Ep.3 Leadership Club - Liderar na escassez: aprendizados entre varejo, mercado financeiro e startup

O tema do episódio é explorar como liderar em cenários tão diversos, do mundo corporativo clássico ao ecossistema de inovação, e o que é o básico bem feito independentemente do lugar. O CEO de uma startup não tem muito glamour, mas deve exercer basicamente três coisas: a definição da visão e perseguir essa visão, fechar negócios e remover obstáculos do seu time. Dentro de uma startup, às vezes o CEO precisa descer em papéis mais operacionais, o que ficou conhecido como Founder Mode. Mas se você, como CEO, estiver entrando em uma reunião onde vai definir o tom de azul de um botão, essa é reunião de outra pessoa. O tempo do CEO é um ativo muito precioso para fazer essas três coisas.

Já numa posição de liderança de uma grande organização, você precisa entender que o seu time são os seus pares. O grande problema da maior parte dos executivos é que ele fala do seu time em relação à sua torre, só lidera pra baixo. A liderança é construída de forma horizontal. Eu era superintendente de inovação do Banco Carrefour. Meus pares, o meu time, era o diretor de segurança da informação, o diretor de arquitetura, o diretor de infraestrutura, mas não só dentro do time de tecnologia, como também a diretoria de compras, a diretoria jurídica e etc. Você precisa entender que um time no campo, com 11 jogadores, precisa de um goleiro, precisa de um lateral, precisa de um atacante, precisa de um meio campo. Se você faz um time de especialista só com goleiros, a sua torre vertical não vai trazer resultado.

A carreira é diversa: começou em tecnologia, passou por inteligência de mercado, planejamento estratégico e inovação, assumiu posição de conselho, foi professor, autor, podcaster. Não existe ainda a faculdade de inovação, assim como não existe executivos de inovação. São aposentados. É uma carreira relativamente nova. Quanto mais você sobe, mais você precisa entender como as coisas se conectam e fazer acontecer. Tem um básico bem feito que é respeitar o seu time e desenvolver os seus pares, liderar para baixo, para o lado e para cima, na essência do livro Team of Teams.

O melhor exemplo de construir relação sincera com pares foi quando cheguei ao Banco Carrefour. Diferente de quando comecei a inovação na Leroy Merlin, onde já tinha quatro anos de casa e todo mundo me conhecia, no Banco Carrefour meu capital social era igual a zero. O meu chefe me conhecia do processo, o chefe do meu chefe me conhecia do processo, e uma pessoa de RH participava do processo. Na primeira semana, a agenda virou um tétris. Diversas pessoas que eu não fazia a menor ideia de quem eram vinham se apresentar. E no finalzinho da reunião, eu também apresentava minha ambição como framework de inovação que gostaria de implantar no banco. E terminava dizendo: se você tiver um problema, lembra de mim. Porque, no fim do dia, inovação é sobre resolver problemas reais de pessoas reais.

Durou três reuniões. Na terceira, uma das POs do banco, Karina Pavanelli, falou: eu tenho um problema para você. Eu falei: ótimo, você vai fazer desse seu problema uma chamada pública de startups no mercado, e dentro de dois a três meses a gente deve estar com a solução sendo testada. Ela levantou e saiu rindo da sala, porque sabia que seria impossível dentro da estrutura. No fundo, eu imaginava que seria impossível também. Mas o que eu fui fazer foi viver o processo do banco e descobrir quais eram os anticorpos da inovação. Os anticorpos da inovação não têm nada pessoal, é tudo processual. O banco já faturava bilhões, já tinha todo um time montado, era super eficiente, provavelmente no top 10 do Brasil em receita por colaborador. Eu estava introduzindo um corpo estranho, o corpo da inovação, ali no banco.

