Ep. 242 - Desconstruindo os desafios do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um dos temas mais importantes para qualquer organização que busca resultados sustentáveis. Quem já participou de um planejamento estratégico provavelmente já sentiu que tinha muita gente ou que faltava gente, que as decisões foram baseadas mais em achismo do que em dados. O primeiro ponto a se pensar é quem realmente precisa estar presente. Existe o FOMO, Fear of Missing Out, o medo de não fazer parte, que leva a chamar a empresa inteira. Mas o que importa não é quais pessoas estão na sala, e sim quais informações e conhecimentos são necessários para a discussão. Um Head de Marketing, um diretor de comercial, um diretor de dados precisam estar apoiados com as informações da equipe deles, ou vale a pena ter rodadas menores para levar informações relevantes. O tempo de qualidade antes do planejamento é fundamental: é muito pouco produtivo ter um workshop de uma hora e meia com a expectativa de construir um planejamento estratégico completo. O trade-off é entre tempo de qualidade e o que se consegue extrair. É preciso ter clareza do objetivo e avaliar quem realmente deveria estar ali, principalmente quem tem as informações relevantes. Avaliar quais conhecimentos e competências são necessárias é mais importante do que avaliar quais pessoas são necessárias. O risco de tomar decisões estratégicas sem as informações corretas é de decisões menos assertivas, tanto em relação a onde se quer ir quanto aos caminhos para chegar lá. Bons planejamentos estratégicos têm uma análise prévia: análise de mercado, de concorrência, do setor, das tendências, do histórico. Isso diminui o risco da insegurança e traz embasamento nas decisões. Sem esse embasamento, surge o descasamento entre a ambição e a realidade da operação, e na hora do desdobramento da estratégia, os times rejeitam porque não fazem sentido com o que está acontecendo. O papel da métrica no planejamento estratégico é fundamental. O desafio é a interpretação e o entendimento do que é hoje e do que é tendência. Sem parâmetros, fica quase impossível definir a ambição. Dados nos ajudam a ser objetivos, a colocar o pé no chão, principalmente em discussões coletivas onde há divergências de opinião. Sem informações, não se constrói um bom planejamento, e a clareza para a execução se perde. Quanto mais a liderança reflete, refina e nomeia a direção que deseja seguir, mais fácil é o planejamento estratégico. Os melhores planejamentos são aqueles em que a liderança traz a visão, conecta com dados e convida a equipe a construir a partir dessa visão. Já vi planejamentos onde o gestor abriu mão de falar a própria visão, e a discussão ficou sem consenso, virando um planejamento de gaveta, desconectado do dia a dia e do futuro. O equilíbrio entre direcionamento e espaço para ouvir é essencial. Sobre inovação versus melhoria incremental: o que funciona é o entendimento profundo do momento da empresa. Empresas em fase de descoberta e crescimento podem alocar 10%, 15% ou 25% de esforço em inovação. Existem metodologias de definição de esforço financeiro e de tempo, e medidas de pesos entre objetivos de melhoria incremental e objetivos de inovação. Mas há momentos de consolidação e otimização, e está tudo bem. O erro é fazer o planejamento de forma inconsciente, puxando tudo para a zona de conforto. Fazer 100% dos objetivos na zona de conforto significa perder a zona do crescimento, a tomada de riscos e a inovação. Olhar para o passado é essencial. Seres humanos não conseguem tomar decisões baseadas em um ponto isolado; precisam entender a tendência. O passado existe para aprender com erros e acertos. Ciclos em que se pergunta o que se aprendeu no ciclo anterior evitam a repetição dos mesmos erros. Documentar e reaproveitar aprendizados é um dos maiores desafios para as equipes de planejamento estratégico. Muitas vezes a informação se perde e fica dependente de uma pessoa que está há muito tempo na empresa. Uma das grandes falhas observadas é dar muita prioridade ao mesmo tempo. Metodologias como o BSC, com muitas métricas, fazem os times se perderem. Limitar o número de objetivos e key results, como no OKR, traz sinergia e alinhamento. A prioridade deveria ser singular: definir o top 3, o top 5, e despriorizar o que não entra. Quem constrói o planejamento e sabe o norte tem informação suficiente para descartar outras iniciativas. As três dicas finais: primeiro, ter uma visão de futuro, de preferência trazida pela autogestão, com clareza e mensagem nomeada. Segundo, preparar-se e entender quais dados e métricas estão disponíveis hoje. Terceiro, visitar e ajustar a estratégia ao longo do ciclo, em etapas mais curtas, para não chegar ao fim e perceber tarde demais que era preciso mudar.