pelas quais o cliente nos escolhe. A gente está acompanhando essas métricas? Descobrir essas métricas é muito importante. Um exemplo é o iFood: quando a gente está olhando qual comida vai pedir, qual restaurante, existem algumas coisas que se leva em consideração — a quantidade de estrelas, o tempo de entrega, o valor do frete.

Isso são pontos relevantes de acompanhar, para saber se a gente está de fato se adequando ao que o cliente precisa. E a gente precisa fazer esse mesmo exercício para o nosso negócio, para ter justamente esse equilíbrio, porque o que sustenta no fim é a decisão do cliente. Entender isso como uma alavanca também: através de uma satisfação maior do cliente, a gente consegue ter a consequência financeira — e não é que vou vender para esse cliente e imediatamente vou ter esse resultado, é algo que muitas vezes necessita de um trabalho educativo mesmo. E aí entra outra conexão que a governança tem: às vezes a governança entra como um processo educativo, de lembrar as pessoas de pensar sobre algo que não está no automático delas.

Quando eu crio uma governança que às vezes introduz algo novo, existe uma intenção por trás, que é: estou tentando moldar um novo comportamento. Estou colocando uma pauta sobre satisfação do cliente, sobre o uso do produto, que não existia antes, que a gente não olhava de forma tão ativa e estratégica no dia a dia. Isso vai gerar um primeiro desconforto, porque não estou acostumado a pensar assim, a falar disso. Mas o mecanismo que tenho para garantir que as coisas vão mudar é a governança. Porque se eu virar para as pessoas e falar — e isso a gente já viu um monte de empresa fazendo — 'vou falar lá no início do ano sobre a nossa estratégia, customer centricity, essa é a nossa estratégia do ano'...

...e achar que isso é suficiente, que porque eu disse para as pessoas que elas têm que pensar no cliente, elas magicamente vão mudar o comportamento que têm há anos, e que vai contra toda a estrutura e fluxo de informação da empresa que leva elas para outro lugar — não vai acontecer. Às vezes a gente precisa de mecanismos novos, sim, mas eles têm sempre uma intenção por trás. Tudo que a gente coloca numa governança tem uma intenção clara, e se questionar sobre qual é a intenção, qual é o propósito de cada um dos mecanismos que a gente tem, é um habilitador incrível para questionar o status quo — porque isso a gente faz pouco, muitas vezes.

Às vezes a gente chega na empresa e tem gente fazendo o mesmo relatório há 20 anos, e pergunta para que aquele relatório existe. 'Ah, existe para o fulaninho.' Tá, mas o que o fulaninho faz com isso? 'Não faço a mínima ideia, mas toda semana eu entrego esse relatório para ele.' Então, começar a questionar esses mecanismos que já existem e abrir espaço para novos mecanismos que nos tirem do nosso modo padrão de operar. O que é a governança? Ela traz o quê, por quê, para quê. Se você não tem essa visão, o que você está fazendo, como está fazendo, está conectado com alguma coisa?

Está conectado com algum indicador? Vai mover alguma coisa? Qual é o propósito ali do que você está construindo? Se questionar sempre o porquê, o para quê, faz parte dessa mudança de pensamento, dessa construção estratégica que a gente sempre traz como provocação. Esse é o poder da visibilidade: quando a gente vê tudo que está sendo feito e por que está sendo feito, começa a levantar perguntas e questionamentos que talvez antes não levantaria. Começa a trazer algumas pautas relevantes, como: vamos falar sobre cliente, o que a gente está acompanhando aqui sobre cliente, que a gente não falaria; ou por que a gente está fazendo isso.

Esse é um momento crucial, que traz, quando a gente está junto olhando para uma direção única, falando com o norte, com um indicador a perseguir — a gente começa a ver que tem coisas que talvez não esteja discutindo. E tudo bem, pode ser uma decisão estratégica: não quero falar sobre isso agora, porque o momento do meu produto, da minha organização, é tal coisa. Mas fica muito mais consciente essa tomada de decisão, e mais participativa, porque as outras pessoas também sentem que têm o poder de trazer coisas que estão vendo lá na ponta, abrir para discussão: será que faz sentido a gente não estar olhando para esse ponto? Esse é o poder da visibilidade — todo mundo começa a questionar, a falar sobre, talvez, questionar o status quo, e desafiar se a gente está realmente fazendo as coisas certas.

Para fechar, um conselho para as lideranças e para as equipes que estão nessa jornada de ter muita coisa para fazer no dia a dia, focadas em urgências que atropelam o dia a dia e fazem com que não se consiga fazer uma melhoria contínua daquilo que se entrega, ou que estão insatisfeitas com sua governança, com suas reuniões, com a falta de clareza sobre dependência, sobre visão sistêmica: para quem se identificou com os problemas trazidos aqui, por onde começar?

Sempre volto pelo começo: qual problema você quer resolver com a governança. Se você se identificou com alguma coisa do que a gente falou, provavelmente se identificou com algum problema que hoje está vivendo. A partir desse problema — por exemplo, um excesso de indicadores — pensar em quais são os principais indicadores para acompanhar agora, e fazer esse primeiro filtro, essa primeira reflexão. Mas baseado em quê? No qual é o próximo desafio do meu negócio, e como esses produtos alavancam esse desafio. Identificar primeiro quais desses problemas você está vivendo vai ser o ponto-chave, a alavanca para começar as primeiras transformações dentro da sua agenda. E não é para ser trabalho a mais, é para trabalhar melhor — comece pelo que mais está doendo, e vá fatiando novamente para fazer essa transformação.

Para as equipes: questionar como elas podem ajudar a mover as coisas e a solucionar os problemas. Às vezes a gente fica esperando muito que venham as decisões, mas esse trabalho de pensar no como, de entender quais são as possibilidades, outras áreas, outros indicadores ou produtos relacionados com alguma solução — quem está muito com a mão na massa, envolvido no dia a dia, consegue trazer muito essa visão e organizar as coisas que tem para fazer, entendendo o que elas estão gerando de resultado, seja um resultado direto no indicador, seja a solução de um problema. Esse pensamento de se questionar sempre o que você está fazendo, para quê, e como você está fazendo, se isso realmente está gerando resultado, ajuda também o crescimento de carreira.