Mapeei os anticorpos da inovação: 17. É um belo backlog para começar. Eu estava falando de jurídico, de compras, de segurança da informação, de LGPD, de engenharia de dados. Todas essas pessoas, de alguma forma, impediam que a gente conseguisse fazer um projeto de inovação acontecer no prazo que a gente gostaria. Levou quase seis meses para o primeiro projeto. Reuni os 17 numa sala e fiz a pergunta que tem resposta óbvia: a gente tem convicção de que a gente quer inovar? Ninguém levanta a mão e diz não. Apresentei o processo tal como eu vivi e, baseado num apetite de risco pactuado com o C-Level do banco, falei como a gente vai reduzir essas etapas. No início, tudo tinha que começar em compras, tudo tinha que ter três cotações e o SLA era 20 dias úteis. Já começava quase com um mês de trabalho. Pactuamos que, dentro do apetite de risco, não precisava passar pelas três cotações e não precisava começar em compras. Tirei 20 dias úteis. O contrato padrão do jurídico tinha 22 páginas bicolunadas, termos em latim e multas milionárias. Para entregar a uma gigante de tecnologia, perfeito. Para entregar a uma startup, não fazia sentido. Fizemos um novo contrato do Banco Carrefour. Hoje o contrato está escrito com uma técnica chamada Visual Law, tem seis páginas e está com iconografia, desenhinhos que explicam a cláusula. Se eu der para os meus filhos, eles conseguem entender o contrato do banco. Não resolvi um problema só, mas habilitei o banco a fazer inovação. E isso se faz trabalhando com os pares, porque não impus como deveria ser compras ou jurídica. Trabalhei em conjunto com eles para construir novos processos, de modo que a inovação pudesse ser incorporada ao DNA da companhia.

Sobre a diversidade de cenários, a Leroy Merlin tinha uma pegada de gestão mais descentralizada, um paradigma de abundância. O grupo Carrefour e o Banco Carrefour são cenários de escassez. Quando a gente olha o extra muros, companhias acabaram destruindo a maior parte do valor em cenários de abundância. No momento de cenário de abundância, quando você tem dinheiro sobrando, equipes grandes, é nesse cenário que a gente acha que pode parar de inovar. E aí corre o risco de ser engolido pelo concorrente ou por um player de nicho. São os casos emblemáticos: Kodak, e outros. Intra muros, a Leroy Merlin, como varejista, sempre viveu na escassez. As margens do material de construção são muito baixas. Cimento, a margem é perto de zero. Mas quando você está vendendo uma cortina e uma almofada, tem um pouquinho mais de margem. O segredo, nesse momento de escassez, é ser criativo e não perder nunca o foco de resolver problemas do cliente.

Varejista, de uma forma geral, por causa de uma disciplina chamada trade marketing, virou um grande real estate de gôndola. O varejista negocia com a indústria, a indústria compra o espaço, negocia número de promotores em detrimento de um volume de compras. Isso polui o coração do negócio e o cartão de visita com o cliente. Quando a gente vai comprar um produto, a primeira coisa que tem que olhar é característica de uso, e depois característica de escolha. No universo da Leroy Merlin, tinta: vou pintar uma parede, um portão de metal, uma madeira. Me interessa saber pra que serve a tinta. Dentro do tipo da tinta, me interessa a escolha, que é marca. Portanto, não se deve fazer a loja baseada em marca, porque marca é característica de escolha, não característica de uso. A Leroy Merlin se destacou nesse cenário de escassez por fazer isso e chegou em primeiro lugar do ranking do varejo físico. Depois, resolveu fazer omnichannel, que é um varejo sem fricção entre os canais. Preço é fricção. A Leroy Merlin unificou gama, preço e estoque, e ainda é o único varejista que publica o seu estoque no site. O planograma da loja, quem é dono, é a Leroy Merlin.

O formato de gestão de um banco é absolutamente eficiente, também é um cenário de escassez. Nunca se pode contar com um orçamento enorme. Inovação, quando se olha para uma empresa digitalmente transformada, como o caso do Banco Carrefour, o principal objetivo era aumentar o throughput das squads e resolver as dores das funções corporativas. Quanto mais escasso ali for o recurso, mais isso vai obrigar a ser criativo na busca de soluções.

