Ep. 293 - Planejamento Estratégico Além do Óbvio: como fazer diferente sem esquecer do básico

Planejamento estratégico é um tema que não sai de pauta e não sai de moda. Toda empresa, toda organização, em algum momento do seu ano, pelo menos uma vez, passa por um planejamento estratégico. Mas se uma empresa só fala de planejamento estratégico uma vez no ano, alguma coisa está errada. Toda organização passa por fases diferentes dentro de um planejamento estratégico, dificuldades e desafios diferentes. O objetivo é trazer, para além do óbvio, os pontos principais e cruciais para ter um planejamento estratégico de sucesso e transformá-lo em vantagem competitiva no mercado.

A pasteurização do planejamento estratégico é um dos problemas centrais. Muitas vezes, quando se pede a estratégia de uma empresa, o que vem é: quero aumentar o faturamento, quero melhorar o NPS, quero fazer inovação. Se você copia e cola isso para qualquer empresa, pode ser a mesma coisa. Será que faz sentido continuar focando em algo tão impessoal que não se adequa à realidade daquela organização? Ninguém vai dizer que não se olha para faturamento, NPS ou inovação, mas o quanto se perde quando isso não se transforma em algo profundamente conectado e customizado à realidade da empresa.

Esse feijão com arroz do óbvio, do básico, está sem tempero. Antes mesmo da pasteurização, há uma crítica: nesse momento de aceleração e de cobrança, existe um efeito de manada na correria, porque o concorrente está fazendo e a gente tem que fazer também. Mas falta fundamentos básicos de entendimento de estratégia. Às vezes, em discussões com diretorias executivas, com profissionais muito capacitados, mas com pouco tempo para pensar estratégia, as conversas vão muito rápido para o como, e o como não é estratégia. As conversas vão para o tático e para o operacional quando deveria se gastar mais tempo pensando estratégia. Falta o risco de assumir mais tempo para entender o diferencial da empresa, o diferencial do produto, qual DNA a empresa tem que vai levá-la a um lugar diferente dentro de uma estratégia competitiva. Olha-se muito o que o cliente está fazendo, mas pouco para quais são as próprias fortalezas e onde se diferencia. Isso deveria ser um óbvio, porque quando se estuda estratégia, deveria-se passar por esse caminho, e hoje isso vira exceção.

É preciso reservar tempo, fazer esse slack de agenda. Não à toa, muitos processos de planejamento estratégico levam a alta gestão para um off-site, porque realmente se precisa tirar essas pessoas do dia a dia para que de fato invistam tempo em pensar, em fazer esse olhar para dentro: como a empresa está, como o mercado está, como os números estão, quais são as ambições. Planejamento estratégico como disciplina tem todo um olhar para fora também, de benchmark, de concorrência, de tendências, mas isso é só uma camada do que se precisa olhar. O olhar para dentro precisa vir primeiro. Se a proposta de valor, o que a empresa é e o que quer entregar ao mercado não está bem definido, não adianta querer descer para o como, olhar para o benchmark ou para a tendência de mercado, porque não se sabe qual é o ponto de partida.

Em grandes corporações, era muito comum desenhar um grande plano estratégico para daqui a cinco, dez anos, e aquilo era revisitado de vez em quando, de vez em nunca. Isso tem que ser um movimento contínuo. Desenhar uma visão de longo prazo é importante, mas essa visão precisa ser continuamente revisitada, provocada, desafiada, para que se façam ajustes de rota. Tem muito material dentro de casa que não é aproveitado: os times têm projeções maravilhosas, visões de mercado, aprendizado do que deu certo e do que não deu, e tudo isso não chega nas diretorias executivas na hora de desenhar o planejamento. É justamente onde está o diferencial.

Um planejamento estratégico sem personalidade geralmente é reflexo de uma organização que não tem um DNA próprio. Tentar conhecer o mercado antes de conhecer a si mesmo vai ser pouco útil. É preciso conhecer melhor como se quer se posicionar, como se quer colocar os produtos, para que essas coisas sejam complementares. Um bom planejamento estratégico tem pilares complementares, não adianta largar alguns e focar em um único. E o planejamento contínuo precisa ser mais do que revisitado: o que importa é se o planejamento está evoluindo, se a empresa está aprendendo e mudando sua direção à medida que aprende, ou se está só seguindo o script definido no início do ano.

