Ep.2 Leadership Club - Liderança e Inovação em Mercados Super Regulados

Verônica Taquete é engenheira de computação pela UFRJ e CEO da Maravi, empresa de tecnologia focada no mercado de capitais brasileiro. Desde a faculdade, empreendeu em diversas frentes, de sistemas de pagamento para celular a consultoria em qualidade de software, até se apaixonar pelo mercado financeiro. Franco Lampin é cofundador e CTO da 180 Seguros, formado em ciência da computação pela USP, com passagem por Stanford e cinco anos no Nubank, onde colaborou com o crescimento exponencial da empresa antes de sair para construir a seguradora do zero com tecnologia interna. O episódio do Leadership Club aborda como liderar e inovar em mercados super regulados, como o de investimentos e o de seguros, em um cenário de dinheiro mais escasso, o chamado inverno das startups.

Verônica conta que, em 2023, a Maravi olhou para o mercado de gestoras de fundos de investimento e de patrimônio e identificou um gap claro entre a necessidade do mercado e a oferta de soluções tecnológicas. A equipe se colocou a meta de entregar uma plataforma completa em seis meses, prazo que parecia absurdo. A meta era entregar no dia 1º de janeiro de 2024; a entrega aconteceu no dia 15, com uma margem de erro de apenas 15 dias. Verônica atribui o resultado à crença no impossível, à montagem de um time super produtivo e à capacidade de enxergar e aproveitar a janela de oportunidade.

Franco explica que, ao fundar a 180 Seguros, ele e seu sócio perceberam que o mercado de seguros estava ficando para trás enquanto os sistemas bancários se modernizavam. A ideia foi construir uma seguradora do zero, com tecnologia dentro de casa, para melhorar a distribuição de seguros no Brasil, atuando em modelo B2B2C, fornecendo serviços de seguro para os clientes de empresas parceiras. Hoje a 180 atende dezenas de empresas e milhares de consumidores.

Sobre a relação entre regulação e inovação, Verônica defende que, em mercados regulados, não há desvio nem meio termo: a regulação faz parte do dia a dia e, na verdade, traz oportunidade. Muitas gestoras que operavam de forma puramente manual buscam tecnologia justamente para atender às demandas regulatórias, que são tantas que se tornam impossíveis de gerenciar sem a eficiência da inovação. Franco complementa que a regulação no mundo dos seguros é fundamental para garantir a confiança do cliente e a solvência da empresa, como no caso do capital regulatório, que exige que a seguradora tenha um montante alocado para garantir pagamentos em caso de sinistros. A 180 precisou montar um time com pessoas que tinham décadas de experiência no mercado para entender como uma seguradora funciona, mas isso não impede a inovação. A base regulatória é inegociável: todo relatório contábil enviado à SUSEP precisa ser impecável, e qualquer erro é corrigido imediatamente. Mas, com essa base sólida, a empresa pode correr e inovar na ponta, oferecendo uma experiência fluida para parceiros e consumidores finais.

Franco destaca um ponto crucial: muitas vezes, em empresas com sistemas legados de 10, 20 ou 30 anos, as pessoas atribuem ao regulador a impossibilidade de inovar, quando na verdade o sistema da própria empresa não conseguia fazer aquilo. Na 180, com uma folha em branco, a equipe descobre que muitas limitações eram viés e inércia de experiências passadas, e não restrições reais do regulador. Quando algo realmente está proibido, a empresa conversa com o regulador para propor inovação. Verônica reforça que a mentalidade do time precisa ser de profundo conhecimento do mercado e da regulação: ninguém na empresa pode se esconder atrás de um papel técnico isolado, porque mercado e regulação tangenciam tudo o que a empresa faz.

Sobre a questão da senioridade, Franco explica que, como CTO de tecnologia sem conhecimento prévio de seguros, ele precisou trazer pessoas com senioridade no setor que quisessem inovar, mas que não conseguiam nas empresas tradicionais com sistemas legados. A 180 criou uma mescla de cultura entre quem vem do mercado com décadas de experiência e quem traz a mentalidade de startup. Verônica, por sua vez, conta que, ao começar a atender gestoras, passou meses alocada dentro de uma gestora para viver e respirar o dia a dia do negócio, entendendo-o profundamente.