Uma liderança que foi moldada na escassez é diferente de alguém que, da noite pro dia, passou de 20 pessoas a liderar 200. Quando vem a primeira rodada de layoffs, vários líderes não sabem lidar com isso. Varejo, tradicionalmente, traz essa escassez natural. O Banco iFood traz esse DNA de varejo e de eficiência que não se encontra no mercado.

Na startup, existe um playbook: toda startup que vai passar por uma rodada de investimentos, se não tiver minimamente um cara de tecnologia, nem passa pra segunda fase. Tecnologia não é terceirizável em uma empresa nativamente digital. O braço direito é uma pessoa de tecnologia, com quem se discute o plano estratégico, os pivôs. O braço esquerdo é absolutamente comercial, porque a companhia precisa escalar rápido. Complementa-se com um financeiro para fazer a boa gestão, esticar o runway, e uma pessoa que saiba pilotar a visibilidade no mercado, um marketing digital. Com isso se forma o time coração, e o restante tem que entrar como OPEX. Vê-se founders cederem ao impulso de crescerem o time muito rapidamente, e vem um baque na cabeça porque o series não é fechado no timing previsto. Headcount não é sucesso. Na transformação digital, o líder do passado se orgulhava de ter um time de 100, 200, 300 pessoas. De repente vira um centro de excelência que cede pessoas e recursos para squads funcionarem. Isso atrapalha o processo de transformação digital. O que importa é o KPI que se alimenta, o OKR que se consegue mexer, e do lado da startup é crescimento, venda, dinheiro, resultado.

Tive uma CFO que me ensinou o termo corte de unhas de gastos. Assim como no ser humano, na empresa também tem que ser contínuo. Quando assumi a startup, tinha um dinheiro X para usar durante um ano. Deixei rodar alguns custos para entender se faziam sentido. No segundo momento, cortou-se tanta coisa que o runway inicial de um ano virou dois. Havia um escritório na Oscar Freire, mas a necessidade de trabalhar dois dias presencial e três em home office, sendo que a gente podia estar alocado dentro do escritório da investidora, foi um custo cortado de forma brutal que ajudou a esticar o runway. Tem otimizações de cloud e uma série de coisas. Aquele dinheiro que parecia super curto vira um cobertor mais razoável, mas precisa ter a mentalidade de escassez.

Sobre IA, não se quer discutir se é ou não uma tendência. Quem já está no mercado financeiro sabe que esse troço já está instalado há mais de 10 anos rodando em modelos de risco. Mas hoje popularizou, já passou da curva, já crossing the chasm. Vê-se muita gente gastando dinheiro, fazendo projetos incríveis, e não resolvendo nenhum básico bem feito. Quando estava na Leroy Merlin, fui responsável por trazer um projeto que é a prima pobre da IA. A Leroy Merlin não tinha dinheiro para fazer propaganda no Jornal Nacional, mas estava nascendo a LIA, Leroy Merlin Inteligência Artificial. Nascia de uma forma muito básica, para resolver a primeira necessidade dos clientes: ligar pro call center e saber se a loja vai abrir e que horas. Essa primeira IA, baseada no Watson, ainda nada de generativa, funcionava muito bem. Treinava-se, capturava-se mais respostas de clientes que não tinham sido resolvidas, complementava-se a base de conhecimento. O grande problema é que a gente tem muito medo de transferir, ainda que temporariamente, as credenciais para a IA performar ações por nós. Pouco antes de sair da Leroy Merlin, testava-se a LIA conectada ao SAP HCM, o sistema de RH. A LIA batia no SAP HCM com as credenciais do usuário, fazia a pergunta e trazia a resposta em tela. Dez dias de férias. Não precisava saber login e senha do SAP, não precisava saber onde dentro do menu. A IA fazendo isso está cheio. Hoje a gente é a maioria de agente. Um agente que vai dizer: entre no sistema tal, vá no menu, clique no botão. Não. Dez dias. LIA, marque minhas férias a partir do dia 10 de julho. Férias marcadas. Isso tem ganho de produtividade real. Ser um manual dentro de um agente que fala em linguagem natural não tem ganho de produtividade tão grande.