É comum que, quando uma equipe entrega algo que dá certo, isso passa a fazer parte do aprendizado consolidado. Mas quando a equipe faz algo que não dá certo, dificilmente esse aprendizado fica institucionalizado, porque vai sendo colocado de lado, ninguém fala muito sobre o que deu errado. Existe uma necessidade de não descartar os aprendizados que vêm dos erros, das coisas que não deram resultado, para não incorrer no mesmo erro de novo. São disciplinas que poderiam ser óbvias, mas que muitas vezes são negligenciadas.

Uma tarde de planejamento estratégico, quando bem feita, não é o resultado daquela tarde, é o resultado dos meses que a antecederam. Aquela tarde é a consolidação de tudo que se construiu antes: conversas, materiais, aprendizados, insights. Se se espera juntar todos os executivos numa sala durante quatro horas e sair dali com a solução mágica, isso não vai acontecer. Um off-site, um workshop, não deveria ser um evento único, mas vários encontros de maneira contínua, ainda mais se se fala de um plano estratégico construído para dois a cinco anos. É uma construção que normalmente leva tempo.

Planejamento estratégico, no final das contas, é sobre apostas. O output são apostas de negócio que se acredita que vão levar a um lugar de ambição que tem que ter sido definido. Olhar para dentro é tão importante: onde a empresa está, o que a diferencia, qual o valor que entrega ao mercado, onde está a vantagem injusta, onde mora o ouro. Quando essa visão interna está muito bem construída, então se concebe onde apostar. Essas apostas são sobre hipóteses: eu acredito que isso vai nos levar ao ponto B. Essas apostas vão gerar aprendizados, e por isso o planejamento estratégico precisa ter um lugar de governança, muito bem amarrado, onde constantemente se é convidado a olhar aquilo, revisitar o plano, identificar se as hipóteses de negócio estão de fato levando aonde se quer, e quais são os aprendizados que isso traz de volta. Se se simplesmente aperta o play e executa o script daquele planejamento de dois anos atrás, vai errar, vai ir para o lugar errado, porque se está negligenciando que as coisas mudam.

Há uma questão cultural no Brasil: falta cultura de documentação, de organização de raciocínio, de organização de materiais. Empresas multinacionais que vieram de uma cultura de documentação forte têm isso, mas sempre há resistência do time. Se se obriga o time a documentar por documentar, o resultado é uma redação mal feita, sem inspiração. A melhor forma de valorizar uma documentação é revisitá-la: na hora da definição de estratégia, no desdobramento para a tática operacional, na hora das mudanças, na hora das pressões.

Existe uma diferença muito grande entre uma mudança necessária, porque se revisitou o plano e o mercado mudou, e uma mudança que na verdade é uma reação a uma insegurança: a um player que entrou, a uma notícia do concorrente, a um comentário do investidor. Para entender o que é uma mudança necessária, é preciso definir no plano qual é o KPI de sucesso, o KPI que diz: vou persistir, vou abandonar, vou pivotar. Se não houver isso, fica subjetivo. No final do plano, é preciso dizer: o que vai me dizer daqui a três, seis meses, permaneça nesse plano ou mude de rota? Tem que ter um indicador que todo mundo concorde.

Muitas vezes, a mudança que chega no time não é uma mudança real, é uma insegurança que vem do investidor ou da diretoria executiva, que precisa crescer com margem, com EBITDA bonito para mostrar, e isso vai chegando no time como uma inspiração de inovação, quando a origem é outra. Não se conversa sobre qual é o share de inovação e qual é o share de business as usual. A maior parte do planejamento é business as usual, porque há uma meta. Em grandes corporações, especialmente com capital aberto, há obrigações de compliance, com investidor, com acionista, com múltiplas camadas de stakeholders. É preciso ter um plano que contemple um nível de segurança de que se vai chegar na meta. Tem uma camada de risco, de diversificação de carteira: uma parte conservadora, uma parte moderada. Mas inovação tem fracasso no seu processo, tem uma taxa de incerteza muito alta, então não se pode associar um projeto de inovação diretamente a uma meta de crescimento de 35% e um EBITDA alto. As metas de inovação estão muito vinculadas à velocidade, a quantas POCs se botou no mercado, com documentação de por que se escolheu essas POCs.

