Ep. 160 - Metas: Desvendando sua Verdadeira Utilidade

Este episódio do Love the Problem aborda o tema das metas: sua verdadeira utilidade, efeitos colaterais e boas práticas de implementação em organizações. A discussão envolve metas individuais, coletivas, OKRs, bônus, motivação intrínseca e extrínseca, governança de resultados e a relação entre estrutura organizacional e definição de objetivos.

Quando falamos de metas no geral, de objetivos e direcionamentos, há benefícios possíveis: resultado, clareza sobre o que as pessoas precisam buscar e onde a organização quer chegar; colaboração, fazendo com que as pessoas trabalhem melhor de forma conjunta; e motivação, envolvendo as pessoas com mais energia para construir resultados, produtos e serviços. Porém, antes de definir metas, é preciso reconhecer que resultado está na base da criação de qualquer empresa. Muitas pessoas são contratadas sem ter ideia de qual é o resultado mais importante ao qual contribuirão. Quando essa consciência falta, a definição de metas individuais vira subterfúgio para garantir que um resultado grandioso seja alcançado, gerando os primeiros efeitos colaterais nos modelos de gestão.

A decisão de estabelecer metas pode partir de quem dirige o negócio ou do grupo responsável por ele. É fundamental analisar se as pessoas na organização têm consciência do resultado e se possuem características compatíveis com trabalho orientado a metas. Há pessoas que não conseguem trabalhar bem com metas e outras que precisam delas. Equipes extremamente criativas podem ter sua criatividade inibida pela definição de metas, enquanto outras precisam de metas claras para ter senso de direção e fomentar a coordenação do trabalho. O primeiro ponto é: para que se define a meta e para quem? Faz sentido para todas as pessoas ou só para algumas? Para todas as equipes ou só para algumas?

Outra reflexão importante é o tipo de trabalho. Metas são sistemas de motivação. A motivação intrínseca envolve propósito, autonomia e excelência; a motivação extrínseca olha por recompensas e punições. Em trabalhos repetitivos, cenários previsíveis, processos estabelecidos onde se busca otimização de eficiência, uma meta baseada em motivação extrínseca funciona, pois as pessoas buscam algo fora do trabalho para se motivar. Uma recompensa, bônus ou remuneração variável serve como incentivo. Já em trabalhos criativos, onde se vê utilidade no trabalho por si só, a meta pode não levar aos resultados desejados. Daniel Pink, em Motivação 3.0, cita estudos em que a produtividade caiu ao invés de aumentar quando se aplicaram sistemas de metas baseados em recompensa em contextos de criatividade e inovação.

A carga cognitiva necessária para executar o trabalho também muda a perspectiva. Trabalhos do conhecimento que exigem carga cognitiva menor podem se beneficiar do estabelecimento de metas como fator estimulante. Com ferramentas como o ChefGPT, a carga cognitiva diminui e a pessoa tem estímulo para alcançar metas maiores. A falta de autonomia para escolher como alcançar a meta é outro fator crítico: impor uma meta sem dar liberdade para a pessoa encontrar maneiras inteligentes e criativas de alcançá-la tira toda a motivação. A autonomia é escassa; a falta de autonomia é abundante.

Muitas vezes, ao tentar simplificar a mensagem do resultado final para as pessoas da companhia, cai-se em armadilhas: colocar métricas sem que as pessoas entendam o motivo real por trás delas, sem autonomia para questionar se aquela é realmente a meta que deveria ser colocada. A pergunta central é: tem um jeito certo ou um jeito disfuncional de criar metas? Criar metas relacionadas a tarefas em vez de ao resultado buscado é um erro comum.

É preciso entender e respeitar o histórico de cada organização. Toda organização foi construída com base em algum sistema que até certo ponto funcionou. Se a empresa não está enxergando um problema com seu sistema de metas, não é alguém de fora que vai chegar e dizer que está tudo errado. O primeiro passo é entender o que está funcionando e o que não está, e a partir do que não funciona, traçar caminhos de melhoria. Em consultorias de OKR, é comum encontrar cenários onde já existe um sistema de metas e as pessoas querem criar um sistema de OKR paralelo. Se estão resolvendo problemas diferentes, com propósitos e intenções diferentes, é possível fazer as duas coisas conviverem, desde que haja clareza sobre o motivo de cada sistema. Um caso concreto: um cliente grande tinha metas e OKRs simultaneamente. As metas funcionavam bem para eficiência interna, operacional e financeira, mas não atendiam a frente de inovação e a perspectiva de médio e longo prazo. A solução foi desenvolver a ambidestria de conectar ambos os mundos, gerindo cada tipo de projeto com o sistema mais adequado.

A definição de metas traz consequências e efeitos colaterais. As pessoas se adaptam a sistemas de metas, especialmente com recompensa atrelada. Isso pode ser bom para controlar comportamento, mas ruim se oportunidades de negócio são perdidas por enviesar as pessoas em metas predefinidas. Para mitigar, usam-se metas relativas e flexíveis: balizar ao próprio desempenho no mesmo período, crescer acima da média de mercado, permitir revisitar e alterar metas conforme o contexto muda. Isso traz consciência sobre os valores praticados. Outro efeito colateral é na cultura organizacional: metas podem trocar cooperação por competição, visão de longo prazo por curto prazo, e impedir transformações que levam anos porque gestores são cobrados por metas que vencem no fim do ano. Pessoas estressadas, ansiosas, depressivas são consequências não medidas que afetam a produtividade no período seguinte, virando uma bola de neve.

