Ep. 281 - Gestão de pessoas baseada em dados: como dar bons feedbacks e desenvolver seu time sem deixar de fazer uma gestão humanizada?

A gestão de pessoas baseada em dados é um dos grandes desafios das empresas na atualidade. A cultura brasileira ainda é pautada por feedbacks subjetivos, momentos de desenvolvimento de pessoas e gestão de carreiras baseados em achismo, feeling e intuição, com poucas vezes pautados em fatos e dados. Existe um movimento de tornar esses processos cada vez mais baseados em dados, sem esquecer o lado humano, as relações e a gestão humanizada.

A LG Lugar de Gente, HR Tech brasileira com 41 anos de história, atende mais de 3 milhões de usuários em 2.200 empresas, chegando a 7 milhões de vidas quando se conta dependentes. A plataforma integrada na nuvem possui mais de 25 módulos que fazem a gestão de todo o ciclo de vida do colaborador, permitindo acesso contínuo aos dados ao longo do tempo. O objetivo é ajudar as empresas a extrair o máximo potencial das pessoas, mantendo a pessoa certa no lugar certo e no tempo certo.

A visão sobre people analytics é instrumentalizar o líder, não criar uma área de analistas de dados isolada. Com o advento da inteligência artificial generativa, não se precisa mais de relatórios padronizados: o líder faz a pergunta sobre o que está acontecendo na equipe e a ferramenta constrói uma análise rica baseada nos dados. É importante ressaltar que ferramentas feitas para people analytics são treinadas para não inventar correlações sobre dados de pessoas, garantindo confiabilidade. Dos 2.200 clientes da LG, entre 10 e 12% utilizam efetivamente uma solução de analytics, sendo empresas inovadoras e startups, o que indica muita oportunidade de adoção.

Um dos grandes desafios dos líderes é ter tempo para fazer a gestão das pessoas. Muitos estão no dia a dia resolvendo problemas, em salas de guerra, sem tempo para conversas de troca e feedback. A IA poderia ajudar, mas o líder precisaria intencionalmente parar e usar os dados para entender a situação de cada pessoa do time. É preciso evoluir os processos internos de gestão e conectar as pessoas, especialmente líderes, a entender esse potencial.

A analogia com sistemas de CRM é útil: assim como se usa dados do cliente para melhorar o relacionamento, o ativo mais precioso das empresas são as pessoas, mas em geral não se usa os dados delas. Os dados percorrem todo o ciclo de vida: recrutamento, onboarding, resultados, turnover, absenteísmo, saúde financeira, saúde mental, engajamento. Com plataformas integradas, é possível ter em tempo real informações que antes levavam meses para ser consolidadas. A IA permite ler dados desestruturados, mas com a ressalva de que ferramentas não específicas para people analytics podem criar correlações falsas.

No recrutamento, uma boa prática é olhar as pessoas que têm a melhor performance em uma função na própria companhia e dinamicamente estabelecer o perfil a buscar, em vez de usar um job description estático. Em uma empresa de telefonia com 3 mil lojas, o perfil ideal do gerente da loja no Rio de Janeiro é diferente do da Bahia ou de Goiânia, pela região, cultura e ticket de venda. A IA já sugere perguntas em entrevistas dinâmicas e busca referências, mas a decisão final deve envolver olho no olho, dinâmicas e alinhamento cultural.

Sobre feedback, o timing é essencial. Estudos mostram que a memória diminui muito depois de 15 dias, e o feedback estruturado anual se torna uma ferramenta de julgamento em vez de desenvolvimento. Quando a pessoa se sente avaliada, entra em modo defensivo e neuralmente não consegue se desenvolver. O maior desafio é transformar na cultura o feedback como ferramenta de troca e confiança. O reforço positivo é gravado de forma mais forte neuralmente, mas a maior parte das pessoas leva um apontamento de melhoria para um lugar de desafio. Há aspectos culturais a considerar: na Holanda, por exemplo, falar não é problema, enquanto no Brasil há dificuldade com isso.

