Ep. 288 - Alta Performance sem Exaustão: o ponto de equilíbrio entre saúde mental, liderança e resultados

Hoje a gente está aqui para falar de alta performance, saúde mental e produtos digitais. O que essas três coisas têm a ver e como elas podem se conectar para fazer com que a sua organização seja melhor em resultados e melhor para as pessoas que trabalham nela também. Lucas Arthur, cofundador da Telavita, health tech especializada no cuidado de saúde emocional, atua há pouco mais de oito anos no mercado de saúde, desde a parte da intervenção até a gestão de riscos e prevenção do adoecimento. Akemi, psicóloga de formação, atua na área de pessoas na K21 e na Nowhere há quase cinco anos, apaixonada pelo tema de saúde mental, bem-estar e gestão.

Quando a gente fala de saúde mental e de alta performance, existe um certo paradoxo. Toda empresa quer alta performance, constrói equipes de alta performance, fala sobre performance com frequência muito alta. E todo mundo quer saúde mental, todo mundo quer estar bem. Mas, na prática, essas duas coisas realmente coexistem? Como é que a gente consegue equilibrar uma alta performance com uma saúde mental adequada para os colaboradores?

Na visão da Akemi, pode ser facilmente visto como duas coisas concorrentes, enquanto, na verdade, elas andam em paralelo. A alta performance e a saúde mental andam juntas. A partir do momento que você abre mão da saúde mental, a gente começa a perder performance. Existe uma teoria de 1911, muito relacionada à quantidade de estímulo que a gente tem. Para que a performance aconteça, a gente precisa de um nível de estimulação ideal. Esse nível não pode ultrapassar e gerar um estresse maior do que o indivíduo consegue lidar. Se ultrapassar esse limite, a gente começa a perder performance e não chega naquele nível ótimo de alta performance. Um indivíduo saudável é importante, mas um time inteiro saudável é mais importante ainda para chegar nesse lugar de alta performance. Ao invés de ter uma visão dicotômica, a alta performance caminha junto com a saúde mental.

Lucas complementa: alta performance não é ausência de pressão. Neurocientificamente comprovado que a gente precisa de um certo nível de pressão para alcançar objetivos de construção. Mas ela está muito mais relacionada à capacidade de produzir coisas, de produzir soluções, sem transformar esse método calçado na exaustão com o método de gestão. Muitas empresas operam até hoje sempre no limite ou acima do limite, desgastando um grupo de pessoas e assumindo que essa zona de overpressão é o ponto ideal. Ele não é. As empresas estão começando a entender que tem um custo humano e, talvez agora mais perceptível, um custo financeiro de operar nessa zona de pressão. O grande desafio é entender que existe um nível de pressão saudável e qual é esse nível para o meu ambiente, para o meu contexto, para a minha operação. É um ponto de equilíbrio dinâmico, relativamente sutil. A reflexão é como a gente deixa de tirar esse método de exaustão como modo de operação.

Estar no over é consumir a capacidade potencial futura. Se a gente está entregando para além o tempo inteiro, não é sustentável a longo prazo. Momentos de maior intensidade podem acontecer, mas de curto prazo, e depois a gente tem um momento de recuperação. O ser humano não consegue estar nesse estado de forma constante sem consumir a capacidade futura. Resultado sustentável a longo prazo tem que vir de uma forma nesse ponto ótimo, e não é sempre uma mesma fórmula matemática em um ponto fixo.

Enquanto ser humano, a gente é curioso, gosta de resolver problemas, tem satisfação em terminar um desafio. Mas existe um perigo na monotonia. Se a organização está pautada em continuar no mesmo padrão, mantendo o status quo, também não vai ter pessoas saudáveis. A questão dos extremos vai desde a organização que está com sangue no olho o tempo todo, cobrando cada vez mais, até aquela que vive uma monotonia. A inovação, a evolução, os novos produtos só vão acontecer em cenários onde existe um certo nível de incerteza e desafio, ao mesmo tempo desconfortável, mas que abre espaço para mudança real.

Diferentes ambientes precisam ser implementados simultaneamente dentro da mesma organização. O nível de estímulos que um time de vendas pode sustentar é muito diferente de um time de produto ou de inovação. O ponto de equilíbrio é dinâmico mesmo no mesmo período. Isso traz complexidade para entender quais são os indicadores, as respostas do que se colocou dentro do sistema e como lidar com os riscos que apresentam, seja risco individual, organizacional ou estratégico.