Para ter ganho efetivo de headcount, é preciso começar a conceder as credenciais de forma temporária para a IA performar coisas por nós. Um primeiro ganho feito no Banco Carrefour foi um processo de Merchant Data Cleansing. O segundo maior motivo de ligações ao call center era entender ou contestar um valor da fatura. Com uma startup e IA, trouxe-se o nome fantasia das empresas. Não aparecia mais na fatura Arcos Dourados da Felicidade, aparecia McDonald's. Isso resolveu um problema real. Tem-se visto também copiloto de desenvolvimento, usando V0 da Vercel ou Lovable para fazer pequenos sites ou aplicações. Mas a redução de headcount, principalmente em tecnologia, ainda demora um pouco. Hype é parte do jogo, vai bater no CTO, vai bater no cara de inovação. Já se viu gastando mais em projetos cabulosos que não estão mexendo ponteiro.

Nuvem é outro hype. Três, quatro, cinco anos atrás, era meta de todo CIO, todo CTO, ir 100% para a nuvem. Até que vem uma contra-tendência: a repatriação de servidores. Não sai em relatório da PwC, não sai em relatório do Gartner, mas é uma enorme tendência. De CAPEX, de repente se tem um OPEX gigantesco, facílimo de ser instalado, porque alguém deixa uma query rodando à noite e vai consumir cloud. O boleto vai lá na casa do chapéu. As pessoas têm vergonha de assumir que precisam voltar um pouco para trás, encontrar um balanceamento de 60/40, 70/30, e ter dor ainda on-premises para aplicações que não são críticas para o cliente na ponta. É um alerta grande. Em dólar, normalmente em dólar, é uma lata rodando que vai ser cobrada em dólar.

IA não é nem tanto uma inovação disruptiva. É uma infraestrutura. A gente vai, em algum momento, parar de falar disso, assim como parou de falar de energia elétrica e de internet. Todo mundo precisa falar que está usando IA de alguma forma, mas essa nem era a parte mais relevante do business. Queremos inteligência artificial para quê? Não sei. É um pedaço da aplicação, não é um fim em si.

Para quem está vivendo um cenário de escassez muitas vezes pela primeira vez, a dica é focar no problema. Na medida em que você estiver resolvendo problemas, você está fazendo a coisa certa. Na dúvida, segue por esse caminho. Se a ferramenta que vai utilizar para resolver o problema é IA ou não, se é cloud ou não, tanto faz. No meio da trajetória, vão acontecer erros, porque é inovar. A gente precisa ser mais condescendente com esses erros e expor mais esses erros. Uma liderança que esconde os seus erros está estimulando que todo o time faça a mesma coisa. Cometi erros enormes na carreira de inovação, especialmente no início, e hoje conto, não com orgulho, mas para que as pessoas cometam erros diferentes. Quando começou a estimular a inovação na Leroy Merlin, havia seis categorias de ideias: melhorar a vida do cliente, produtos e serviços, processos, contas e resultado, sustentabilidade, e melhorar a vida do próprio colaborador. A sexta categoria virou o mural das lamentações. De mil ideias que apareciam no portal, 990 eram dessa sexta categoria. Isso em si poderia ter matado todo o programa de inovação, porque havia 990 ideias com pessoas por trás com a expectativa de que aquilo fosse ser acolhido. Cuidado com o risco de colocar o individual acima do coletivo. Não é sobre não empatizar com a necessidade individual, que é válida, mas como não fazer com que isso vire um ruído incontrolável. É sobre expor os erros, até em palco e holofote, de forma natural, para que possa ser discutido pelo time. Senão, o risco é que a todo instante se esteja levantando o tapete e varrendo sujeira para debaixo dele, e a carreira, o negócio, tudo se torne insustentável. As duas dicas: continua focando no problema, e ao tentar resolver problemas, se algo der errado, não tenha medo de compartilhar com o time, com o ecossistema, porque minimamente o que você está fazendo é transmitindo a experiência para que outras pessoas não cometam o mesmo erro.