Sobre a prática de entregar soluções parciais, o que Verônica chama de fatia consumível antes do bolo inteiro, ela relata que, no início, a Maravi ofereceu um arcabouço em que o sistema validava limites e regras, mas delegava ao cliente a responsabilidade de interpretar e parametrizar a regulação. Hoje, a empresa oferece um pacote completo que absorve o monitoramento, a interpretação, a implementação e a geração de evidência. Essa evolução mostra que não é preciso entregar a solução perfeita de primeira; faz parte do processo construir e incrementar.

Franco aborda a gestão de risco como prática central na 180, herdada da natureza do negócio de seguros. Ele descreve a abordagem de mapear conhecidos, conhecidos-desconhecidos e desconhecidos-desconhecidos, identificando onde a empresa pode errar e onde os riscos são inaceitáveis. O papel do manager é acompanhar esse mapeamento e garantir que toda a empresa saiba quais riscos existem, mesmo que alguns sejam aceitos por ora. Franco ressalta que criar regras para tudo, engessando o processo, fecha mais inovação do que o próprio mercado regulado.

Verônica descreve a cultura da Maravi como baseada em autonomia e cabeça de dona. Cada pessoa abraça um pedaço do problema e o resolve de ponta a ponta, independentemente do papel formal. A própria Verônica, como CEO, dedica o tempo predominantemente a vender o produto, mas se houver uma infestação de baratas no escritório, seu papel será matar baratas. A empresa opera com o conceito de Dev Full Cycle, herdado do Netflix: dos 40 colaboradores, 35 são do time de produto e tecnologia, que são tratados como uma coisa só. A remuneração é em modelo de partnership, alinhando o crescimento da empresa ao ganho individual.

Franco complementa com a prática de autonomia com contexto, inspirada no modelo do Netflix. Ele deixa claro ao time as poucas restrições inegociáveis, como o nome dos microserviços e a linguagem Clojure, e libera o restante. Ele mantém a agenda aberta para qualquer pessoa da empresa, quebrando a distância entre fundador e colaborador. A 180 tem um ritual semanal em que todos os managers conversam com todas as pessoas, criando um ciclo de feedback que permite identificar desalinhamentos e, quando necessário, reorganizar times. Franco também alinha os interesses pessoais de carreira com os interesses da empresa, por exemplo, colocando uma pessoa apaixonada por IA em um time que trabalha com IA.

Sobre lidar com pressões de clientes em cenários B2B, Verônica explica que a Maravi trabalha para quebrar o ciclo negativo de escalada. Quando um cliente chega quente, a prioridade é resolver o problema no calor do momento, sem buscar culpados. Depois, com a temperatura baixada, a conversa vira sobre como evitar que o problema se repita. Franco relata que, ao longo de cinco anos, a 180 foi calibrando fóruns, canais de comunicação e a estrutura de times para isolar áreas mais reativas de áreas mais proativas, controlando a ansiedade da equipe quando um cliente grande muda o roadmap. Quando um cliente trunfo chega, a empresa anuncia a importância dele para todos, e a equipe se motiva com o impacto do trabalho.

No encerramento, Verônica diz que a quantidade de problemas que não funcionam bem ao redor é reconfortante: mercados infinitos com oportunidades de fazer melhor. Franco, com cautela, lembra que empreender no Brasil é difícil e que, se não acertar, pode-se ficar com dívidas enormes. Ele conta que saiu do Nubank pré-IPO para fundar a 180, uma decisão que misturou coragem, curiosidade e um pouco de prepotência, mas que se baseou na convicção de que o problema do mercado de seguros era grande o suficiente para justificar o risco. A mensagem final é que, mesmo em mercados super regulados, é possível inovar com agilidade, e que o incômodo com a situação atual pode ser o primeiro passo para empreender, ainda que seja intraempreender dentro da empresa atual.