A percepção de sucesso em relação ao desafio é um fator que ajuda a sustentar o desafio durante mais tempo e aumentar a percepção de realização. Em um lugar de inovação, o que é o sucesso? Quais são os pequenos marcos que indicam que a gente está chegando mais perto? Não é somente o grande resultado, mas pequenos indicadores que levam o indivíduo ou o time a entender que está caminhando na direção correta. Isso traz realização, percepção de trabalho bem feito, retroalimentação, segurança e previsibilidade, mesmo em um mundo incerto.

Para uma empresa que precisa melhorar o suporte à saúde mental mantendo a alta performance, Akemi aponta: clareza de expectativa, definição bem clara do que é o sucesso, quais são os objetivos, o que precisa ser entregue, priorização. Isso traz equilíbrio ao indivíduo, diminui o risco de sobrecarga por falta de clareza. E a percepção de suporte real: minha liderança está chegando junto? Se eu precisar de ajuda, tenho a quem recorrer? Consigo pedir ajuda sem medo de ser julgado? Isso entra no tema de segurança psicológica. São quick wins que servem para qualquer cenário, de grandes a pequenas empresas.

Lucas observa que a grande parte dos problemas vai tendo fricção ou travando na falta de clareza do que é, aonde a gente realmente quer chegar, qual é a cultura. Existe também um papel do próprio colaborador: a pessoa precisa saber o ambiente onde está, se esse ambiente é condizente com o seu modo operante, com o que acredita para a sua vida, com o nível de pressão que sustenta. A reflexão do colaborador sobre se aquela atividade condiz com a sua essência, com a busca pelo equilíbrio da sua felicidade, que é extremamente subjetiva e exige autoconhecimento. Começa no indivíduo sempre, tanto o indivíduo líder, quanto o colaborador, quanto a cultura como organização.

O mercado está em plena mudança. A pandemia foi a primeira onda de transformação para a pauta de saúde mental, com isolamento social forçado, integração do ambiente de casa ao trabalho, grande crescimento de demanda e redução do estigma. A primeira onda foi de empresas que queriam acesso e achavam que dar psicólogos online resolveria tudo. Depois veio a segunda onda: preciso entender se está tendo efeito, em que nível as pessoas estão melhorando. E o ciclo mais recente é de gestão proativa: entender aonde estão os riscos, aonde vão se manifestar e ajudar quem já precisa. Empresas menores ainda olham saúde mental como benefício para atrair e reter talentos. Empresas intermediárias já entendem que tem risco, custo humano, custo indireto financeiro que se manifesta em afastamento, absenteísmo e presenteísmo. Empresas maiores já têm um custo muito claro e capitaneiam o movimento de gestão integrada.

A infraestrutura é composta por diversas frentes: o individual, o ambiente e o populacional, de forma conjunta. Cuidado certo para a pessoa certa no momento certo. Como tratar quem já está doente, entre quinze e vinte por cento das populações, que precisa de acompanhamento contínuo. Como entender quem pode estar na eminência de desenvolver alguma patologia. E como entender os padrões que causam esses adoecimentos dentro do ambiente. Para cada grupo de problemas, existem soluções diferentes, cadências diferentes.

Akemi traz a fala de Jürgen Appelo, autor da Gestão 3.0: uma pessoa insatisfeita com como a empresa funciona tem três opções: mudar a empresa, mudar de empresa ou parar de reclamar. Se você está insatisfeito, precisa fazer algo com isso. É essencial que a organização permita questionar, dê espaço e segurança psicológica para que o indivíduo possa modificar o ambiente. Os indivíduos que têm esse potencial vão conseguir modificar a empresa para um lugar mais saudável. As empresas que não dão esse potencial vão perder esse indivíduo, seja porque o concorrente oferece ambiente melhor, seja porque a pessoa cansou, seja porque vai adoecer e sair de licença. O único cenário onde a empresa sai ganhando é onde ela tem capacidade de evoluir e se modificar.

Se a organização não der o salto para o lugar de gestão e entendimento de quais fatores no ambiente estão deixando as pessoas doentes, não vai ser sustentável. Se não se resolve a causa raiz, as pessoas que forem para tratamento adequado vão entender que o problema não é elas, é a organização que não está mudando, e vão se movimentar. A jornada precisa passar pelo cuidado com o curto prazo, mas precisa ter a virada de chave para a empresa que entende saúde mental como algo essencial, não apenas como benefício.