Na startup, o problema é diferente: há velocidade, flexibilidade, mas às vezes falta a experiência do tamanho dos problemas que podem acontecer sem controle. É muito comum a startup não ter a menor ideia do tamanho de uma multa de LGPD, do custo de um risco de compliance, que pode matar a empresa em 48 horas. Cada contexto tem sua característica, mas falta conexão de experiências entre a cultura da empresa pequena e a cultura da empresa grande. Em M&A, descarta-se muito a experiência das pessoas. A startup tem um preconceito de que organizar é vida de gente grande, e a big corp acha que a garotada não sabe de nada. Cada um precisa beber um pouco da cultura do outro.

Esse conceito se conecta com a ambidestria organizacional: de um lado, ser mais eficiente, organizar melhor os processos, manter a lojinha funcionando e cada vez melhor, aumentar poucos pontos percentuais na margem líquida, provar um ganho de faturamento. De outro lado, criar fôlego para a inovação. Se se quer dobrar o faturamento em cinco anos, não é fazendo aquilo que se faz hoje que vai levar lá. Mas fazer o que se faz hoje muito bem vai dar os meios para ter esse fracasso, para fazer apostas que às vezes vão ser experimentos. Inovação mora em muitos lugares: no processo mais eficiente que se descobriu, em algo que se está lançando no mercado. É o melhor dos dois mundos: foco na eficiência e fazer muito bem aquilo que se já faz, mas também o apetite ao risco, de se abrir para acertar, errar e descobrir outras fontes que vão levar a um crescimento de faturamento e de margem.

O planejamento estratégico é sobre aposta, e é necessário aceitar que vão existir erros, invalidações nesse processo. É preciso ter uma métrica de sucesso que todo mundo está alinhado, que mede o sucesso da organização. A maior parte do planejamento é sobre business as usual, mas é preciso deixar claro a fronteira: o que é business as usual, o que é inovação. Qual é o nível de apetite à inovação? Às vezes se fala de inovação disruptiva, cenários completamente diferentes, linhas de negócio que nem se sabe como operar, enquanto há coisas muito simples do dia a dia, resolver um processo, fazer uma automação, que nem se consegue tratar como business as usual porque está toda hora pegando fogo. Qual é o nível de apetite quando se fala de inovação? É a diversificação da carteira. E não adianta ter apetite sem fôlego: é preciso ter equilíbrio entre o que se quer declarar e como a organização opera hoje, o quanto de fôlego se tem para bancar os erros.

Quando se fala de inovação de forma geral, não se mede a inovação pela eficiência, se mede pela eficácia em primeiro lugar: é preciso resolver um problema, gerar um aprendizado. Depois que se entende a veia, que se acerta, aí sim isso precisa se tornar sobre eficiência, porque escalar a inovação também não é trivial. Vê-se muita empresa que cria sua garagenzinha de inovação, seus laboratórios, e os times descobrem soluções maravilhosas, mas depois não conseguem escalar. Entra-se no mesmo conflito do M&A: se traz um produto construído num ambiente de inovação e se tenta fazer operar dentro de um ambiente de big corp, com cultura tão diferente nos dois lados. O pessoal que vai receber o produto pergunta: cadê a documentação? Não tem. Chega num lugar que a empresa fica paralisada porque tem um bom produto na mão, mas não consegue escalar.

Os projetos clandestinos são uma realidade em contextos corporativos muito rígidos e burocráticos, onde existe pouco espaço para novas ideias. São inovações que acontecem por um teste e um risco calculado dentro daquela equipe, não é sair fazendo um negócio completamente do nada. É criar fôlego: uma equipe que tem metas, que está alcançando resultados, mas que dentro disso consegue criar espaço para testar novas soluções, trazer POCs que podem mudar o jogo e trazer aprendizado corporativo. Normalmente, num projeto de planejamento estratégico, quando se começa a desdobrar, surgem hipóteses e um ranking de hipóteses. Nem tudo dá para fazer, existem limitações. Alguns projetos têm um risco um pouco maior, não de risco financeiro, mas o risco de usar o tempo e não dar certo. O time se compromete a fazer o que tem que fazer e pede espaço para testar uma hipótese, uma POC, para trazer uma argumentação mais forte do que a que foi levada no planejamento. A grande maioria das vezes, esses projetos não só foram bem-sucedidos como foram muito bem embasados e entraram nos planejamentos oficiais da empresa, nos roadmaps oficiais.