Na LG, o processo de feedback não está vinculado ao processo de remuneração, porque isso cria um ambiente fake em que todos se colocam na média. O desempenho é medido por metas e resultados, mas a parte comportamental e de desenvolvimento precisa ter frequência e estar desassociada da remuneração. A empresa possui um aplicativo de feedback que permite que pessoas deem feedback umas às outras, publicamente ou individualmente, e aquilo entra para uma base de conhecimento da companhia. Um caso concreto: uma gestora que estava há muito tempo na companhia vinha recebendo feedbacks diretos do CEO sobre seu potencial. Após meses, ela resolveu um problema de cliente de forma inteligente e recebeu um áudio de parabéns. Ela respondeu que estava precisando daquele reconhecimento depois de tanto tempo. Nos últimos três meses, ela se tornou outra profissional. Os tesouros estão na organização; é preciso identificá-los e dar voz.

Uma companhia descobriu que estava perdendo profissionais e, nas entrevistas de desligamento, o principal elemento verbalizado era: não tive feedback. Ao medir a frequência de feedback, identificou-se que os líderes diziam que davam, mas os colaboradores diziam que não recebiam. Isso mostra a importância do employee listening com fatos e dados para melhorar o ambiente e tornar o RH estratégico.

Todo feedback precisa gerar vontade de mudança, vontade de movimento. Se a pessoa não sai com a vontade de fazer diferente, foi apenas uma crítica, não um feedback. Os elementos de um bom feedback incluem: não falar da pessoa, mas da situação e se funcionou ou não; trazer fatos e dados que ajudem a pessoa a se conectar com a situação; fazer uma proposição ou sugestão; e dar a oportunidade para a pessoa co-construir a solução. A pessoa precisa acreditar que está recebendo o feedback porque o outro se importa genuinamente com ela.

Sobre a estrutura linguística, estudos da Harvard Business Review de mais de 30 anos mostram que o feedback deve ser sobre as ações funcionarem ou não, não sobre o valor da pessoa. Um exemplo prático: em vez de dizer que alguém é prolixo, trazer o fato de que em uma reunião de uma hora, 55 minutos foram usados só na apresentação, e propor resumir os três pontos principais em 30 minutos, deixando 30 para discussão, perguntando se faz sentido para a pessoa. O pesquisador Robert Kegan, no livro Imunidade à Mudança, mostra que apenas cerca de 4 em 10 pacientes cardíacos mudam a rotina mesmo quando ouvem que, se não mudarem, vão morrer. O feedback estimula à mudança, e o cuidado é garantir que ele não chegue como crítica, mas com dados e fatos.

É fundamental que líderes também recebam feedback e atuem sobre ele, mostrando ao time que agem nos próprios pontos de desenvolvimento. Sem desenvolver a liderança, não adianta esperar que os liderados evoluam. A maior causa de desligamento voluntário, segundo pesquisa da Gallup, é o relacionamento com a liderança direta. O alinhamento de expectativas entre profissional e liderança é um dos principais pontos de insatisfação.

Para monitorar equipes de forma estratégica, não basta olhar no retrovisor quando a pessoa já saiu. É preciso ter monitoria ativa de elementos que indicam problemas antes de perder a equipe: uso de ferramentas de feedback, reconhecimento de colaboradores, movimentações, promoções, performance. Às vezes um líder é considerado bom, mas não incentiva o desenvolvimento das pessoas do time, e elas ficam estagnadas.

Os primeiros passos para uma gestão baseada em dados são: ter os dados consistentes e disponíveis em tempo real; ter uma ferramenta tecnológica, hoje facilitada pela IA generativa; e, o maior desafio, criar a cultura de utilização e adoção. Se o CEO usa a ferramenta nas agendas e comunica à companhia, ele é um sponsor que fomenta a cultura. No onboarding, em vez de um processo padrão cheio de burocracia, é possível adequar a experiência ao perfil do profissional, mantendo o nível de engajamento que ele tinha ao aceitar a proposta.

Para usar dados em melhores feedbacks, a pergunta inicial é: o que vai me mostrar que cheguei lá? Qual é a evidência de sucesso? Para equipes de venda, é fácil: venda, lucro, taxa de conversão. Para outros profissionais, é preciso definir o critério de sucesso. A intencionalidade na busca por dados permite transformar dados em engajamento, que por sua vez vira evolução para as pessoas, a organização e os resultados. O desafio central é transformar dados em engajamento, mantendo o fator humano, o olho no olho, o interesse genuíno na evolução do indivíduo, que nenhuma ferramenta substitui.