Casos práticos ilustram os problemas. Em uma empresa, matar o monolito virou meta corporativa e funcionou porque estava conectado ao resultado. Em outra, uma planilha de entregáveis do ano compunha a meta coletiva, mas gerava rigidez: se o mercado mudava, as pessoas ainda estavam atreladas àquela lista porque o bônus era mais importante que a adaptação. A solução foi tornar trimestral. Em outra empresa, ao diagnosticar metas individuais, percebeu-se que a maioria eram tarefas desconectadas do resultado maior da organização.

Sobre bônus e remuneração variável, as seis regras das recompensas do Management Reel trazem boas práticas. Não prometer antecipadamente o quanto se vai distribuir de bônus, porque as pessoas passam a viver com a soma base mais variável e entram em modo de defesa quando algo impede a remuneração. Dar recompensa de forma pública e não privada, o que exige sistema de confiança e ajuda a mitigar injustiças. Distribuições coletivas de ganha-ganha incentivam colaboração. E, acima de tudo, recompensar comportamentos e não apenas resultados: quando a recompensa está associada a um resultado, a pessoa busca atalhos para alcançá-lo mais rápido. Em sistemas de atendimento, por exemplo, a meta de atender várias pessoas gera comportamentos disfuncionais como manter muitas abas abertas. Recompensar comportamentos fortalece a cultura e é mais duradouro. Se a pessoa colabora porque quer o bônus e isso dá resultado para a empresa, qual é o problema?

Sobre objetivos e direcionamento, é essencial envolver as pessoas de forma minimamente colaborativa, ouvir, e olhar de forma sistêmica e não local. A empresa não entrega resultado para a empresa; as áreas precisam colaborar. Um olhar de métricas é a base, mas depende do nível de maturidade: para quem nunca trabalhou com dados, uma métrica meio já traz transformação. A discussão sobre métrica meio versus métrica fim é importante, mas o ponto é começar a tomar decisões por números, fatos e argumentos, não apenas por opiniões.

A perspectiva das pessoas é crucial. Será que, ao explicar os negócios e os resultados importantes, as pessoas não poderiam se apropriar de técnicas como OKR para definir entre elas metas e resultados, emergindo das próprias equipes em vez de serem impostas por uma torre de controle? No Ateliê de Software, a distribuição de lucros acontece duas vezes por ano: apura-se o lucro e um percentual é destinado às pessoas, que definem entre si a melhor maneira de distribuir. O critério de geração e de distribuição é das pessoas, estimulando cultura de feedback e transparência. A estrutura organizacional também está intimamente ligada à definição de metas: mudar a estrutura pode ser mais eficaz que cascatear metas em áreas que só dão suporte.

A coerência entre o que se promete e como se gere a empresa é mais importante do que qual sistema é certo ou errado. Se a empresa é coerente em dizer como funciona e as pessoas aceitam, a regra do jogo está clara. Mas é preciso equilibrar prosperidade: atrair profissionais adequados e dar resultado sustentável a longo prazo. Quando uma das duas coisas não funciona, é hora de questionar o modelo de gestão.

Sobre governança: declarar metas e explicar não é suficiente. É preciso acompanhar de forma que as pessoas participem. A governança — papéis, responsabilidades, rotinas e artefatos — é o que difere OKR de qualquer outro modelo de gestão de resultados. Governar 10 OKRs é muito diferente de governar 500 ou mil. A complexidade associada à quantidade de metas traz reflexões e limitações. Há uma busca crescente por simplicidade, foco e clareza: fazer menos para conseguir fazer mais. Metas individuais, na prática, viram microgerenciamento e complexificam a governança enormemente.

O grau de incerteza na definição de metas aumenta conforme se desdobra do resultado organizacional para metas individuais. Se já há risco de não ler o cenário com clareza no nível organizacional, desdobrar para metas individuais é adivinhar demais o futuro. Existe um meio do caminho: metas coletivas, para áreas, para equipes, onde o grau de incerteza ainda é gerenciável. Metas individuais são um jeito de fazer plano, virando gestão dirigida por planos na forma de metas.

Para quem precisa cadastrar meta individual em sistema, a sugestão é estabelecer bem as metas colaborativas maiores, mais estratégicas, e copiar e colar para todos no sistema. O encerramento traz a reflexão de primeiro entender qual é o problema que se quer resolver e encontrar pessoas que enxergam esse problema junto, o que facilita descobrir caminhos e prioridades. O tema é complexo, depende do contexto das organizações e das pessoas, mas é instigante e pouco discutido. Querendo ou não, metas e objetivos também podem nos tornar profissionais melhores, mas é preciso respeitar as pessoas ao adotar abordagens com letras e objetivos claros.