Lucas destaca o conceito de alta performance sustentável. Alta performance num estado pleno de estresse, por quanto tempo? Que tipo de produção se quer? Uma produção a qualquer custo, trocando pessoas ao longo do tempo? Alta performance sustentável é uma troca entre indivíduos e organização, sustentada, com endurance necessária para criar coisas de alto valor ao longo do tempo. Também é importante destilar o problema: tem um grupo associado à disfunção do ambiente de trabalho e um grupo de riscos psicossociais inerentes à própria atividade. A Polícia Militar do Estado de São Paulo, com 150 mil policiais, já traz inerente riscos psicossociais pela natureza da atividade. A Gol Linhas Aéreas, com pilotos em horários alternativos e alta responsabilidade de vidas, também tem um grupo de risco dado. Separar o que é risco da atividade versus o que é risco causado pelo ambiente é muito importante para diagnosticar o problema.

Akemi compara o sofrimento psíquico a um quebra-cabeça. Cada aspecto da vida é uma pecinha. O momento em que se fecha com a última pecinha muitas vezes é quando se vê o quadro instalado numa crise, mas todas as pecinhas foram se montando ao longo do tempo. O trabalho pode vir como uma daquelas pecinhas, e às vezes o indivíduo entende que foi a última peça o único causador, mas não é. É um quadro multifatorial, que pode ter predisposição genética. É importante entender esse fenômeno como complexo, com inúmeros fatores. Muitas vezes é preciso ferramentar o indivíduo para que tenha maior autonomia e capacidade de lidar com situações de vida de forma mais sustentável.

No momento da seleção, é importante buscar o match entre o perfil do indivíduo e as necessidades da função. Botar uma pessoa super introvertida num papel comercial que precisa falar com 50 pessoas todos os dias pode gerar um custo emocional enorme, mesmo que ela performe bem. Será que vai ser sustentável a longo prazo? É o lugar que vai dar prazer e satisfação? Também é importante que a pessoa vivencie a cultura real da empresa, não apenas a cultura declarada. Se houver grande entropia entre cultura declarada e cultura estabelecida, começa-se com uma quebra de expectativas.

A NR1, norma regulamentadora que rege as práticas e obrigações do empregador no ambiente de trabalho, está adicionando fatores psicossociais ao grupo de fatores que precisam ser geridos. Uma empresa que emprega pessoas precisa agora, obrigatoriamente, mapear, estruturar e gerenciar seus riscos psicossociais. Vem como reflexo da inclusão do burnout como doença do trabalho, com CID, em 2018, reconhecido pela Organização Mundial da Saúde. A NR1 vem atropelando discussões sobre certificação de empresa promotora de saúde emocional.

Muitas empresas já faziam uma série dessas coisas e estão em esforço de organizar o que já se fazia. A grande maioria está tratando como mais um elemento de compliance. A Telavita é reticente a essa abordagem porque entende que tira a potência transformadora que a norma traz. A crença é que a norma vai empurrar a qualificação da demanda, trazendo mais recursos internos e entendendo que a saúde emocional é um fator de gestão total: identificar, estruturar, mensurar, realizar e agir sobre esses fatores. Existe uma tensão no mercado entre euforia e corrida de última hora para se tornar compliance.

As empresas que tratam a NR1 apenas como compliance provavelmente, no longo prazo, não vão ver o resultado e serão forçadas a olhar para isso de forma multifatorial. A mensagem final de Akemi: a pergunta não é se a empresa se importa com performance ou saúde mental, mas a empresa precisa se preocupar com as duas juntas, porque a adequação não precisa vir só pela NR1, mas porque se preocupar com resultado de negócio é olhar para saúde mental também. Uma vez que abre mão disso, vai bater na linha de resultado de negócio, seja por turnover, perda de conhecimento ou custo de substituição de talento. É preciso mexer de forma sistêmica dentro da empresa.

Lucas encerra: adaptabilidade é uma palavra muito forte para empresas que querem sobreviver sendo competitivas. Para lideranças, não terceirizem a saúde mental só para o indivíduo. Entendam como forma sistêmica e o papel dentro desse sistema. Alta performance não é só de pessoa resiliente que aguenta pressão por muito tempo, mas é sistema de trabalho que são mais responsáveis com pessoas que se tornam produtivas. Liderança do futuro não é só o trabalho que ela entrega, mas o ambiente que ela cria para que esse trabalho seja entregue. Não dá para terceirizar ou ignorar o fator de saúde emocional, mas ao mesmo tempo não se preocupe: tem soluções, tem legislação, tem muita empresa fazendo isso muito bem. Com comprometimento e interesse de fato, é possível construir ambientes de trabalho mais saudáveis.