É crucial que as equipes se tornem cada vez mais autônomas e envolvidas no processo de planejamento estratégico, não só para fazer acontecer, mas para gerar insumos, retroalimentar, cocriar esse planejamento. Uma das falhas do planejamento estratégico é achar que dentro de um corpo executivo se vai conseguir tomar todas as decisões necessárias para a empresa ter sucesso. É preciso que as equipes gerem insumos e cocriem.

Muitas vezes, o planejamento estratégico é um belo documento, um manpage desenhado por um time de planejamento estratégico, um PowerPoint super bacana e parrudo com sopa de letrinhas e siglas difíceis. Se se circular esse documento pela empresa, poucos níveis têm acesso. Além do óbvio, tem que ser um documento palatável para qualquer um, numa linguagem que as pessoas consigam se conectar. O que se sente muita falta é de um documento que, para além da beleza de um PowerPoint bonito, seja também um documento acionável, que ajude a tomar decisões, inclusive para priorizar se se vai ou não investir energia num projeto. Se o documento não está ajudando a tomar decisão, se as pessoas não entendem o que está escrito, já gera distanciamento. Tem que ser para direcionar, para ajudar a tomar decisões, para as pessoas olharem e se conectarem no dia a dia. Todo mundo tem que falar a mesma coisa sobre a estratégia da empresa. Se não estiver falando a mesma coisa, já tem um problema.

O desdobramento é outro ponto que se sente falta. O que acontece depois que o planejamento estratégico está posto? Desdobramento de estratégia é repetição. Apresenta-se, apresenta-se de novo, apresenta-se mais uma vez, e vai diminuindo o material, vai trazendo as pessoas para o entendimento. Uma experiência que surtiu efeito foi ter um one-pager da estratégia no início de todos os all-hands, como âncora. Conforme os times apresentavam números, resultados, destaques, se conectava cada projeto ao pilar estratégico correspondente. Ao longo dos meses, as pessoas começavam a dar feedback: estou entendendo o papel do meu trabalho na estratégia da empresa. Isso muda a cultura, muda o engajamento, muda a percepção de valor do próprio trabalho.

Para as lideranças que querem fazer melhores dinâmicas de planejamento estratégico, a dica central é: pense no planejamento como um processo colaborativo e contínuo, não como um evento. Normalmente, o planejamento estratégico é feito fechado em quatro paredes, de maneira top-down, e depois é comunicado para alguns. É importante fazer um momento para parar a máquina e pensar colaborativamente. Quanto mais multidisciplinaridade houver nessa sala, quanto mais visões e perspectivas, melhor. Não deixar isso só na mão da alta gestão e da área de planejamento estratégico. E fazer desse processo algo contínuo: a concepção das apostas, do diferencial, da proposta de valor, da análise de concorrência, não se resolve num off-site. É contínuo no pré, é contínuo no acompanhamento, na revisão do que foi definido. Cada empresa vai achar seu timing de revisão, mas o princípio é pensar nisso como um processo contínuo e colaborativo, com governança e acompanhamento.

O além do óbvio no planejamento estratégico é o líder adotar uma postura de mentor. O mentor precisa conhecer a disciplina, ter paciência, fazer dever de casa. O pre-work é um trabalho fundamental: pesquisas, resgatar com o time, entrevistas com o time, entender o que está acontecendo. É colaborativo: o líder domina a disciplina, faz o pre-work, e o time faz o pre-work dele. Cada um tem ação em grupo, em sala, apresenta sua área, seus desafios, seus materiais, seus aprendizados. É co-criado. Depois, se desdobra, se constrói e se acompanha com o time. Todo mundo da empresa, em qualquer nível, em qualquer área, pode trazer insumos valiosíssimos para o planejamento estratégico. E, antes de bater o martelo e começar o desdobramento, é fundamental chamar o pessoal que vai fazer acontecer e fazer uma sessão do que pode dar errado: o que a empresa não tem, o que está na frente mas não está sendo visto. A empresa é feita de pessoas, produtos e projetos são entregues e desenvolvidos por pessoas, e é preciso considerá-las.